一個有趣的變化是，最近在各種會議或其他的場合，在數據和信息已經遍布到企業各個部分，成為企業血脈的時候，我們似乎應該比以前那些年更要習慣談論數據、科學管理，當然之前我們也談論得不少，比如現代企業制度、職業經理人、層級、執行，數據和科學管理等，但今天談到大數據、移動和社交時代企業管理的時候，人們更多談的是個性滿足、創造力的激發，內部合作或者協作方式正在或者已經發生的變化?

今天，你的企業還會要求員工像士兵一樣無條件服從上級的指示么?還在通過大量的中層管理者來承擔管理下屬和傳遞信息的職責嗎?還在禁止員工之間談論薪酬等信息么?《華爾街日報》最近的一篇文章就說，NO。 這一切已經過時了，嚴格控制，內部猜測和小道消息無疑更會降低企業效率。

我們試著想想，當購物、教育、醫療都已經要求在大數據、移動網絡支持下的個性化的時代，創新已經成為企業的生命之源，我們還有什么理由還要求企業員工遵循工業時代的規則，強調那種命令式集中管理、封閉的層級體系和決策體制嗎?當個體的人都可以通過佩戴各種傳感器，搜集各種來自身體的信號來判斷健康狀態，你的企業是否已經具備了這樣的傳感系統，適時判斷企業的健康狀態是否發生了改變了呢?

今天，我們常常會發現在一些成功的企業，或者其中某個部門，總會存在一些“怪咖”，一些特立獨行的、自我性格的人往往更能發揮才華。如果，這個企業文化沒有那么強力的扼殺它的話。連最近剛退休的馬云在不久前談到用人標準時候也說：他要找的企業管理者，“大將”往往是有些特點的人，或者勇猛或者狡猾，或者善攻或者善守。畢竟，外部社會變化很快，競爭對手也很快，容不得內部在那么多消耗;當移動互聯和社交的新世界已經足夠碎片化和多元，我們必須適應起來。一個管理學者曾經將企業內部關系比喻為成本和消耗中心，如果內部都難以協作或者有效降低管理成本和消耗，你又如何指望在今天瞬息萬變的市場和競爭環境下，有效地和外部進行信息交換、創新和創造呢?

在過去，從工業社會到商業社會，當企業管理權從出資人手中開始向職業經理人轉換時候我們認為這是一個巨大的變化，但現在這一切已經不足夠，隨著信息革命和知識社會來臨，信息和知識不僅本身就能夠幫企業降低成本：比如庫存或物流，改善產品和決策流程，尋找到并更好的維護客戶，可以說，知識和創新已經成為企業發展的最大動力;同樣的，信息手段和社交網絡帶來的是企業的每一部分，每一個人都可能需要和內部其他部分，其他人溝通，并很可能要經常地獨自面對外部世界，進行交流或搏斗，或者支持或取得勝利，這也是為什么“人”和“信息”取代了設備甚至資本，越來越受到重視的原因。

現代管理誕生于傳統工業時代，生產的效率在于機器的精密、龐大程度以及組織的能力;今天信息時代機器的性能，更多決定于芯片，大腦的存儲和處理能力，程序的有效性。因而管理從注重系統大小、完善和配合，到注重人，或者腦力的運用，信息流程和創造性，也就不足為怪了。

這種客觀變化，對信息和迅速反應的要求，帶來的不僅僅是更廣泛的內部授權，更加扁平化的組織，同時也要求從組織文化和血液中，對于“職責、信念和感情”的投入。你不僅僅在對一個人的時間，或勞動的數量付費，你還要對他的思想和感情支付代價。組織的整體不再像是傳統那樣經常被用來以機器來比喻，而是經常性的被冠之以家庭、社群，或者生態系統這樣具備感情和成長的名詞。

更進一步的是：企業的決策權，很有可能會越來越多的從職業管理者，轉移到具備某方面專業技能或知識的人的手中，激情、忠誠、智力這樣的因素也會越來愈受到關注。在這樣的情況下，正如很多政府組織今天正在越來越頻繁地受到信息透明情況下的管理挑戰一樣，企業機構也會遭遇到同樣的問題。隨著信息流動以及網絡新生代的成長，昨天傳統企業可能通過強大的體制控制力，或者信息不對稱的優勢地位進行的封閉管理的模式，今天已經越來越行不通了。

尤其是，當權力和封閉體系帶來的更多是對企業創新和面對市場不利的東西。我們知道，官僚其實不僅存在于行政體系，宮斗、官場和職場小說已經太多了，以致于一旦這些因素侵入企業并自我生長，爭取權力取代熱情、創造，討好、內部斗爭取代辦事能力，它就會像毒瘤一樣扼殺良性細胞并很難再得到成功控制。很多新員工被“教導”只要順應管理層級，“聰明和功利”的行動將帶來更多好處，至少可以避免掉一些風險，個人創造性就會被轉移到用來在層級體系中謀取好處。企業內部正常的信息和數據，如果在這樣功利性的前提下，也會被扭曲利用，“現象將取代本質”。另外，隨著知識社會人作為主要生產資源的作用越來越明顯，企業一旦失去親合力，“信息怠工、智力罷工”可能會成為企業用人面臨的新問題，而信息帶來的崗位復雜程度提升也導致更換或者重新培訓合適人的成本也會成倍增加，基本上都要達到半年以上崗位薪資甚至更高的水平。關于這樣的故事， IBM 有一個關于湯姆·沃森的傳說：IBM的一個經理剛剛將一項耗資500萬美元的項目搞砸了，這時候有人問沃森準備什么時候讓那個經理走人，沃森說：“解雇?我剛剛為他掏了500萬美元學費。”

現在，即便對于最基層的員工，如果不了解信息都可能很難將工作做好。而對于大多數企業來說，從工業社會向信息社會轉變的過程中，如何管理都是最大的問題?即便是今天看起來非常成功的企業。畢竟，世界500強的平均壽命大約都只要50年左右，國內企業的平均壽命都不到10年，我們可以看到類似的事實：所謂富不過三代，王朝逃不過興衰更迭，很多也都是人和管理的問題。信息革命還將加快這樣的進程，如果：企業不能盡快行動起來的話。“新的時代，龐然大物并不一定取得勝利”，知識的變化、管理的要求也讓很多公司選擇更靈活的事業部體制甚至不斷分解，以便企業信息和協作的流暢，團隊和對人的管理更加簡單和靈活，即便眾多高層因此失去控制力。

上個世紀托夫勒在《第三次浪潮》中已經提到了兼職工作、“生產-消費者”者概念，在《力量轉移》一書中 ，他更是具體分析了傳統企業的老式權威體系在信息時代將如何分崩離析：隨著知識、信息的重新分配，以知識為基礎的力量也將重新被分配到公司內部。從最近的一些社交媒體和新媒體上，我也看到了很多企業員工對于企業文化、價值坦率的分享和探討，里面不乏很多知名大企業的隱私和傷痛，關于人員管理和企業價值，文化和體制的變遷已經是企業不得不面對的事情了。畢竟對創新企業，最重要的資產絕不是漂亮的大廈，電腦這些辦公設備，甚至也不是資金，而是你企業員工的整體智慧，它不是裝在電腦里，而是裝在員工的腦袋里。今天，很多企業已經關注到了這樣的變化，并且做出了一些努力，比如：

減少內部管理層級，尤其是中層管理者

組織機制分散，思想和文化緊密，并隨時連線

對內部小組進行鼓勵甚至鼓勵內部創業

獎勵自主學習和嘗試創新的文化

鼓勵內部小范圍的知識群體的民主

愿意為智力付費，對創造力進行投資

老板從管理者，更多變化為企業導師或者組織者;

鼓勵打破層級的交流，對“異類”的人或點子給予寬容和關注;

關注內部信息流，知識和技能，更勝于關心管理架構或決策體系

……

企業作為生態系統，學習、個性和進化是重要的。要有效延長企業生命周期，塑造出信息時代的“常青公司”，進行內部生態的自我調整是必須的。分拆、授權都是各種的表現形式，關鍵要讓企業生命體自己隨時保持生機，遠離致病的基因：傲慢、僵化或者是種種桎梏，而讓企業具有生命力，也就是要讓企業每一個富有生命力，強調“激情、信任、個性的發揮”，鼓勵“學習和創造”，讓學習和創造成為習慣，成為企業，和企業里每個人共同的資產。同時，保持企業信息流通暢，正向能量得到鼓勵和放大，負面情緒得到安撫和抑制。

在《力量轉移》一書中，托夫勒還曾預言，知識時代家庭企業將再度受到青睞，不管這個事實是否將會發生，毋庸置疑我們的創新企業的確可能會更像個大家庭，每個人每個部分都收到一視同仁的重視，通過松散的組織體制和牢固的感情體系來運進行作，這里面“每個人”都是重要的，但合在一起“家庭”的整體要大于部分之和。