在最好的情況下，數字化轉型可能會脫軌，但過去兩年，自從很多企業員工開始遠程工作以來，造成了額外的破壞。

然而，隨著組織高度關注數字化，解決問題和修復有問題的項目比以往任何時候都更重要。根據IDC公司的《2023未來展望:全球首席信息官議程2023預測》，企業不能在數字化轉型中失敗，因為我們現在已經進入了數字化業務的時代，轉型必須成為企業DNA的一部分。

IDC將數字企業定義為動態企業，應不斷發展其運營模式和支撐其運營的數字平臺。IDC的報告指出，“在這個新世界里，IT不是一個組織，而是企業的組成部分。隨著數字技術的觸角越來越深入企業及其生態系統，首席信息官們將不得不找到管理IT的新方法。”

以下是數字轉型持續失敗的8個原因。

（1）在危機中轉換

哈克特集團首席和技術轉型主管Michael Spires說，2020年3月新冠疫情爆發時，人們看到了挑戰，并提出了及時的解決方案來應對這些挑戰。

他表示，這意味著他們沒有解決根本的技術問題或如何完成工作，而是采取了一種“我們遇到了危機，我們做出了回應”的態度。哈克特的研究發現，盡管IT技術提升了遠程工作的能力，首席信息官也提升了他們在組織中的地位，但這“是以構建在次優平臺上為代價的”。

Spires說，如果IT部門使用的是未集成的舊底層技術，或者由于通過收購實現組織增長，而IT部門沒有將不同的技術遷移到一個共同的平臺，就可能出現這種情況。

IT部門改變了對業務的反應方式。他補充道，“但技術還沒有合理化或優化。所以平臺并不穩定。”

Spires說，在危機期間投入資源解決問題以取得成果是一回事，但這是不可持續的。“你可以用6到18個月的時間來達到你必須達到的水平，以應對由于新冠疫情而存在的市場挑戰，但它不會建立一個長期的、轉型的技術平臺，它也不一定會改變你與利益相關者會面的方式。”

由于這些做法，許多IT領導者發現自己直到現在才開始承擔大流行的技術債務。

（2）沒有清晰的愿景

麻省理工學院斯隆信息系統研究中心(CISR)主任、首席研究科學家StephanieWoerner表示，當企業選擇進行工業化類型的轉型時，首先要升級技術骨干，早期的回報很少。

她解釋說，一個組織的運營骨干將取決于它是什么類型的公司。這可能意味著實現一個SAP系統或一個核心銀行平臺。

Woerner說:“這是一段艱難的旅程，如果你心中沒有一個愿景，又無法與人溝通，你的員工就很難工作，直到你……實現一些生產率的提高。”

此外，企業經常忘記，數字化轉型實際上是同時做兩件事:將你的主干數字化，以及通過重用組件或流程實現自動化和簡化，這是最理想的。

例如，當客戶入職時，公司應該確定最好的方法，然后反復重用該過程。她認為，他們還應該重用數據，而不是每次都試圖從頭重新創建數據。

Woerner表示：“問題在于，當高管們在為數字項目提供運營支柱時，他們陷入了不把注意力放在客戶身上的陷阱。我認為，過去兩年發生的情況是，同時滿足客戶需求的需求被忽視了。”

斯隆信息系統研究中心(CISR)的研究表明，當企業現在轉型時，“不僅僅是經營支柱;同時也要取悅客戶。”

南佛羅里達浸信會健康中心高級副總裁兼首席數字官和信息官Tony Ambrozie說，如果缺乏非常清晰的愿景和戰略，數字計劃就會失敗。

但是，即使有偉大的遠見、戰略和董事會的支持，失敗也可能發生，因為“在整個過程中，沒有清晰明確的目標和目標，所以每個人都知道是否正在發生成功，轉型是否成功，”安布羅齊說。

如果沒有提前為數字轉換做好計劃，也會發生失敗。“計劃可能是無用的，但計劃是無價的，”他說。在分配專用資源的同時，“沒有什么能取代嚴格的執行”。

（3）在旅途中忘記帶著顧客

韋爾納說，如果你不知道如何將客戶轉移到新的經營方式上，數字化轉型也可能失敗。

例如，“數字銀行是非常令人興奮的，但如果你還不知道如何讓你的客戶使用這種新銀行，你就會被兩個業務部門困住，做同樣的事情，”這意味著一個仍然必須親自進行交易，而另一個已經轉移到網上銀行。

她表示:“如果你無法將客戶從面對面銀行轉移到網上銀行，因為你還不知道如何將他們轉移到網上銀行，而且還有來自客戶的很多阻力……那就是失敗的。”

CISR已經看到這種情況發生在銀行身上，尤其是銀行——他們有很好的想法來改變自己，“然后他們意識到，我們忘記了客戶，”韋爾納說。

就像你通常會為你的員工進行大量培訓一樣，你幾乎也必須為你的客戶提供組織培訓。她說，這可以通過溝通的形式來實現。

數字化轉型的主要目的是更好地服務客戶，然后是組織和員工，Ambrozie同意這一點。

（4）文化沖擊的挑戰

同樣，雖然數字化轉型通常有架構和技術解決方案方面的挑戰，但文化變革是頭號挑戰，Legal&General美國保險部門IT和轉型高級副總裁Raju Seetharaman表示。

Seetharaman說:“利益相關者已經習慣了他們的工作方式，有改變的阻力，你必須管理這種改變。這是關于帶他們踏上一段旅程，并弄清楚如何管理變化。”

他建議讓員工盡早發布正在轉換的產品。如果是一個大的平臺變化，給他們一個最低可行性的產品或演示，這樣他們就可以提供反饋，并覺得自己是旅程的一部分，他說。如果涉眾不喜歡某些東西，IT還應該提供快速改進。否則，產品可能注定會失敗。

韋爾納對此表示贊同。她說，在她的研究中，大多數失敗都發生在首席信息官(cio)和其他領導者未能通過開展培訓項目，讓所有人都參與進來，應對數字化帶來的文化變革的情況下。

她說:“大多數這些努力都不會非常成功，因為要改變一種文化，你必須改變你的習慣——這就是改變人們的工作方式。”“所以我們建議人們真正致力于那些新的工作方式，比如確保(員工)非常擅長敏捷，并將數據引入到過程中”，而不是創造假設。

（5）缺乏長期承諾

摩根富蘭克林咨詢公司首席信息官FranzuhaByrd表示，缺乏足夠的資金和商業頭腦是數字項目失敗的另一個必然原因。

伯德說:“技術領導者很擅長實現技術，但要求他們用財務術語闡明數字轉型項目的價值，大多數人都達不到要求。”“我經常遇到不切實際的期望。如果一個技術領導者沒有強大的業務背景，期望他們能與預期的業務結果高度一致是不切實際的。”

Ambrozie說，重要的是，這些項目必須有專門的、多年的預算和承諾，以維持它們度過好年景和壞年景。

他說:“首席財務官必須清楚地了解投資回報——它們將如何顯示以及何時顯示，”因此，不指望投資回報會立即出現。“否則，就有可能把一開始視為失敗，而不是長期成功的開始。”

（6）沒有從戰術上考慮工具

Spires說，當組織考慮他們需要什么工具來推動數字化應用和技術實現時，許多組織都沒有后退一步，首先考慮組織需要什么。他說，技術組織的一部分可能會抓住一個工具，并決定它需要在其他地方使用，但這導致在采用一個通用工具集時缺乏有意義的協調。

“那么你在多種工具上的專業知識就會分散，”Spires說。“決策是在匆忙中做出的”，沒有考慮到轉換工作需要什么。

他說，這導致“不考慮大局，而是從戰術上考慮，在危機和當下”。我們仍然看到很多豎井，而且沒有進行全面管理。這導致了工具的泛濫和通用工具的缺乏。”

Spires表示，考慮到目前IT人員的短缺，添加的工具越多，你就越“只能重復問題，而不是通過正確的工具解決它，”

（7）缺乏領導支持

美國會計和金融服務機構Bonadio集團的首席信息官JohnRoman表示，大多數技術項目如果沒有高管的支持就會失敗，數字轉型也不例外，尤其是考慮到它將對所有員工產生深遠影響。如果高管們不表示支持，就沒人會支持了。

Ambrozie也認為，除非得到“董事會、首席執行官和高管的堅定支持，否則這是失敗的秘訣。他強調：“首席數字官將領導這些努力，但在這些人的背后，必須有董事會的支持。”

（8）業務單位不了解他們的角色

IT的任務是改變底層技術，但業務部門常常不明白對它們的要求是什么，Spires指出，“需要商業領導力說，‘我擁有結果，技術擁有交付。’雙方往往都缺乏專業知識。”

他說，當業務方面沒有明確說明自己的角色時，技術團隊就會覺得有義務介入，但通常情況下，技術團隊“對業務需要什么樣的角色沒有適當的了解”。當這種情況發生時，技術團隊是在代表業務部門做出決策，而業務部門沒有恰當地參與其中。

Roman說，IT部門也可能在溝通轉變的“為什么”和好處方面失敗。

他說：“有時候，IT部門不能有效地向員工傳達好處和‘我有什么好處’。”“如果缺乏有效的、一致的溝通，數字轉型的努力往往會失敗，或者無法獲得IT所希望的采用。”

Seetharaman補充道，必須在整個組織內部進行合作，以確保每個人都朝著數字化的方向發展。