在當今瞬息萬變的商業環境中，管理者的角色正逐步從“指令發布者”轉向“團隊賦能者”。企業教練（coaching）作為一種借助傾聽、提問和引導來促進員工成長的管理方式，正日益成為推動組織發展的關鍵能力。

然而，教練并不應只是高層管理者的特權。那些剛剛踏入管理崗位的新任管理者，恰恰是最需要教練支持的群體。他們不僅缺乏系統性的教練技能訓練，更缺少“被教練”的真實體驗，這也讓他們在帶團隊的過程中經常感到迷茫、無力。

多數管理者不會輔導他人，是因為他們從未真正被輔導過

在實際管理中，不少管理者常將“教練”誤解為“告訴員工怎么做”或“直接提供解決方案”。這使得他們習慣于主導對話，而非通過傾聽與提問，激發員工的思考與成長。而真正的教練，正如GROW模型的提出者John Whitmore所定義的那樣：“教練是釋放一個人的潛力以最大化其表現，幫助他們學習，而非直接教導。”

《哈佛商業評論》2018年一篇廣為引用的文章《Most managers don’t know how to coach people. But they can learn.》中指出，作者在分析數百場管理對話錄音后發現，真正能算得上高質量的教練對話比例不到?24%，多數管理者將“輔導”誤解為“提供答案”或“下達指令”。

事實上，這種輔導下屬的方式更接近咨詢（consulting）而非教練（coaching）。研究還發現，管理者最難掌握的兩項關鍵技能是“識別并指出員工的優勢”以及“引導員工找到自己的解決方案”。但值得注意的是，一旦管理者接受過正式的教練訓練，只需要?15小時的結構化訓練，就可以在多個維度上顯著提升教練行為。

Bersin（2019）的一項跨國企業調查也顯示，只有不到30%的管理者認為自己“非常擅長”輔導員工。與缺乏教練文化的組織相比，那些高度重視教練氛圍的企業在員工績效、留任率和敬業度方面表現更為優異。許多管理者之所以難以有效輔導員工，根本原因在于他們從未接受過系統的教練培訓，尤其是在他們剛剛步入管理崗位的關鍵轉型期。缺乏“被教練”的體驗，使得他們難以內化教練思維，習慣沿用原有的“執行者”邏輯，最終復制出更多不會教練的管理者。

新任管理者，是企業教練最應重點支持的群體之一

長期以來，由于花費大、依賴專家等原因，企業教練往往被視為“高管的專屬資源”。很多企業只愿意為高管提供外部教練支持，以幫助其進行高階戰略思維、組織領導力提升和關鍵決策輔導。但新任管理者往往才是最需要教練支持的那一群人。

北森在《關鍵跨越》一書中指出，新任管理者面臨的三項核心跨越包括：從個人貢獻者到承擔管理責任，從單點執行者到推動整體執行，以及從獨立工作者到能夠輔導他人。其中，“輔導他人”這一能力不僅在角色轉換中至關重要，也是三者中最難真正實現跨越的一項。新任管理者正從專業角色向管理角色轉變，卻常常缺乏清晰的過渡路徑。日常工作中，更是不斷被設定目標、協調上下關系等問題困擾，也需要時間去掌握激勵與反饋的正確方式。尤其在“輔導他人”方面，既缺乏可借鑒的模型，也缺乏身邊的榜樣，那種初期的孤立感和無助感，甚至常被組織默認為“管理者的必修課”。

根據《全球新任管理者報告》（2020，Center for Creative Leadership），全球范圍內首次擔任管理者角色的員工中，有近60%表示“沒有接受任何管理技能培訓”。在晉升后的第一年里，超過一半的新任管理者認為，“不會帶人”是他們面臨的最大挑戰。

Gartner（2021）報告指出，接受教練支持的新任管理者，其在關鍵崗位的晉升速度提升約30%，團隊員工的保留率也提高了22%。這些數據表明，新任管理者的“轉型階段”正是企業教練最應介入的關鍵時期。企業不應等到管理者出問題或升至高位后才進行修正，而應在其初任管理崗位時，就及時幫助他們建立正確的管理心智。這不僅有助于他們建立管理信心與行為模式，也為組織構建教練文化打下基礎。

北森在《2022中國領導力五年躍遷實錄》中，基于對1300余家企業的實證研究發現，在對各層級人才進行投資所帶來的財務回報中，投資基層管理者和投資高層管理者對于財務表現都很重要，投資于基層管理者的回報系數甚至高于高層管理者，說明同時聚焦基層管理者和高層管理者，比單點支持高層管理者更有助于帶動企業的業績增長。

這一發現再次印證：在新任管理者這一關鍵節點投入教練資源，不僅必要，而且具有明確的業務回報潛力。

一些領先企業已經在這一方向上開展了實踐探索。例如，微軟從2021年起將內部教練資源下沉至基層團隊主管，啟動了“管理者教練力躍遷計劃”（Manager Coaching Accelerator）。這項計劃要求新任主管在上任100天內接受由內部認證的教練與AI助手聯合交付的輔導，內容涵蓋角色轉變、目標管理和跨團隊溝通等模塊。項目實施一年后，參與團隊的員工敬業度提升了8%，管理者的“有效反饋能力”得分提升了12%。實踐表明，“被教練”的體驗不僅改變了新任管理者的管理方式，也實質性提升了團隊氛圍與協作效率。

什么是“被教練”的體驗？

企業常常要求新任管理者“學會輔導下屬”，卻忽視了這樣一個事實，管理行為的學習并非源于知識灌輸，而是通過體驗與模仿逐步建立的。根據班杜拉的社會學習理論（Social Learning Theory），個體的社會行為大多是通過“觀察—模仿—內化”的路徑逐步建立的。這意味著，如果新任管理者從未真正被傾聽、被提問、被賦權和被挑戰，就很難發展出相應的教練行為。

北森認為，為新任管理者提供教練支持不僅是技能傳授，更關鍵的是塑造一種“可模仿的管理范式”。這種體驗包含：
??被傾聽的感受：管理者在表達中感受到被理解，進而學會尊重與聆聽他人；
?被提問而非被指令：通過反思性問題建立起邏輯框架與自我判斷；
??被信任去解決問題：在安全且被認可的環境中提升自主性；
??在挑戰中獲得支持：通過外部教練視角打破慣性，建立更靈活的思維與行動方式。

對新任管理者而言，“被教練”的過程不僅是解決問題的過程，更是學習成為未來教練型領導者的過程。這種內化與模仿的過程，遠比任何一次線下培訓更深刻、也更持久。麥肯錫（2020）也指出，系統性教練輔導能顯著提升管理者在溝通、反饋和授權等關鍵行為上的表現，進一步印證了“被教練”體驗對行為轉變的深遠價值。

從“第一公里”開始，塑造教練文化

企業的多數行為與文化，往往是從基層管理層“復制”出來的。LinkedIn（2023）研究顯示，具備教練文化的組織，其領導梯隊的穩定性高出30%，創新能力也提升了25%。教練文化的建立，關鍵不在于一次性培訓或高層宣導，而在于將“成為教練型管理者”納入每一位管理者上任之初的必修課。這也表明，一旦教練文化從“高管專屬”轉向“組織機制保障”，其釋放的價值將更為顯著。

北森建議，企業可以從以下幾個方面著手，逐步打造教練文化：
?制定標準化訓練路徑：采用短期、高頻、行動導向的設計，幫助管理者迅速建立認知框架；
?提供“可練習”的場景：通過角色演練等方式，讓管理者養成反饋與提問的習慣；
?引入AI技術：利用AI工具實現輕量化、高頻率、個性化的教練反饋，擴大覆蓋人群；
?構建數據追蹤機制：

借助平臺和分析工具，動態追蹤管理者行為變化，既幫助個人看到進步，也為組織優化領導力策略提供依據。總而言之，真正可持續的組織賦能，不應只聚焦于高層投入，更應關注那些最具潛力卻常被忽視的新任管理者。在他們邁入管理崗位之初，及時給予系統性的教練支持與真實的“被教練”體驗，將幫助他們盡早建立有效的管理方式，成長為能夠激發團隊潛能的管理者，從而夯實健康、可持續的管理梯隊基礎。