大型、復(fù)雜的項目令人望而生畏，容易失敗，把你的計劃分解成更小的部分，更容易收獲好處。

如果你曾經(jīng)參與過一個大規(guī)模的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，你不會驚訝，這些努力中的許多都沒有達到預(yù)期的效益，而且來得晚，超出了預(yù)算，再加上這些努力的復(fù)雜性，一些企業(yè)領(lǐng)導人懷疑這些努力是否值得。

盡管如此，許多企業(yè)迫切需要擺脫遺留系統(tǒng)，即使他們正在應(yīng)對變革疲勞和不確定的經(jīng)濟。這些系統(tǒng)和平臺轉(zhuǎn)型可以對企業(yè)產(chǎn)生積極而持久的影響，但它們需要以不同的方式實施，以避免員工不堪重負。

為了通過大規(guī)模努力的明顯進展來建立動力和支持，可以嘗試一種“微轉(zhuǎn)型”方法，即將技術(shù)過渡和采用分解為更小的部分。

以小目標了解更大的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果

當小規(guī)模的計劃被引入到企業(yè)中時，他們可能會受到好奇心和開放性的歡迎，而不是與大型項目相關(guān)的恐懼和猶豫，后者可能會感覺到對員工所知的一切的挑戰(zhàn)。從小處著手，領(lǐng)導者不僅可以清楚而簡潔地傳達新工作或軟件的“什么”、“為什么”和“如何”，而且還可以證明好處確實是真實的，這會建立信任，并產(chǎn)生更廣泛的員工認同。

較小的計劃也可以更快地完成，允許團隊相應(yīng)地慶祝它們并創(chuàng)造動力。從小處著手為員工和利益相關(guān)者在實現(xiàn)更廣泛的轉(zhuǎn)型目標的過程中提供了切實的里程碑。可以在一系列可實現(xiàn)的、有時間限制的工作中進行排序的微變革不是大揭露，而是允許新的工具和工作方式在企業(yè)中傳播，而不是最大限度地減少干擾。

這使團隊能夠在可管理的規(guī)模上建立進展，而不是試圖通過少量培訓和大量希望一次完成復(fù)雜的、多方面的轉(zhuǎn)變。

關(guān)注具有交付價值目標的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目

挫折感和變革疲勞往往源于看不到一種新工作方式的價值。為了創(chuàng)造早期的勢頭，領(lǐng)導者應(yīng)該在設(shè)計試點計劃時牢記每個團隊的關(guān)鍵優(yōu)先事項。這種方法將使團隊更好地了解特定的新數(shù)字工具可以用于什么，他們?nèi)绾问芤妫约盀槭裁此鼘⒂兄趫F隊在推動業(yè)務(wù)成果方面發(fā)揮作用。

圍繞特定用例調(diào)整團隊和部門流程提供了以交互和相關(guān)的方式直接學習的機會，而不是參加全天的研討會，在研討會上，整個系統(tǒng)功能都在理論或假設(shè)場景中進行了詳細介紹。

花點時間創(chuàng)造學習機會，既不打擾員工，也不給員工帶來負擔。這可能意味著提供“午餐和學習”，提供實踐指導，以及讓同事有機會在用餐時談?wù)撨@項新技術(shù)，它還可能意味著建立一個友好的內(nèi)部競爭，以鼓勵數(shù)字工具的試驗和創(chuàng)新。

模塊化方法側(cè)重于教授個人如何以可訪問的方式使用技術(shù)——而且不僅限于培訓--有助于明確地將目標和結(jié)果聯(lián)系起來，進一步吸引員工。

向員工展示掌握新工具如何改善他們的生活

隨著更多的試點計劃的引入和額外的技術(shù)功能的采用，“數(shù)字開拓者”可以跨團隊工作，繼續(xù)打破孤島，朝著目標前進，這使各級領(lǐng)導和員工能夠利用他們所學的知識并在此基礎(chǔ)上發(fā)展，最終實現(xiàn)預(yù)期的價值，而不是通過大規(guī)模的一次性檢修，以顯著更低的風險和更好的投資回報。

與其用大規(guī)模復(fù)雜轉(zhuǎn)型的變革需求壓倒員工，而是始終如一地建立在較小規(guī)模的計劃之上，可以引導他們接受變革，并通過根據(jù)需要進行調(diào)整和適應(yīng)來創(chuàng)造更好的結(jié)果。鼓勵每個人看看他們可以用新技術(shù)做些什么，以及當他們掌握新技術(shù)時，他們將如何讓自己的工作變得更容易。

有些轉(zhuǎn)型不適合這種方法，但在大多數(shù)情況下，微轉(zhuǎn)型方法可能會產(chǎn)生更好的結(jié)果，特別是在更動態(tài)、更復(fù)雜和更不穩(wěn)定的背景下。

員工疲憊不堪可能會讓啟動大規(guī)模數(shù)字化轉(zhuǎn)型變得令人望而生畏，但是，當轉(zhuǎn)型被設(shè)計為一系列相互構(gòu)建并包含主動學習的模塊化計劃時，它有助于平衡現(xiàn)有工作優(yōu)先事項與將幫助企業(yè)發(fā)展的變革性變化。