讓CEO把云計算看入戰略法眼
云計算因為太重要了，因此不能只是技術人員的事情。
CEO的重視，是云計算成功的關鍵。而從戰略上認識云計算，是讓CEO重視的關鍵。
戰略性地利用云計算，或者說，把云計算提高到企業領導者的高度加以把握，待決的最迫切的問題是什么呢？本文試圖抓住一兩個我認為的關鍵點，與CEO共同探討這個話題。
云計算在制度創新上的亮點
CEO是干什么的？他是琢磨人的，而不是琢磨技術的。
對于云計算來說，要讓CEO理解，就需要把技術的語言，變成制度的語言。首先讓他從人的角度搞懂問題，其次才是從技術角度搞懂問題。
與一般技術不同，云計算這個問題的特殊性在于，它涉及深層制度創新。一般的廟裝不了這和尚。對于云計算引起的制度創新，要讓CEO在思想上有所準備。供應商和技術人員不要指望把CEO糊里糊涂地拖下水，結果他搞到最后才發現，把云計算這個和尚請進來，最后還不得不拆廟。
云計算的核心之一，是強調資源共享。例如，IBM認為，云計算是一種實現基礎設施共享的方式。按美林證券的更細的解釋，這種共享包括服務器共享資源，如存儲、處理能力和帶寬。通過共享，資源能得到更有效的利用。不過這些都只是技術性的說法。CEO首先要聽的不是這個，而是：這是什么樣的共享;共享的制度含義是什么;在我享受它帶來的好處前，它會給我帶來麻煩嗎？換句話來說，CEO在請和尚之前，先想的是廟。你光給他講和尚是什么樣，他仍然聽不明白。
我們展開云計算價值這個話題，先來看技術語言中各種分解的表述：
對云計算的價值，專家通常喜歡區分為三個方面來談論，包括基礎架構即服務(IaaS)、平臺即服務(PaaS)、軟件即服務(SaaS)的價值。對IaaS來說，特點在于“通過虛擬化技術中的基礎設施的共享特性”來分享價值;對PaaS來說，特點在于“有助于形成生態系統與價值鏈”;對SaaS來說，特點在于“與傳統的許可模式軟件有很大的不同”，將服務突出出來。
上述說法對每一位技術人員來說，都非常平常。但如果CEO所在的公司有一位經濟學顧問，他可能會大為驚駭。
因為換成制度的語言，基礎設施的共享，在傳統體制下要靠政府買單;生態系統與價值鏈，意味著搭便車與外部效應;與許可模式不同，意味著專用性的喪失。以上每一樣，都與現行的游戲規則不同;對現有體制的沖擊，都不亞于一場革命和地震。
技術人員因為浸淫在先進生產力之中，本能地會覺得先進生產力天然合理，順之者昌，逆之者亡。這里隱含著一個假設：制度和游戲規則這些生產關系上事，會自發地適應云計算的技術邏輯。因此對CEO抱有不切實際的期待，認為CEO會自發地調節好制度，為云計算這個新和尚準備好合適的廟。但CEO不同，他必須在一定的制度條件約束下行事。他現在可能并沒有看出來你用技術語言表述的這些事情，要求他在人際關系方面做出什么調整。你最好老老實實地告訴他：云計算要求沖破現有的生產關系，你必須改革，否則就會發生沖突。
舉例來說，微軟在中國以前主要靠軟件授權費和打擊盜版來獲得收入，但SaaS迫使他改變了發展方式，轉向S+S(軟件加服務)的模式(雖然還殘留著“云+端”的計謀)。因為云計算改變了按所有權取得回報的模式，轉向了按使用權收費的模式。這也是為什么在云計算中，租賃模式興起的原因。如果CEO以為，他仍然可以象網下那樣，按照以專有資本所有權的規則收費或付費，他就做不好事情。反之，如果這位CEO頭腦足夠靈活的話，他會發現即使是面對微軟這樣老作派的公司，也有AZURE這樣的平臺、有.NET這樣的服務，可以按照一種新的方式--按使用--收費。今天，在云計算的時代，還會有哪位CEO傻到“炒股炒成股東”--僅僅因為使用了一下軟件，就非要成為它的所有者呢？
讓我們做一下“翻譯”工作，告訴CEO關于云計算的如下在制度變化上的發現：
第一，什么是制度意義上的服務。IaaS、PaaS、SaaS在制度經濟學意義上的重音，在于最后一個S，即服務。有別于口語上說的服務，制度意義上的服務，與實體的I、P和S的最大區別，在于服務不存在所有權的轉移;而傳統制度條件下的基礎設施、平臺和軟件，都是可以轉移產權的。因此IaaS、PaaS、SaaS實際的意義--當然是相對于CEO而言--是把一種原來以產權轉移為基礎的游戲，變成不發生所有權轉移的游戲。云計算先決的制度條件，是從以專用性資本為主要產權基礎，轉向以社會資本為主要產權基礎。CEO面臨的第一個艱難決策將是：要享受云計算帶來的生產力上的好處，他必須付出改革這一代價。
第二，什么是制度意義上的虛擬。有別于技術人員所說的虛擬，在制度經濟學的意義上，虛擬是指資源配置的零摩擦性。因為云計算中的虛擬性，實際上是指資源可以低成本地重新排列組合。
第三，什么是制度意義上的共享。云計算所指共享，當它指I、P和S時，不是指FREE或公有，而是指具有共同消費性(non-excludability和non-rivalness)。這意味著，它與公有是兩種不同的制度設計。在中小企業的云服務中，平臺并不因為被一次一次利用，而象面包一樣價值越來越小。因此，PaaS不是吃大鍋飯，而更象吃一鍋永遠也吃不完的午餐。
以上我們說的是不是很虛？但轉向實戰就會發現，很虛的道，可以變為很實的術。
觀察中遠集運的成功，其經營之道很類似云計算的CEO版--其相類不是技術上的，而是制度創新上的。中遠集運作為世界最大的干散貨運輸集團，按傳統做法，一定首先要擁有船，沒有船怎么運輸呢？這種思路相當于云計算之前IT人的思路，不把資源(軟件、解決方案、存儲設備等)買下來，怎么能搞計算呢？然而中遠人想的是，沒有船，用競爭對手的船不就完了嗎。因此，中遠人整天琢磨的是，如何讓“敵人”為自己干活。例如他們提出：加強與競爭對手的合作，深入探討借鑒“艙位互換”的做法;從擁有資源轉向控制資源，控制的要點，由“船舶控制人”為主，轉向“貨物持有人”為主。這就是一種制度創新。相當于云計算中，資源所有權交給合作伙伴，而專注于增值應用。
這種做法的好處，在世界金融危機中就顯現出來。中遠集運在危機前，把船都賣給了對手，有了業務就租對手的船，用控制業務來控制船。危機一來，競爭對手飽嘗以所有權思路經營的苦楚，船砸在手里都賠了。而中遠集運由于控制的是業務，因此任憑風浪起，穩坐釣魚船。
中國企業30年來取得成功，吃的都是一碗飯，吃改革所有制的飯。但云計算偏偏與這種經驗無關。云計算從CEO的角度講，首先就是要做出一個產權制度上的戰略性決斷：到底是要擁有資源，還是控制資源。云計算的戰略之妙在于，企業不一定把數據中心之類象廠房那樣買下來，但可以象使用自己的東西一樣使用它;從而把戰略重心，放在控制產生利潤的“貨物持有人”--也就是用戶上面。
由此帶來制度變遷上最突出的變化，是“從擁有到控制”的轉變。也就是說，在云計算這種先進生產力出現之前，人類生產關系的特點，是圍繞“擁有”(所有權)而運轉的;而云計算是圍繞控制(使用權)運轉的。
這是因為，云計算在產權上的特點是具有共同消費性，同時又具有網絡性(即產權的不可轉移性，例如，社會資本不可轉移產權)，人們要充分利用它，必須進行制度創新，轉向控制資源，但不一定擁有資源。
這就是為什么SaaS中，為什么強調中小企業不必一切自購、自建，可以利用公共服務的道理。
云計算現在一方面從技術角度宣傳得驚天動地，另一方面在CEO看來，又象鬼子進村，不知技術人員偷偷摸摸在搞什么名堂。這嚴重影響了對云計算的戰略性利用，失了在CEO那里的人心。因此要大大方方、堂堂正正地告訴CEO，云計算的CEO本質，就是“從擁有到控制”，通過變革所有制，用新法捕捉財富。其意義堪比企業改革加現代企業制度的引進。
戰略性地利用云計算
CEO另一個不同于技術人員的地方在于，他是做大買賣的。CEO要算戰略帳，而不是戰術帳;在戰略帳中，要對戰略轉變的效果，進行明察。云計算本身，也需要戰略計算。現在算的多是戰術上的小帳，多是戰略如何不轉型的帳。對CEO來說，這意味著算錯了帳，而且把方向算錯了。這樣給CEO算帳，CEO怎么能聽得進去呢？
站在國資委國資監管信息化專家咨詢組角度觀察我國大型企業信息化的效益，我發現一個現象。節約的成本與戰略上的效益相比，是不成比例的。節約的成本是百萬、千萬、億這個數量級的，比如，某系統集中災備中心建設比分散建設一次性節約建設成本約1.5億元，集中建設災備中心每年節約的運維成本約1500萬元;某系統采用軟硬件集中存儲管理方式，每年節約硬件維護費用500萬元，等等。這些數的絕對值很大，但考慮到企業的規模可能是幾千億。成本的節約連收入的0.1%都不到。這樣的帳，是很難把CEO算心動。如果云計算的帳是這么算，我敢肯定說，CEO的眼睛連眨都不會眨。
但如果換一個角度，換成戰略的角度，甚至戰略轉型的角度，就不同了。比如，一般航運業的主要利潤來源是大規模的集裝箱業務，但是由于中運集運利用信息化實現戰略轉型，使集團的利潤結構發生了質的變化，干散貨業務占到集團利潤的87%。
對CEO來說，是利潤結構的87%這個帳大呢，還是0.1%的成本節約這個帳大，這是一目了然的。但我們現在看任何一本談云計算的書、談云計算的文章，都只談成本節約的小帳，而不算戰略上的大帳。這是一個很嚴重的問題。不能怪CEO不重視云計算，而是我們沒說清楚這件事，沒讓CEO把云計算看入戰略法眼。
更重要的還不是這樣算帳，而是從競爭戰略上算帳。
我與CEO談心的時候，跟他們交流過關于企業保值增值的問題。我認為圍繞保值增值，競爭戰略的天下大勢正在發生變化，CEO需要留意這種事情。
不光中央企業有保值增值的問題，任何企業都有保值增值的問題。留心一下當前的世界潮流就會發現，企業保值增值的大勢正在發生變化。豐田事件就是這場變化前后的分水嶺。
在危機之前，各國企業紛紛把成本領先，作為主要的競爭戰略。CEO普遍有一種戰略上的幻覺，認為拼下來的成本就是利潤。把節約成本與創造利潤，視為一件事。用保值的方法來增值。代表性的理念就是惠而浦(Whirlpool)首倡的卓越運營理念。我認為卓越運營理念直接誤導、害慘了豐田。
惠而浦轉向卓越運營的背景是引入總成本生產率理念，目的就是持續改進其產品與基礎設施的成本結構。我們現在許多IT領袖企業的云計算理念對應到競爭戰略上，就近于這個層次。惠而浦公司的卓越運營項目被稱為惠而浦生產系統(Whirlpool Production system)，它關注的焦點是產品質量、基礎設施成本、產品與運營成本、供應鏈與精益制造。這與豐田關注的焦點十分近似。
然而，恰恰是從惠而浦出來的人，對卓越運營之弊有深切認識。庫博輪胎橡膠公司的CEO阿姆斯(Roy Armes)說：“我們公司降低成本的方法切實有效，因此許多投資者與分析師都在不斷詢問有關公司卓越運營項目的問題。根據我在惠而浦任職三十多年的經驗，只靠節支是不可能挽救公司業務的。卓越運營的同時還需關注如何為公司增收。”
道理很簡單。拼成本等于獲利潤這種邏輯成立的前提，是大家都粗放經營。如果大家都拼成本，而且管理水平都上去了，最后結果只能是價格戰打到大家都沒利潤。最后不是犧牲質量，就是退出市場。豐田不幸就應了這種形勢。我贊同專家陳軒的分析：瘋狂擴張的同時，過度壓縮成本是豐田危機產生的關鍵原因。“追求減少成本反倒成為最大的成本”可謂是令豐田心碎的現實。
云計算固然是一種先進生產力，但是如果不從世界潮流角度重新進行戰略分析，只是把它嫁接、照搬照套在波特時代的傳統競爭戰略中，只是從成本領先戰略這一個角度詮釋云計算，就不能解后危機時代這一整代CEO的心病、尤其是比較前沿的CEO的心病。
根據我對未來的研究心得，我個人認為云計算的企業競爭戰略理念，要把文章做在增值上，而不是成本上;做在系統的生態多樣性、服務差異化、產品多樣化這個方向上，而不僅僅是通過集中控制壓縮成本上。總之，不是把文章做在延續中國制造上，而是通向創新和升值。當然，成本節約也是必要的，也是云計算可以做到的，特別是對中小企業有現實意義。但是著眼于參與全球化激烈競爭的大中型企業CEO，需要有新思維，要推動他們把云計算用在刀刃上，而不是刀背上。這個刀刃，就是廣義的范圍經濟，例如外部范圍報酬遞增。用不太準確的話(波特理論)說，相當于讓CEO認識到，從成本領先戰略向標歧立異戰略轉變，才是云計算最能釋放能量的戰略空間。
在這方面，IT大企業的宣傳和引導顯然有片面性。有的是因為他們身為供應商，業務偏重基礎設施，結果把基礎設施、平臺建設，與規模經濟混為一談;有的是因為企業基因里，就缺乏開放的細胞，展示給企業CEO看的，只是云計算的前半部分，這相當于是有意誤導，用段永朝的話說，叫把云當成了鐘。如果站在為CEO的長遠利益著想的角度，反觀云計算技術趨勢，并不是現在所有大企業的云計算都可以經受實踐考驗。我個人比較認同OCC(Open Cloud Consortium)的理念。
對于CEO來講，如果要戰略性地利用云計算，建議他應從競爭戰略角度先作判斷，結合戰略轉型思考這個問題。通過云計算，幫助企業實現發展方式的轉變，從大路貨競爭轉向差異化增值。而且，我認為云計算將來還不是簡單回歸標歧立異戰略那么簡單，而將是標歧立異戰略的升級版，其中，基礎業務集中協同與增值應用多元差異的統分結合雙層經營有可能成為主流方向。這方面的戰略創新值得進一步觀察。
CEO要把云計算看入法眼，當然不僅限于這里談到的制度創新和戰略創新，但如果連這兩個關鍵點都過不了關，CEO根本就沒有理由繼續往下想。我們還有許多其它重要發現，留在以后慢慢與大家分享。
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