【51CTO.com原創(chuàng)稿件】

導(dǎo)語：CTO訓(xùn)練營第二季已經(jīng)圓滿收官，作為一個學(xué)習分享和社交的平臺，CTO訓(xùn)練營提供的不光是知識分享，還有一個屬于技術(shù)管理者的人脈圈子。結(jié)課之后，第二季學(xué)員提交了畢業(yè)設(shè)計，來對四個月以來的學(xué)習進行總結(jié)與回顧，部分論文由CTO導(dǎo)師進行點評和打分。

“野路子”技術(shù)團隊向正規(guī)軍的改變 譚嶺 春秋永樂研發(fā)總監(jiān)

***章　前言

09年來到目前公司就職，當時的軟件環(huán)境是從外包團隊接手過來的，公司加上我一共3名研發(fā)人員，接手后就面臨著既要邊跑業(yè)務(wù)，又要不斷的增加新功能及修改遺留問題階段，為了快速推功能上線，團隊成員一直處于來活兒就干，毫無團隊管理及技術(shù)規(guī)劃可言。
隨著公司發(fā)展越來越好，技術(shù)部也從最初的3人增加到10人、20人、30人，從最初的研發(fā)兼任運維兼任測試的時期，也逐步的建立了獨立的運維團隊，測試團隊，研發(fā)團隊，產(chǎn)品團隊等。目前技術(shù)部也已經(jīng)根據(jù)集團的架構(gòu)調(diào)整為了科技子公司，擁有近130人的大團隊，業(yè)務(wù)線也逐漸的在擴大。
最初人少的時候，我們依靠的是感情化在管理團隊，同時因為業(yè)務(wù)的增速，技術(shù)架構(gòu)未規(guī)劃導(dǎo)致出現(xiàn)過項目流量過大未扛住，程序小問題不斷出現(xiàn)等情況，技術(shù)團隊一直被老板稱為“野路子”軍。隨著公司人員不斷增多，我也從最初的底層程序員成長到了研發(fā)總監(jiān)，但對管理一直保持著“綠色***”所獨有的感情化管理方式，現(xiàn)在通過管理書籍和在51ＣＴＯ訓(xùn)練營學(xué)習之后，深知如果不改變管理方式，是無法將大團隊高效的運作的。所以我需要通過更正規(guī)化的管理將“野路子”軍調(diào)整為更高效的正規(guī)軍。

第二章　管理方式的進化

以下方式方法中，有一部分現(xiàn)在已經(jīng)在公司施行，有一部分也在構(gòu)思中，馬上進行實施。

一、組織架構(gòu)的調(diào)整
目前科技子公司的部門組織架構(gòu)比較混亂，***步首先要做的是重新調(diào)整組織架構(gòu)，調(diào)整的關(guān)鍵點在于：明確部門責任人，以及所負責的內(nèi)容范圍。
新的研發(fā)中心組織架構(gòu)分為七大部門：架構(gòu)部、設(shè)計部、產(chǎn)品部、運維部、研發(fā)一部、研發(fā)二部、云平臺部。
通過重組部門，每個部門都有對應(yīng)的部門總監(jiān)，不允許出現(xiàn)多人交叉管理情況出現(xiàn)，同時定義每個部門所負責的范圍，不允許出現(xiàn)有模糊的領(lǐng)域。范圍明確，人員明確，對部門的責任和功勞也就劃分明確了。

二、明確任務(wù)目標
技術(shù)人員***的問題在于不善于溝通，少溝通直接會導(dǎo)致把握不住公司發(fā)展方向，以及任務(wù)目標不明確情況發(fā)生。
身邊技術(shù)管理者，如果不能為團隊明確的指出方向，再好的團隊也拿不出好的結(jié)果。
任務(wù)目標要及時的上傳下達，讓每一位員工都知道任務(wù)的方向，并告知任務(wù)具體內(nèi)容是什么，應(yīng)該如何去做，為什么這樣做，并最終帶領(lǐng)團隊完成目標。

三、建立標準
合理安排和分配任務(wù)，每一個部門和每一個人都有對應(yīng)的做事標準，標準是可以量化工作任務(wù)，以及可以達到的效果。

四、團隊工具化管理
團隊不斷在擴大，很多內(nèi)容都容易忽視，也容易看不到一些問題，這時就需要借助一些工具或流程對團隊進行可視化管理。
1、基于Gitlab的代碼提交和協(xié)作，可以讓你看到每個程序員的每一次 commit。
2、禪道項目管理軟件，專注研發(fā)項目管理,內(nèi)置需求管理、任務(wù)管理、bug管理、缺陷管理、用例管理、計劃發(fā)布等功能,實現(xiàn)了軟件的完整生命周期管理。
3、自動化測試代碼 + Jenkins CI + 基本的部署自動化。
4、Postman接口調(diào)式工具，以及集合接口測試。
5、聽云性能監(jiān)控平臺，可視化的性能監(jiān)控平臺，可以發(fā)現(xiàn)崩潰、卡頓、交互過慢、第三方API調(diào)用失敗、數(shù)據(jù)庫性能下降、CDN質(zhì)量差等多維復(fù)雜的性能問題。
6、云智慧的性能壓測，找出項目的壓力瓶頸點。
以上軟件或應(yīng)用只是其中一部分，還有一些就不一一羅列，總之，使用工具對團隊進行管理，可以有效的用數(shù)據(jù)和流程來規(guī)范化。

五、新的績效制度
績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
目前團隊的績效制度已經(jīng)流于形式了，你好我好大家好的狀態(tài)，新的績效設(shè)計也是想讓團隊擰成一股繩，朝著統(tǒng)一的目標和利益去完成工作。
目前各部門中的團隊是以小組制分布的，其中各小組也是負責不同的項目，之前產(chǎn)品，研發(fā)，測試的績效分別在各部門內(nèi)進行結(jié)果評分，新績效修改為虛擬組制，在一個項目中，從產(chǎn)品到研發(fā)再到測試，***分值是由項目最終結(jié)果決定，項目會按完成時間，完成質(zhì)量，運營及業(yè)務(wù)需求匹配度等幾個維度評分，如果項目評分為80分，則此虛擬組內(nèi)成員***分不得超過80分。其目的也是為了使團隊內(nèi)部更團結(jié)，對待問題都積極主動的去解決，團隊內(nèi)如有一人影響了進度，其他人會共同想辦法解決，促使團隊最終得分提高。

六、建立培訓(xùn)機制
傳授經(jīng)驗，幫助成長，帶出成果。
1、技術(shù)分享，各部門都分布了一些愿意分享，并且對技術(shù)有一些心得的員工，定期組織某種技術(shù)的分享會，提高團隊的技術(shù)能力。
2、外部課程，員工除在技術(shù)上需要提高外，還要在項目管理上也要有所了解，通過外部一些管理課程或其他技術(shù)課程來綜合提高核心成員的綜合實力。
以上需要企業(yè)去花一些時間和成本，來培養(yǎng)核心員工，留住人才。

七、職級與崗職，漲薪機制
制定新的職級劃分，同時將各職級的崗職明確，讓員工知道晉升的方式和方法，做到公開，公正，公平。
漲薪機制公開、透明化，目前漲薪?jīng)]有比較完善方案，一般入職一年會根據(jù)主要業(yè)績，來評定漲薪的幅度，沒有做到公開化以及透明化。新的漲薪機制，會每年有兩次的調(diào)薪計劃，每兩個季度進行一次，晉升職級會根據(jù)技術(shù)、運營、市場等其他部門綜合評分來進行漲薪。
另一方面要解決薪資倒掛問題，此問題在目前團隊中影響非常大，往往有能力的員工因某種原因不如能力低的員工薪資高，或者一些有經(jīng)驗的核心員工沒有新招進來的員工薪資高，這都是企業(yè)管理上的問題，做上面的職級、崗職、漲薪機制等都是為了使核心員工及能力強的員工得到一個正向的發(fā)展，使公司怨氣減少，薪資倒掛情況一定要堅決的撥亂反正。

第三章　總結(jié)

總之，做為技術(shù)管理者，面對不斷壯大的團隊，如果沒有一套完整的管理手段，是很難為公司實現(xiàn)目標的。通過上邊的管理方式和方法，也是希望技術(shù)管理者不只關(guān)注技術(shù)，也一定要多考慮考慮管理方面的問題。

導(dǎo)師點評：九枝蘭合伙人傅強
評分：95
評語：譚同學(xué)的論文，非常真實地呈現(xiàn)了“野路子”團隊向正規(guī)軍改變的狀態(tài)。
其中管理方式的“進化動作”這幾個點抓的非常準。尤其這些生動的例子，幾乎還原了“進化”現(xiàn)場。

CTO訓(xùn)練營是51CTO高招主辦，面向中高端技術(shù)管理者的學(xué)習分享及社交平臺，匯集業(yè)界資深技術(shù)高管、投資人資源，以“打造技術(shù)經(jīng)理的MBA”為核心，全心全力幫助中國***潛力的技術(shù)管理者，成長為未來技術(shù)領(lǐng)域的***及榜樣。第三季CTO訓(xùn)練營將在原有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容體系的基礎(chǔ)上，延伸四大選修活動，滿足不同技術(shù)管理者的個性化需求。

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