知道格瓦拉的人大多把格瓦拉概括為一個詞——“賣電影票的”。電影票務是格瓦拉最核心的業務，不管是從用戶量(1500萬用戶)、可在線選座的影院數(年底預計超過1000家主流影院)，還是銷售量(占在線選座75%的份額，今年預計做到銷售流水近10億元)來看，在電影票務這個細分領域里，格瓦拉可以說在當下是一家獨大。O2O項目的運營有其復雜性，專營某個領域需要沉淀，相信格瓦拉在票務方面的優勢，短時間內不會有太大的改變。

但是在劉勇看來，他并不愿意讓格瓦拉成為一個單純的票務站，格瓦拉干的應該是一件“更有意思的事”。在與他一個多小時的交談中，除了看到格瓦拉近期的發展和之后一段時間的規劃，我還看到了一個他所期望的格瓦拉。

現在的格瓦拉可以說是O2O項目中很有代表性的一個，從電影票務開始，衍生出與觀影相關的一條服務鏈。而在談論這條服務鏈時，劉勇稱之為“封閉的服務鏈”，而我不斷想到的一個詞就是“O2O閉環”。“O2O閉環”這個一直飄在天上的概念，似乎可以在格瓦拉上看到落地的跡象。

格瓦拉的O2O閉環：貫穿觀影全程的服務鏈

因為微信大熱，“O2O閉環”這個詞今年有泛濫成災的趨勢，不過大多數人對這個詞的認知也就是“線上主導交易，線下提供服務，再返回線上”這樣的程度。顯然“O2O閉環”并不只是這么簡單的東西，應該說，O2O的核心是強調一種“掌控需求”的能力。用貫穿整個需求階段的服務能力形成消費者依賴，之后進一步形成產業控制。微信要做到這一點，挺難。這點就不展開了，這里主要想說的是格瓦拉是如何組成這樣一個具備掌控能力的閉環。

既然閉環始于需求掌控，那要談閉環就得先分析需求。需求的開始是用戶產生想看電影的意識，在這個意識驅動下，用戶產生一連串的階段性需求，我用下圖說明。

格瓦拉三個針對用戶的產品——網站、移動端、取票機，正是基于這條線索而設的。網站和移動端“格瓦拉@電影”為用戶提供資訊和購票服務，在取票機取票后服務終止，之后再促使用戶回到網站及移動端。

√ 獲取影片信息：主要內容是用戶撰寫的影評和哇啦 (產品形態類似微博的短評互動)以及用戶觀影的評分。

√ 獲取影院信息：完善排片表和影院信息，關注到停車場、3D眼鏡、贈送爆米花等細節問題。

√ 選座購票： 網站的選座購票系統與影院售票系統同步;

√ 入場觀影：雖不能直接向用戶提供影片放映的服務，但由取票機完成最后的銜接。

√ 發表觀后感：影評和哇啦這兩個UGC板塊構成一個類似大眾點評的自循環，再次將用戶從線下導回線上，并促使新需求的發生。

在這個閉環中，影院的角色被大幅弱化，幾乎成了一個單純的放映廳。而格瓦拉包辦了放映之外的多重服務，在每個階段都能對用戶形成有效的影響力。由此可見，格瓦拉的確不只是一個票務站，而是一個以“在線選座”為核心的觀影解決方案。

說“在線選座”是其核心，不只因為這是格瓦拉的收入來源，更重要的，這是用戶的必經路徑。就影院本身來說，“選座售票”和“入場觀影”等于一手交錢一手交貨，正是夠成影院這個商業模式的基本服務。現在把“選座售票”的權利給了格瓦拉之后，影院實質上就和格瓦拉捆在一根繩子上了。同為售票，格瓦拉和團購網站對影院和用戶的價值而言，都有很大的區別。團購網站售出的只是一個兌票憑證，不代表用戶已經完成了整個觀影前的準備工作，其中依然有不少可變因素，格瓦拉售出的票是包含場次和座位的真正的票，何況連出票都在其控制下。如果要打比方，團購提供的是一個“可預期的結果”，格瓦拉給出的是一個“確定的結果”。像格瓦拉這種打通系統的深度合作，對于并非深耕一個領域的團購網站當然不能比。

掌握了“在線選座”這個核心點， 格瓦拉才能通過影評和哇啦，順理成章地建立了一個“始于UGC，終于UGC”的O2O閉環。在這個閉環中，每一個用戶既充當內容的消費者，又充當內容的貢獻者，同時還是服務的消費者。這樣的好事，別說O2O，放眼整個互聯網都是不多見。豆瓣這個知名文青只能拿住影評這個入口干著流量變現的活。而團購充其量只是影院的分銷渠道，且往往干的是次品處理的活(非熱門影院和非熱門場次)。其他領域的O2O，比如打車應用嘀嘀打車、或者訂餐網站餓了么等又因為和服務提供者的合作深度和付費習慣等問題，暫時還掌控不了支付環節。所以格瓦拉這條由線上線下共同構筑的閉環，或許已經是當下最完整的閉環了。

格瓦拉的用戶觀：基友閨蜜論

劉勇說，格瓦拉與其把用戶看作“上帝”，不如把用戶看作自己的“好伙伴，好基友，好閨蜜”，這是格瓦拉長時間思考后得出的結論。想像一下，如果是你的好友想看場電影，你會對他說什么?也許會聊聊最近哪部影片值得一看，也許會推薦你某個影院，也許會一起吐槽劇情......總之，就是像好基友一樣無時無刻寸步不離。“基友論”是格瓦拉的用戶觀，也可以說是產品方向。

在這一點上，劉勇一再想強調用戶體驗，比如如何把用戶體驗做到極致，如何像以朋友的角度思索用戶需求。對于這個說法我倒是覺得可以換一個角度看，格瓦拉所謂想要把用戶體驗做到極致，實際是想把用戶控制力做到極致。與其說比拼產品能力，還不如說比拼在所有每個環節的把控力。能形成閉環服務鏈，不正是最好的證明嗎?

我們可以做個假設，如果格瓦拉不以“基友論”來確立自己的運營模式會怎么樣?那可能會強化銷售相關服務和銷售路徑，成為一個升級版的電影票團購網站。若如此，那格瓦拉現在的發展又會怎樣?

這個就很難說了。或許會在2011年的團購潮中被埋沒，然后半死不活。也可能在這個領域搞得有聲有色，比如專營演出票務的大麥網就是如此。但可以確定的是，如果走這樣的路線，格瓦拉無論如何也沒法擺脫票務站的印象，用戶只是把他當成一個購票渠道的話，那也是談不上什么忠誠度的。團購網站有粘性嗎?大多數團購用戶都是價格驅動的蝗蟲用戶，毫無忠誠度可言。這樣一來，格瓦拉勢必要落到拼價格、拼流量的惡劣環境之中。不說能不能拼贏(至少在流量的問題上，劉勇明確表示“很難拼過”)，不過這種既燒錢毛利又低的事，當然不是大多數公司愿意干的。

格瓦拉的“基友論”，實際上是盯住了那些體驗驅動的用戶，避免陷入不利的競爭中。這些用戶的價值較高，在他們的價格預期內是愿意為減少觀影的麻煩和風險支付一定差價的。要抓住這些用戶，格瓦拉必須讓用戶為他付出更多的時間。用戶愿意付出的時間成本往往和其忠誠度是成正比的。為此，格瓦拉可以做的就是細分階段性需求來拉長服務鏈，以及引導用戶貢獻UGC。從服務鏈來看，格瓦拉日趨完善，并且提到已經有了之后多個版本的優化計劃(對話中只向我透露了版本名，具體變化讓我好好期待……不過方向是進一步的細節挖掘和提高專業度)。但是在UGC這塊，看來格瓦拉還需要一段時間的發展，才有可能趕上知名文青豆瓣同學。

雖然現階段，格瓦拉的“基友論”帶來的實際效應，暫且不如其“在線選座”這么明顯，比如并沒有看到網站有很突出的重復購買率(不過關于這一點，很可能的原因是新用戶增長實在太快)。但長遠來看，這毫無疑問是一個正確的方向，因為如果要說O2O有什么真正的壁壘，我想也只有經由時間沉淀下來的用戶粘性而已。

格瓦拉的可見未來：電影業背后的數據倉庫

格瓦拉的閉環日趨完善，對用戶的控制力也是越來越強，那它的未來又怎樣?我想討論這個問題的話，需要看一下格瓦拉的業務結構。

1、從業務分類來看，現階段格瓦拉主要由電影、演出、運動三大類業務構成。其中電影毫無疑問是其最成熟的分類，曾經還一度盈利過。而演出和運動起步較晚，尚未成型。

2、每個分類的服務略有不同，電影和演出兩大個大類以票務為主，而運動分類則計劃包括場地預訂、購買會員卡和購買培訓三類服務。

3、現歸屬與運動這個分類下的健身業務，據猜測，可能會在適當的時機獨立成為第四個大分類。分割原因或許是因為運動場館的預定模式與健身類場館的會員卡模式差異較大。

4、在電影這個領域，除了眾所周知針對用戶票務服務的系列產品外，還有專為影院方和制片方開發的獨立產品。

很顯然，在2000萬美元的融資到手后，格瓦拉的主要擴張方式有三種：區域化的規模擴張、分類業務的橫向擴張、電影業務的縱向擴張。這三種擴張方式，會在有所偏重的情況下同步進行。那在劉勇看來，到底孰輕孰重?雖然在交談中沒有直接問到這個問題，但從另外兩個問題中可以看出端倪。當被問到“格瓦拉最緊迫需要解決的問題是什么”時，劉勇給出的答案是“需要盡快占領市場，而非盈利”。而當問及“明年對于演出、運動等領域有何明確計劃”時，劉勇則明確告知“沒有明確規劃，要把電影先搞好”。由此可以判斷，在劉勇的眼中，規模擴張為首，縱向擴張為次，橫向擴張最后。

從邏輯上來看，這樣的規劃是合理的。格瓦拉的電影票務在市場未飽和的階段就已經有過盈利，那幾乎可以說這個商業模式已經被證明了。既然如此，在具備條件的城市迅速展開業務，占領市場毫無疑問是首當其沖的任務。畢竟互聯網本就是一個重視規模化的行業。而且，只有進一步規模化，獲得更多的用戶數據，格瓦拉才能在縱向擴張中更順暢。

說到這里，得說說格瓦拉從用戶控制走向產業控制的兩把暗器了。比起移動端、取票機這些可見的產品，格瓦拉針對影院方和制片方開發的兩個業務輔助產品，外界沒人知其全貌，或許這還是第一次對媒體公開這兩個產品的存在。對于這兩個產品，即使在這次交談中，劉勇也沒有對其業務模型進行過多描述，但還是可以觀斑窺豹地了解到一個雛形。

既然一直在和影院方合作，就算為了加強雙方的對接，存在一個針對影院方的產品，也不值得奇怪。

不過格瓦拉正試圖通過這個產品涉入影院的運行中，比如幫助影院提高上座率。另一頭，格瓦拉則向制片方提供了一款產品幫助制片方排片。這款產品現在已經于80余家出品發行方，260部影片進行了合作。對于這兩個產品，我想格瓦拉是打算憑借閉環將用戶信息的把控力，用多維度的數據分析對用戶行為和喜好進行更準確的預測，除此之外很難想到其他可能。套個很俗很常見的概念，那無疑就是“大數據應用”。總之，這兩個產品若能確實地達到目標并推廣開，那或許能真的會在電影行業誕生一個淘寶式的怪物。

相對規模和縱向的擴張，以多分類為目標的橫向擴張就顯得沒這么緊急了。本來嘛，喜歡看電影的、喜歡看演出的、喜歡運動的這幾類人之間也沒有明確的交集，無非是同屬于娛樂項目而被格瓦拉視作了“城市娛樂互聯網”的一部分，所以進行的多業務線嘗試，真要做起來，在電影業的經驗未必能派上多大的用處，別的不說，要再造個類似的閉環恐怕就沒這么容易。而且演出市場相對電影來說，成熟度還差了很遠，當然也不需要急急忙忙達成某個目標。由此看來，格瓦拉和大麥這兩顆新星的激烈碰撞短期內還看不到。

總而言之，格瓦拉的電影業務是其商業模式的根本，同時“數據倉庫”還能支持格瓦拉去做個很大的夢，但這一切的前提都是加速規模化。至于其他分類的延展，慢慢來吧。

格瓦拉的敵人：或許只有他們自己

這句話很俗，但是我跟部分對O2O、格瓦拉有關注的人士交流后，大家得出的結論就是類似于此。

格瓦拉有競爭對手或一些潛在的競爭對手，但格瓦拉并也沒多大的直接競爭壓力。業務形態比較接近的蜘蛛網還沒成氣候，形成氣候的大麥網走的又不是同一條線;豆瓣沒有要涉足的意思，涉足購票的時光網又沒有做大的意思;至于淘寶本地，似乎也沒啥特別值得關注的地方。我一直的理論是大多數O2O項目只要確立了商業模式，都不用太懼怕BAT。就像國外原版來到中國碰上抄他的土鱉卻從來沒贏過一樣，BAT搞O2O也干不過專營這個領域的項目團隊。到了BAT這種規模，想碰O2O，用投資的方式比較有可能，全力一拼就不太可能了。主要原因是等不了，看不上，傷不起。

從格瓦拉自身來看，商業模式并沒有什么太大的缺陷和不足，反而有不少其他O2O沒有的優勢。團隊似乎也挺靠譜，做到現在的規模也只有兩百人左右。占有率上的優勢也比較大，也難怪劉勇會覺得比起關注競爭對手，不如把精力用在讓自己和用戶更“基”一些上。不過，我覺得還是應該提一下一些潛在的威脅和可改進的地方。

一、規模瓶頸在哪里?

只從數字來看，去年全國電影票房足有170億，而且能以30%多的速度增長。此類消費本就集中在大城市，網絡化程度普遍很高。按劉勇說的預計70%的票房轉向網絡渠道，這可能性也不敢說低吧。從過去經驗來看，一般每個互聯網細分領域的老大怎么著都至少能占掉50%的市場(格瓦拉雖然有70%的市場占有率，但這僅限于在線選座，而非加上團購等其他線上渠道的總占比)。按這個算法……哇，簡直發了!但是真的有能這么順利嗎?以格瓦拉現在的情況來看，雖然覆蓋各大城市并拿下全國大部分線上票務市場只是一個時間問題。不過這個市場到底有多大潛力?從上海這個格瓦拉培養的最好的市場來看，即使格瓦拉自己也不得不承認，其用戶的增速已在放緩。到底格瓦拉何時將觸到這個瓶頸，現在還不得而知。

二、關于取票機

關于線上企業布設線下設施合不合理一直就是一個爭論不休的話題?其核心還是成本上的考慮。但格瓦拉在這方面實在沒啥可以苛求的，就不說布設規模大降低采購單價，還有用戶大增后省掉的物流成本。就算只把他當成一個很容易吸引人注意力的大型廣告牌，這一年放下來都該值回本了。雖然沒啥證據，但我一直懷疑這取票機是格瓦拉最大的品牌影響力來源，畢竟太抓眼球了。事實上取票機并不是一個威脅，在這里提出來，只是想說有沒可能讓這設備從一臺單純的取票機成為一個對格瓦拉來說更有用的東西，進一步提高其使用率。

三、擴張爆發管理問題

關于剛才說的BAT傷不起，可以在這里解釋下。O2O項目大多需要隨著擴張堆積人頭，又涉及很多跨城市管理的問題，確實是不適合BAT運作。但這一點，對于小團隊一樣是有很強的殺傷力。有太多O2O項目因為昏了頭的盲目擴張策略，但管理能力卻跟不上去而折戟成沙。而且這還有點富貴病的特征，往往特別容易發生在那些在B輪拿了一大筆錢，又被媒體捧在天上，還啥事都特別順的項目身上，典型例子就是24券。如果管理團隊企圖通過迅速擴張來掩蓋一些已經發生的問題，或者忽視某些已經顯現的隱患，一般都會受到教訓。如果要說誰是格瓦拉真正的敵人?我認為正是格瓦拉自己。

作者是原某O2O網站營銷負責人，現創業籌備中，愿與互聯網圈及投資圈的兄弟姐妹們多交流(尤其是上海的)。新浪微博：@黑焰十字。

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