老楊的分享分為三個部分如下圖：

在當前數字化已成為高頻的名字，甚至在行業內流傳“做數字化是找死，不做數字化是等死”的悲壯口號，對于數字化的名詞解釋，網絡上有很多，這里不做過多的解釋，那么在老楊看來“數字化是工具，是把雙刃劍”，數字化做的好，提升效率，提高企業的管理能力，數字化做的不好，反而效率還不如傳統的紙質模式，有可能各部門為了推卸責任還存在相互攻擊、扯皮、推脫的現象，如果數字化建設項目爛尾，還勞民傷財，得不償失，這也造成了很多企業不敢做數字化，不愿做數字化。

對于數字化轉型，大部分的傳統企業，特別是中小民營企業，只看了“數字化”，而忽略了“轉”，以為數字化就是技術部門的事情，就是買套軟件，而管理不隨著數字化做改變，例如制定修改與數字化配套的管理制度，考核機制，結果造成數字部門唱獨角戲，業務部門“作壁上觀”，不支持也不配合，項目可能還在實施期就爛尾。所以，民營企業做數字化轉型一定要明白的是：數字化轉型，在于“轉”而非“數字化”本身。

很多企業數字化轉型失敗，歸根結底原因就是一開始方向就錯了，例如在沒有任何數據基礎的情況下看著隔壁老王的大數據看板很威武霸氣，滿屏幕的數字，花花綠綠的報表，那么我也來一個，也想通過數據來提升管理，結果呢?連最基礎的數據都沒有談什么大數據?天方夜譚!還比如有的民營企業連最基本的數字化基礎都沒有，一開始就搞所謂的大平臺，一下子上線套系統，看似數字化搞的轟轟烈烈，其實如此的數字化搞的多熱鬧，就死的多凄慘!所以，在數字化轉型過程中，企業的方向不對，再努力都是白搭。

那么就數字化轉型究竟轉什么?

其實這個答案很簡單就是以數字化技術為抓手，以技術與業務融合為原則，實現業務轉型、技術轉型、文化轉型、組織轉型。

當前，大部分的民營企業都是在各種政策下被迫做業務轉型，當前的職能部門已經在利用數字化技術對企業的經營活動進行監管，且越來越嚴，倒逼企業做轉型。如果此時企業還不改變，自我感覺良好，那么很快就會被市場無情的淘汰。

技術除了各種硬軟件的升級，老楊認為還有技術能力的轉型，例如，CIO在數字化轉型中擔任的角色已經不在是技術服務者，而是企業數字化的規劃者、數字化實施的管理者、數字化應用的監管者，因此，CIO的技術能力必須轉型，以符合企業業務轉型的需要。

數字化轉型成功與否，文化其實很重要，而文化又恰恰是最容易被忽略的，因為在民營企業大部分只有一種文化，就是“老板文化”，因此若想數字化轉型成功，還必須在企業內營造數字文化，企業全員對數字化達成深刻的共識，全員一起參與數字化建設。

在數字化建設轉型過程中，配套的組織能力也是非常重要的一個環節，企業要建立與數字化機制配套的組織與組織能力，如數字化改革委員會、數字化小組;制定配套的權責，設置獎罰機制等，如還用傳統的僵化的組織來做現代的數字化建設，成功率幾乎為0。

下面來談一下民營企業數字化轉型的誤區。

在當前環境下，大部分企業面對數字化有盲目跟風者、有不知所措者、還有焦慮者，如下圖所示：

以下內容很扎心，但都是實際發生過的真實場景，所以盲目做數字化不是被坑，就是在踩坑的路上，最后在失敗后導致失去數字化建設的信心，出于怕擔責，業務部門或信息部門即使有需要也不敢再提，領導也不敢再批，因為怕花錢，怕背鍋。

據研究數據表明，80%的企業做數字化都是以失敗告終。這是一個殘酷的事實。那么數字化轉型為什么失敗?老楊分析有如下原因：

第一、企業領導力不足;

老楊這里談的領導力包括四個方面:一把手、分管領導、CIO、業務部門負責人;

1).一把手沒有魄力，或只會口頭支持，而不在整個數字化建設過程中親力親為，那么有可能導致底下領導陰奉陽違，便離方向;

2).分管領導消極應對，在資源上不配合，極有可能導致信息部門唱獨角戲，在實施過程中缺乏有力的業務指導，全憑技術部門在摸索，從而導致數字化系統功能與實際業務功能匹配度嚴重便離，使系統失去價值。

3).在數字化轉型過程中，CIO技術能力、溝通能力、管理能力不足，會導致整個項目有爛尾的風險;

4).業務部門為數字化系統的最終用戶，如此時業務部門負責人公然對抗或消極應付系統，那么對于一套數字化系統來說幾乎是災難性的毀滅，極有可能系統上線即宣告爛尾。

第二、企業內部矛盾重重;

雖說現在大部分企業員工具有了數字化意識，但一定要注意的是有意識，但不等于有共識。數字化建設是技術與業務部門達成全面共識朝著一個目標共同奮斗的工作，如果企業內部各部門日常矛盾重重，相互拆塔，那么數字化建設一定不會成功;

第三、過程缺乏體系化的管理;

數字化轉型過程需要各種保障條件與措施，如配套的管理制度、獎罰措施，同時這種制度還必須具有可落地性，并要落地執行，如各種制度形同虛設，那么數字化轉型也無法順利進行。

第四、后期投入與服務能力不足;

數字化轉型是一個持續不斷的改進過程，企業業務在改變，與之配套的數字系統也必須隨之改變，但系統升級需要資金、系統維護需要資金，部分企業以為買套軟件就可以包用百年，結果需要升級的時候不升級，軟件在應用過程中會各種不順暢，最終會被用戶所嫌棄、所拋棄，因此數字化系統需要企業持續不斷的投入，而此時軟件企業的各種服務保障措施必須跟進，缺乏服務意識、服務能力，也會導致系統最終爛尾。

第五：缺乏激勵與懲罰措施;

數字化建設期間必須有強有力的政策、制度做保障，做約束，尤其在數字化轉型初期，老楊建議多獎勵，激發員工利用數字化的積極性，初期將系統用起來才是關鍵;而系統上線運營穩定后，輔以相關制度，以保障基礎數據的及時性、完整性、正確率;數據是企業數字化價值體現的關鍵。

大部分民營企業在數字化建設方面，最容易忽略的是，缺乏規劃能力、統一建設管控能力、平臺化建設意識，過多的聚焦與單一軟件的建設，如果任由這種模式野蠻生長，而不做統一規劃及管控，那么隨之而來的就是數據孤島，大量的功能重復，各系統之間數據互不相通，由于缺乏數據標準，數據之間難以進行整合、分析，后期又要花費大量的資金、大量的時間做數據清理、數據治理，得不償失。

從以上數字化建設的各種誤區，導致的最終結果就如同下圖所示：

老楊所在的企業在數字化建設方面也走了不少的彎路，踩了很多的雷，下面與大家分享的是一個失敗案例：

這件事情發生在2013年，由于企業資質升級的需要，集團引進了某大廠的一套ERP綜合項目管理系統，但歷經兩年的建設后卻以失敗而告終，事后我們對該項目進行了深入的復盤，將失敗的原因總結如下：

第一，我方的原因如下：

1.初心不對，只以滿足資質升級為出發點，而忽略了該系統日后對業務的匹配程度;

2.實施期間，只是信息部門一頭熱，缺乏業務部門的有力支持，技術與業務完全脫節;

3.高層領導不重視，導致后期實施推行難;

4.業務基礎環節不配合，數據難以及時錄入系統;數據的有效性及真實性難以保障;

第二，軟件方原因如下：

1.缺乏行業內業務的深度理解;

2.在本地只有銷售團隊，而技術團隊全靠總部在全國范圍內調配，實施與服務能力缺失;

3.實施人員變動頻繁，而每次人員變動帶來的是不同的實施理念;

4.缺乏生態級產品，后續業務拓展能力缺乏;

最后這個ERP產品在跌跌撞撞中苦苦支撐了不到兩年即宣告失敗，服務器被關停;從這個失敗案例中我們不難看出，數字化轉型建設需要企業與軟件方雙方發力，互為補充，而不是任何一方的單打獨斗。

從以上的數字化轉型誤區及失敗案例中我們不難看出，民營企業數字化轉型面臨著來自組織于技術的兩大挑戰：

來自技術方面的挑戰包括：

1.民營企業上至領導下至員工普遍缺乏數據意識，而根本原因就在于缺乏對數字化的深入理解與認知;

2.對數字化技術的響應總是慢半拍，日常工作還是以傳統經驗模式為主，對數字化技術漠不關心;

3.即使企業有數字化的意識，但面對數字化建設大量的資金投入時很多企業領導還是望而卻步，缺乏對于未來數字化管理的遠見與魄力;

4.即使開始了數字化建設，但大多數情況下毫無規劃可言，任由業務部門自行開展數字化建設，最終導致業務孤島;

5.缺乏業務與技術融合的意識，缺乏業務流程數字化管理意識，流程不會隨著模式的轉變而敏捷改變其管理形態，最終導致線上流程比線下還混亂，無法提升管理價值;

來自于組織方面的挑戰包括：

1.缺乏專業的數字化組織，無法從專業角度開展數字化建設工作;

2.數字化團隊缺室，其組織職能與現實工作嚴重不匹配;

3.內部缺乏數字化建設的積極性，同時又缺乏試錯的心態，當數字化建設遇到困難時想到的不是克服與解決，而是推脫與扯皮;

4.高層領導缺乏數字化建設的信心，數字化組織領導力的缺失，最終導致在過程中缺方法、缺管理、少激勵;

5.組織結構僵化，未隨著數字化建設而做組織轉型，導致過程中權責不清，責任不明，支持消極，數字化難以落地;

那么民營企業在數字化項目建設過程中，有哪些風險需要規避呢?老楊總結如下：

1、需求風險，前期需求不明，就會導致選型隨意，后期系統功能難以匹配業務需求，最終導致系統在實施期就可能爛尾;

2、組織管理體系不健全，權責不清，業務流程不明;

3、無數據標準體系化建設，最終導致后期大量臟、亂、差數據充斥其中，數據成果難以利用;

4、軟件企業為提升簽單率，售前各種口頭承諾，而這些承諾卻未以文字形式體現在合同內，導致后期實施難以實現，大量扯皮事件發生;

5、負責人中途離職或撤換：這里的負責人有兩個層面，在企業方是指業務負責人、CIO、分管領導，這些負責人的變動導致的后果可能是前期成果的全部推翻;軟件企業的負責人主要是指項目經理的撤換，這樣造成的后果就是如果交接不清，將直接導致項目的延期，甚至影響項目建設的質量;

6、由于數據安全需要資金投入，在大部分的民營企業領導看來這部分投入能省則省，在意識上不重視數據安全，而信息中心由于組織能力問題在管理上缺乏相應的保障措施，在數據安全方面存在大量的安全隱患，一次中毒即可將幾年的數據成果毀于一旦;

7、很多的民營企業認為，系統上線即代表著數字化建設的結束，其實這種想法是極端錯誤的，如缺乏對系統應用的管理制度，數據的真實性、有效性、及時性將難以保障，在系統服務的響應上難以保障將極大影響用戶的使用，最終導致對系統產生嫌棄，吐槽，最后可能是直接棄用系統，重回紙質時代。

案例分享部分由于涉及企業內部一些敏感數據，再此老楊略過，不方便在公眾號公開展示;如有需要可加老楊微信進一步溝通交流!

最后總結如下：

第一，民營企業大都為“老板文化”型企業，因此數字化轉型必須堅持“一把手”原則，老楊在數字化建設過程中不能做甩手掌柜，要盡力親為，將數字化轉型作為一項對于企業未來的投資，而不是用簡單的買軟件的思維來做數字化轉型;

第二，企業必須要有一個明確的數字化轉型路線圖，明目標，定節點，觀效果，查責任;

第三，數字化轉型在于轉，所以企業要具有變革思維，要以變革的思想做轉型;

第四，數字化建設勿盲目，要知內部，找痛點;知乙方，找優秀的供應商;企業要知道“切入點”很重要，一個正確的切入點關乎整個企業數字化戰略成敗，所以找痛點而非癢點，可以先簡單做，但勿一開始就貪大求全;

第五，專業的數字化團隊很重要，民營企業一定要重視技術團隊的打造，術業有專攻，不專業的人做數字化轉型會誤入歧途，造成越數字化努力，而管理水平越下降的后果。

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