隨著企業(yè)組織高度關(guān)注數(shù)字化，解決問題和修復(fù)有問題的項(xiàng)目，變得比以往任何時(shí)候都更加重要。根據(jù)IDC的《2023 FutureScape：2023年全球CIO議程預(yù)測》報(bào)告顯示，由于“我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入數(shù)字業(yè)務(wù)時(shí)代，轉(zhuǎn)型必須成為企業(yè)DNA的一部分”，企業(yè)無法承受數(shù)字轉(zhuǎn)型失敗帶來的后果。

IDC將數(shù)字業(yè)務(wù)定義為一種動(dòng)態(tài)型企業(yè)，應(yīng)該不斷地改進(jìn)運(yùn)營模式和支撐運(yùn)營的數(shù)字平臺(tái)。IDC在報(bào)告中指出：“在這個(gè)新世界里，IT不是一個(gè)組織，而是企業(yè)的結(jié)構(gòu)。隨著數(shù)字技術(shù)的觸角越來越深入到企業(yè)及其生態(tài)系統(tǒng)中，CIO們必須尋找新的IT管理方式。”

下面就讓我們來分析一下數(shù)字化轉(zhuǎn)型不斷失敗的八個(gè)原因。

匆匆忙忙的轉(zhuǎn)型

哈克特集團(tuán)（Hackett Group）技術(shù)轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人Michael Spires表示，當(dāng)2020年3月新冠疫情來襲的時(shí)候，“大家看到了各種挑戰(zhàn)并提出了即時(shí)的解決方案”來應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。

Hackett Group技術(shù)轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人Michael Spires

這意味著，他們并不是在解決潛在技術(shù)問題或者思考如何完成工作，而是采取“我們遇到了危機(jī)，我們要做出回應(yīng)”的態(tài)度。Hackett的研究發(fā)現(xiàn)，雖然IT提供了遠(yuǎn)程辦公的能力，提高了CIO在組織中的聲譽(yù)，但這是“以構(gòu)建在次優(yōu)平臺(tái)之上為代價(jià)的”。

Spiers說，如果IT使用了較為老舊的底層技術(shù)，這些技術(shù)沒有進(jìn)行集成，或者因?yàn)槭召徶驣T沒有將不同技術(shù)遷移到一個(gè)通用平臺(tái)上，可能就會(huì)發(fā)生這種情況。

IT以一種好的方式改變了對(duì)業(yè)務(wù)的響應(yīng)方式，他說，“但是技術(shù)尚未經(jīng)過梳理和優(yōu)化，所以平臺(tái)并沒有那么穩(wěn)定”。

Spiers說，如果發(fā)生危機(jī)事件，投入資源解決問題以取得成果是一回事，但這是不可持續(xù)的。“你可以這樣做6到18個(gè)月，以達(dá)到你的目的，例如應(yīng)對(duì)疫情帶來的各種挑戰(zhàn)，但是這么做并不會(huì)建立起一個(gè)長期的、轉(zhuǎn)型的技術(shù)平臺(tái)，也并不一定會(huì)改變你與利益相關(guān)者的溝通方式。”

因此，很多IT領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己不得不承擔(dān)起疫情之后的各種技術(shù)債務(wù)。

沒有制定清晰的愿景

麻省理工學(xué)院斯隆信息系統(tǒng)研究中心（MIT Sloan Center for Information Systems Research，CISR）主任、首席研究科學(xué)家Stephanie Woerner表示，當(dāng)企業(yè)組織選擇進(jìn)行工業(yè)化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，首先涉及到的是升級(jí)技術(shù)主干，而且早期回報(bào)是很少的。

麻省理工學(xué)院斯隆信息系統(tǒng)研究中心主任Stephanie Woerner

她解釋說，一個(gè)組織的運(yùn)營主干將取決于公司的類型，有可能這個(gè)主干就是實(shí)施一套SAP系統(tǒng)或者一個(gè)核心的銀行平臺(tái)。

Woerner說：“這是一個(gè)艱難的過程，如果你沒有一個(gè)愿景并且清晰地傳達(dá)這個(gè)愿景的話，對(duì)你的員工來說就很難理解，讓你很難實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力上的提升。”

而且企業(yè)經(jīng)常會(huì)忘記，數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)際上是在同時(shí)做兩件事：將主干網(wǎng)數(shù)字化，以及通過復(fù)用各種組件或者流程來實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和簡化。

例如，當(dāng)企業(yè)做客戶上手指引的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該確定哪一種方法最好，然后反復(fù)地使用這個(gè)方法和流程，此外還應(yīng)該復(fù)用數(shù)據(jù)，而不是每次都試圖從頭開始生成新的數(shù)據(jù)。

她說：“問題在于，高級(jí)管理人員在為數(shù)字計(jì)劃投入運(yùn)營主干的時(shí)候，可能會(huì)出現(xiàn)忽略客戶的問題。我認(rèn)為過去兩年中的一個(gè)問題就是，滿足客戶提議的需求被忽視了。”

CISR的研究表明，當(dāng)企業(yè)正在做自我轉(zhuǎn)型的時(shí)候，“不僅僅要運(yùn)營主干，同時(shí)也是為了取悅客戶”。

美國南佛羅里達(dá)浸信會(huì)健康中心高級(jí)副總裁、首席數(shù)字官兼信息官Tony Ambrozie

美國南佛羅里達(dá)浸信會(huì)健康中心（Baptist Health South Florida）高級(jí)副總裁、首席數(shù)字官兼信息官Tony Ambrozie認(rèn)為，如果“缺乏極其清晰的愿景和戰(zhàn)略”，數(shù)字計(jì)劃就會(huì)失敗。

但即使有偉大的愿景、戰(zhàn)略和董事會(huì)的支持，如果在整個(gè)過程中沒有“清晰明了的目標(biāo)和指標(biāo)，以便讓每個(gè)人都知道轉(zhuǎn)型是否成功”，失敗也是可能發(fā)生的，Ambrozie說。

如果沒有提前為數(shù)字化轉(zhuǎn)型制定好計(jì)劃，也會(huì)失敗。他說：“計(jì)劃可能毫無用處，但計(jì)劃是無價(jià)的。嚴(yán)格執(zhí)行是無可替代的做法”，此外還要分配專門的資源。

忘記讓客戶參與轉(zhuǎn)型之旅

Woerner說，如果你還沒有弄清楚如何讓客戶接受你的新業(yè)務(wù)方式，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也可能會(huì)失敗。

例如，“數(shù)字銀行這個(gè)理念令人感到興奮，但如果你還沒有弄清楚如何讓你的客戶使用數(shù)字銀行的話，最終就會(huì)演變成兩個(gè)業(yè)務(wù)部門在做相同的一件事”，也就是說，一邊是面對(duì)面的交易方式，一邊是網(wǎng)上銀行的交易方式。

她說：“如果你不能把你的客戶從面對(duì)面交易轉(zhuǎn)變?yōu)槭褂镁W(wǎng)上銀行，因?yàn)槟氵€沒有弄清楚如何幫助他們切換過來，而且會(huì)遇到很多來自客戶的阻力的話，那么結(jié)果就是失敗的。”

麻省理工學(xué)院斯隆信息系統(tǒng)研究中心發(fā)現(xiàn)，這種情況尤其多發(fā)于銀行業(yè)，銀行對(duì)自我轉(zhuǎn)型有很好的想法，“然后他們會(huì)意識(shí)到，忘記讓客戶參與其中”。

正如你通常會(huì)對(duì)員工進(jìn)行大量培訓(xùn)一樣，你也必須要組織客戶進(jìn)行培訓(xùn)，或者你可以以交流的方式完成這種培訓(xùn)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要目的是更好地為客戶服務(wù)，然后是組織及其員工，Ambrozie對(duì)此表示認(rèn)同。

文化沖擊帶來挑戰(zhàn)

Legal & General America保險(xiǎn)部門IT和轉(zhuǎn)型高級(jí)副總裁Raju Seetharaman認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常會(huì)遇到來自架構(gòu)和技術(shù)解決方案上挑戰(zhàn)，但是其中企業(yè)文化變革是最大的挑戰(zhàn)。

Legal & General America公司IT和轉(zhuǎn)型高級(jí)副總裁Raju Seetharaman

“利益相關(guān)者已經(jīng)習(xí)慣了他們?cè)械墓ぷ鞣绞剑掖嬖谧兏镒枇Γ惚仨毠芾碜兏铮诵木褪峭苿?dòng)他們踏上轉(zhuǎn)型之旅”，并要清楚如何管理變革。

他建議，對(duì)正在轉(zhuǎn)型中的產(chǎn)品發(fā)布一個(gè)早期版本，讓員工去體驗(yàn)。如果這是很大的平臺(tái)變化，那就給他們提供一個(gè)最低限度的可行產(chǎn)品或者一個(gè)演示，這樣他們就可以提供反饋，并且讓他們覺得自己是轉(zhuǎn)型之旅的一員。如果利益相關(guān)者不喜歡其中某些東西，IT應(yīng)該進(jìn)行快速改進(jìn)，否則產(chǎn)品可能注定會(huì)失敗。

Woerner對(duì)此表示認(rèn)同，她在研究中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)失敗都發(fā)生在CIO和其他領(lǐng)導(dǎo)者沒有讓所有人都參與進(jìn)來、沒有通過開展培訓(xùn)來應(yīng)對(duì)數(shù)字化帶來的企業(yè)文化變革時(shí)。

她說：“這種做法大多數(shù)都是不成功的，因?yàn)橐淖円环N文化，你就必須改變你的習(xí)慣，也就改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞健Ｋ晕覀兘ㄗh，要讓人們真正致力于接受那些新的工作方式，例如要確保員工非常適應(yīng)敏捷性、并將數(shù)據(jù)引入這個(gè)流程中”，而不是創(chuàng)造各種假設(shè)。

缺乏長期承諾

MorganFranklin Consulting首席信息官Franzuha Byrd說，沒有足夠的資金和商業(yè)頭腦，必然會(huì)導(dǎo)致數(shù)字計(jì)劃的失敗。

MorganFranklin Consulting首席信息官Franzuha Byrd

Byrd說：“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者擅長實(shí)施技術(shù)，但是要求他們從財(cái)務(wù)角度闡明數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的價(jià)值，大多數(shù)人都達(dá)不到要求。我經(jīng)常會(huì)看到很多不切實(shí)際的期望。如果技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者沒有強(qiáng)大的業(yè)務(wù)背景，那么期望他們能夠與預(yù)期業(yè)務(wù)成果高度一致是不切實(shí)際的。”

Ambrozie說，對(duì)于這些計(jì)劃來說，重要的是要持續(xù)多年投入預(yù)算和承諾，以維持項(xiàng)目度過好年頭和壞年頭。

他說：“組織中，尤其是首席財(cái)務(wù)官，必須清楚地了解投資回報(bào)，如何體現(xiàn)以及何時(shí)體現(xiàn)這些投資回報(bào)”，因此不要期望投資回報(bào)會(huì)立竿見影，“否則，就有可能項(xiàng)目剛剛開始就被判定為失敗，而不是將其視為長期成功的一個(gè)開端。”

沒有從戰(zhàn)術(shù)的角度考慮各種工具

Spires說，當(dāng)企業(yè)組織考慮推動(dòng)數(shù)字化和技術(shù)實(shí)施所需的工具時(shí)，很多人并沒有退后一步首先考慮組織需要的是什么。他說，技術(shù)型組織有時(shí)候可能會(huì)抓住一種工具并在其他各個(gè)方面使用這個(gè)工具，但這么做會(huì)導(dǎo)致在采用通用工具集方面缺乏有意義的協(xié)調(diào)性。

Spiers說：“然后你就會(huì)把你的專業(yè)知識(shí)分散地用在多種工具上。你是在匆忙中下的決定，并沒有認(rèn)真考慮轉(zhuǎn)型工作到底需要的是什么。”

他說，這導(dǎo)致你“在危機(jī)中和當(dāng)下并沒有從戰(zhàn)術(shù)的角度出現(xiàn)、沒有從大局著眼”。“我們?nèi)匀粫?huì)看到有很多孤島，而且……IT部門并沒有從整體上進(jìn)行管理，這導(dǎo)致各種工具激增，通用工具匱乏。”

Spiers說，鑒于目前IT人員短缺，添加的工具越多，你“只會(huì)反復(fù)遇到相同的問題，而不是通過恰當(dāng)?shù)墓ぞ呓鉀Q問題”。

缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的支持

Bonadio Group首席信息官John Roman

美國國家會(huì)計(jì)和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)The Bonadio Group的首席信息官 John Roman認(rèn)為，如果沒有得到來自最高管理層的支持，大多數(shù)技術(shù)計(jì)劃都會(huì)失敗，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不例外，尤其是考慮到數(shù)字化轉(zhuǎn)型將對(duì)所有員工產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。“如果最高管理層都不發(fā)聲表示支持的話，就沒有人會(huì)支持你。”

除非你有“董事會(huì)、CEO和其他高管的堅(jiān)定支持”，否則這將是失敗的，Ambrozie對(duì)此表示認(rèn)同，他強(qiáng)調(diào)說：“首席數(shù)字官將帶頭開展轉(zhuǎn)型工作，但在這背后，必須有來自董事會(huì)的支持。”

業(yè)務(wù)部門不了解自己的角色

Spiers指出，IT的使命是改變底層技術(shù)，但業(yè)務(wù)部門往往并不了解他們自己需要什么。“你需要業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層說，‘我負(fù)責(zé)給出結(jié)果，技術(shù)負(fù)責(zé)交付這些結(jié)果’，雙方通常都缺乏專業(yè)知識(shí)。”

他說，當(dāng)業(yè)務(wù)部門沒有明確自己的角色時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)會(huì)覺得有義務(wù)介入，但通常“沒有適當(dāng)?shù)亓私鈽I(yè)務(wù)部門想要承擔(dān)該角色的方式”。發(fā)生這種情況時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)代表業(yè)務(wù)部門做出決策，而業(yè)務(wù)部門卻沒有適當(dāng)?shù)貐⑴c其中。Spiers說：“我經(jīng)常會(huì)看到這種情況。”

Roman說，IT部門也可能無法傳達(dá)出轉(zhuǎn)型的“原因”和好處。

“有的時(shí)候，IT無法有效地向員工傳達(dá)好處和‘對(duì)我有什么好處’。而當(dāng)缺乏有效的、一致的溝通時(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作往往會(huì)失敗，或無法獲得IT希望的采用率。”

你必須在整個(gè)組織內(nèi)展開協(xié)作，確保每個(gè)人都在朝著數(shù)字化的方向發(fā)展，Seetharaman說，“一潮起而百船升，這是過去兩年我們吸取的一個(gè)重要教訓(xùn)。”