導語：CTO訓練營***季已經圓滿收官，作為一個學習分享和社交的平臺，CTO訓練營提供的不光是知識分享，還有一個屬于技術管理者的人脈圈子。結課之后，***季學員提交了畢業設計，來對四個月以來的學習進行總結與回顧，部分論文由CTO導師進行點評和打分。

 不同階段CTO的職責變化  楊光 卡斯柯信號集團研發經理

CTO作為企業技術團隊的***，既要兼顧技術成長又要兼顧組織管理。組織管理通俗的講就是建設團隊，技術成長的目的是技術選型，兩者最終目標是完成目標，都是為完成目標服務的，脫離了完成目標單純的講技術成長和組織管理孰輕孰重是沒有意義的。

建設團隊、技術選型、完成目標三者構成了技術負責人的三項基本職能，創業的不同階段，技術負責人的角色不同不過是這三項職能的偏重點不同罷了。

1，創業的起步階段的技術管理

創業的起步階段，技術團隊的人數一般小于20人。這個階段的技術負責人的角色可以叫CTO，也可以叫技術總監，但實際上的職責更偏向于技術領頭人。

完成目標在這個階段最重要，幾乎可以說是技術領頭人的唯一目標。這個不是由技術決定的，而是由創業企業本身的特點來決定了。要么生存要么死，企業生存就是完成企業經營目標，相應的技術團隊就得全力以赴完成技術目標，毫無疑問。

建設團隊則可以最簡化為招人，人招進來往需要的坑里扔就行，因人設崗也成為一種實用的方式。所以，比較常見的錯誤或者是誤區是因為沒有做好人力資源規劃，常 招進來不合適的人，或者需要人的時候沒有。所以，在這個階段技術領頭人是個多面能手就顯得非常重要。簡單來說，就是企業技術缺什么，CTO得自己沖上去做。換句話說，成功度過此階段的創業企業通常都因為有一個萬金油CTO。

這個階段技術領頭人怎么招人，又招了什么樣的人進公司，看起來都是為了完成目標，卻間接奠定了一家公司的技術文化。這是很多起步階段的CTO和CEO容易忽略的問題。

在這個階段，風險比較高的其實是技術選型技術管理。一方面CTO在此事要全副精力來完成目標，給技術選型的時間和精力比較少，另一方面，此時的技術選型，奠定了一家企業未來的技術方向，也就奠定了技術團隊的組成，可以說其實技術管理才應該是CTO的唯一目標。 

總結一下，在起步階段，企業需要CTO的角色是完成技術目標完成目標，技術工作的特點需要CTO的角色是技術選型技術管理。

平衡這兩者成為衡量一個CTO是否成功的標志。技術選型怎么選，國內各路大牛有很多成熟的經驗，也能給你整出很多論文來。但在創業企業，簡化為兩個結果：1）技術領頭人自己會什么選什么；2）業界流行什么選什么。前者還是回到前面黑體字，不用管什么技術合適，公司只有他最懂，就他合適。但是，如果CTO不是企業創始人，這對公司的風險就非常高：CTO技術很牛，但不合適公司怎么辦，換還是不換？后者則相對保險一點兒，但業界到底流行什么？

所以，一種技術選型的方式是看人才市場行上有什么人，公司能找到什么人，看團隊的能力來定技術。

這么說吧，這個階段完成目標完成目標的質量決定了企業是否能生存，團隊建設建設團隊技術選型技術管理則決定了企業生存下來后是否能順利的度過下一個發展階段。

2，創業的發展階段的技術管理

創業的發展階段，技術團隊的人數一般大于20人，小于100人。這個階段的技術負責人的角色應該是技術總監，職責上準確定義應該是研發總監。在技術管理的三項基本職能里，技術總監的主要精力應該在建設團隊。

技 術總監必須及時轉變自己的職業定位，從沖在前列的技術領頭人，改為在后面指揮的技術總監。很多技術負責人在這個階段無法及時調整自己的角色，成為了技術團 隊發展的拌腳石。市面上有很多針對技術領頭人轉型為管理崗的培訓，適合于大企業里技術領頭人的成長課程，對創業企業來說，其實也需要。

相對建設團隊，技術管理這個階段的重要性也許沒有變化，緊急程度則大幅度降低，基本上保持應需而變即可。即，技術總監需要根據公司業務的發展，實時的監測技術，確保技術沒有成為瓶頸。

在這個階段技術選型應該充分認證，需要根據公司的業務方向來確定，而絕對不可以再根據技術總監的技術能力或者團隊的技術能力來選型，而是根據業務決定技術，由技術決定團隊。

 

在此階段，完成目標并非就可以忽略，而是說，技術總監如果能做好團隊建設建設團隊，完成目標就是水到渠成的事情。技術目標達成應該是技術總監的間接任務，而非直接任務。技術總監是依靠他的團隊來完成技術目標，而非自己。

3，創業的穩定階段的技術管理

創業的穩定階段，技術團隊的人數一般大于100人。所謂穩定階段，不過是相對穩定罷了。這個階段的技術負責人可以勉強成為CTO了，或者企業對技術負責人的角色定義是CTO還是技術總監，體現了對技術負責人的不同定位。

如果是技術總監，技術負責人的角色和發展階段類似。差別在于在發展階段，技術總監眼里的團隊應該是所有人，而在穩定階段，技術總監眼里的團隊更多的是團隊里的中堅力量，而無法兼顧所有人了。

 

如果是CTO，在這個階段，他的角色的主要職責應該回到完成目標，此時的完成目標已經不僅僅是完成目標完成目標，而是開發目標完成目標：這家企業未來的技術目標是什么？技術目標由業界的技術發展和企業自身的產品目標綜合決定，背后是企業的經營目標。所以，實際上此時的CTO和CPO、CEO、CFO等關心的問題應該是一致的，不過是不同職能關注的角度不同罷了。

一些CTO在這個階段還沉迷于技術，無法關注到企業的經營目標，就不合適了。

回到技術本身，這個階段CTO如 果是企業從起步階段就在職的，那么他應該也必須去參加一些管理課程，改變自己依靠經驗做事也能成功的習慣。這種管理培訓，并非一定要學習一些管理理論工具 意識，而是時刻警惕自己思維固化。另一方面，他應該盡量接觸更多的同行業不同行業的人，開拓思路，協助企業更好的發展。

綜上所述，對于創業公司來講，CTO名義上有T，但實際上隨著團隊的增加，角色偏重的不同，CTO并不能很好的掌控T了。此時，前兩個階段打下來的技術文化才真的決定這家企業的技術、技術氛圍。

導師點評：51CTO 副總裁&CTO 陳德勇
評分：B
評語：CTO的職責始終未變，只是關注點在發生著變化，而這個關注點就是***化或者***化履行他職責的的一系列思考和動作。