隨著CIO為下一波數字化轉型做準備，他們必須展示技術投資帶來的短期業務影響，并實現更大的創新目標，以發展企業的業務模式。或許更重要的是，他們必須從之前的重大事件中吸取教訓，避免重復導致轉型失敗或落后于預期的錯誤。

到2020年，第一波數字化轉型的業務驅動因素包括業務增長、數據功能、云遷移和提供具有競爭力的技術能力。在過去的幾年里，CIO們一直專注于實現混合辦公、通過自動化提高效率、使應用程序現代化、支持ML預測以及使數據驅動型企業成熟。隨著GenAI現在成為數字化轉型的優先事項，2023-2024年將成為AI驅動的轉型時代的開始。

即使每個數字時代的驅動因素不斷演變，CIO仍可能通過定制解決方案或確定過多KPI的優先順序來破壞轉型，或者，他們可以通過優先安排力量倍增計劃來加快轉型，例如調整數據科學和數據治理計劃或利用AIops功能改善IT運營。盡管如此，某些問題一次又一次地浮出水面，無論戰略目標如何，都會影響業務結果。根據我與行業領袖的交談，以下是CIO需要避免的最致命的數字化轉型中的錯誤，以確保下一波數字化轉型計劃真正改變他們的企業。

1.關注技術，而不是業務成果

根據Gartner最近的一項調查，最關鍵的數字化轉型結果是在客戶和員工體驗方面脫穎而出。不幸的是，調查還發現，只有12%的CIO是“特許經營商”，他們“與CXO同行共同領導、共同交付和共同治理數字計劃”。

如果沒有企業高管作為合作伙伴，任何技術投資都很難產生業務成果。Gartner的數據顯示，如果沒有高管合伙關系，多達88%的CIO將面臨失敗。

Infosys高級副總裁兼數據、分析和AI全球主管蘇尼爾·塞南表示：“很少有公司意識到組織結構和文化在推動轉型方面的作用，而是只專注于技術。”

通過專注于技術，CIO可以提供過渡性成果，例如通過遷移到云來提高基礎設施敏捷性，或者通過將傳統系統升級到SaaS來改善用戶體驗。但轉型計劃要求企業領導人重新思考客戶的優先事項、運營，以及在哪些方面技術可以成為競爭游戲規則的改變者。

塞南建議：“為了實現數字化轉型目標，企業必須認識到結構性的兩面性，專注于符合當前結構和模式的短期效率機會，同時在業務中追求中長期的不連續擴張機會，這可能需要結構和文化上的變革。”

2.輕重緩急，忽視市場趨勢和客戶需求

第二個致命的錯誤是將數字化轉型作為一種號召來升級每個遺留系統，并解決所有積累的技術債務。CIO不能優先考慮每件事，必須超越技術風險、成本、安全漏洞和效率低下，轉而著眼于能夠為客戶帶來最大價值并與競爭趨勢保持一致的投資。

BlueOrange的CEO喬希·米拉曼特表示：“公司犯的最大錯誤之一就是一次處理太多問題，而數字化轉型植根于精心設計的組織變革管理。”“通常有解決所有或大多數問題的雄心，但這可能會把系統用戶甩在后面。如果一個完美的解決方案不是以用戶為中心設計的，那么它就沒有任何價值。

Mphasis的首席解決方案官Srikumar Ramanathan分享了一個相關的錯誤：IT對范圍設置了太高的門檻，需要太長時間才能實現，并且無法提供漸進式的客戶改進。“最成功的數字化轉型注重在三到六個月的短周期內對客戶和員工等利益相關者產生影響。”他說。

在這里，更注重建設而不是購買的轉型也可能是一個問題。Ascend.io的創始人兼CEO肖恩·納普表示：“創新需要大量的付出，CIO們應該駕馭數字化轉型的文化層面，阻止那些不能為業務提供過大價值的無差別建設項目，同時大幅獎勵選擇性和戰略性創新。”

CIO必須首先從客戶需求入手，將其與當前的技術限制對應起來，尋求簡單的實施方法，在較短的迭代時間內交付功能，并收集客戶反饋以調整優先級。

3.從一開始就忽視了變革管理

將通信留在事后考慮，并在新功能準備好部署之前解決更改管理問題，這是另一個導致轉型失敗的錯誤。

SADA的董事總經理約翰·韋爾特里表示：“在經歷數字化轉型時，高管們往往沒有考慮到與員工進行清晰溝通的必要性。”談到企業創新，大多數員工都很興奮，但重要的是要認識到，一小部分人可能會擔心他們將如何與同事溝通和合作，如何完成日常任務，在某些情況下，甚至會擔心自己的工作保障水平。

他們喜歡解決方案和實現，特別是當一些潛在的技術限制植根于遺留系統和技術債務的時候。此外，業務利益相關者通常要求快速見效。這經常導致團隊感到壓力，不得不潛心實施，錯過關鍵的溝通步驟，并跳過在數字化轉型計劃開始時構建更改管理計劃。讓團隊步入正軌的一個簡單步驟是，在開始之前記錄并與利益相關者和選定的最終用戶溝通愿景聲明。

4.期望IT領導者知道如何領導轉型計劃

在我的新書《數字開拓者》中，我建議CIO培訓和指導領導者，以推動轉型倡議。這些領導者通常來自IT背景，例如產品管理、計劃管理、應用程序開發、數據科學和IT運營。他們將在管理技術計劃方面取得成功，但可能沒有信心或經驗來領導轉型計劃并交付成果。

當CIO不認為需要導師、培訓和支持來培養這些領導人的信心，以應對他們在轉型倡議期間將面臨的許多挑戰時，他們是在傷害他們的副手。他們將如何了解客戶需求、管理相互沖突的優先級、使自組織團隊與愿景保持一致、監督變更管理或應對批評者?

由于混合辦公、人才短缺以及越來越多地參與此類倡議的廣泛框架和最佳實踐，如今發展一支由數字開拓者組成的領導團隊比早先的數字化轉型浪潮面臨更大的挑戰。不推動標準工作方式或治理模型的CIO可能會發現，團隊正在爭論采用哪個敏捷框架、關注什么DevOPS工具，或者如何將設計思維落實到他們的路線圖中。

對于CIO來說，將學習計劃限制在技能發展上，而將領導力發展留給CHRO來監督，這關系到太多的問題。CIO的一種方法是與CHRO合作，投資于變革性領導力項目，并制定企業未來工作的愿景。

5.假設自組織團隊將滿足安全和合規要求

如今，監管和安全風險與以往任何時候都一樣高，企業還引入了可持續發展目標、多樣性目標和其他ESG要求，創新領導者必須將這些要求納入數字化轉型計劃。假設參與推動創新的每個人都精通所有監管和安全限制，這是一個錯誤，會產生相當大的不利影響。

期望自組織敏捷團隊中的開發人員、數據科學家和用戶體驗專家擁有所有必需的知識和最佳實踐，可能會導致重大風險和實現受挫。CIO必須確保接入安全和合規專家，并與參與數字化轉型計劃的所有團隊進行有效協作。

安永的技術咨詢負責人安德烈斯·貝拉斯克斯表示：“整個企業的互聯高效協作對于理解技術變革的作用、用例以及正確的應對方法至關重要。”理想情況下，企業將專注于將工作方式制度化，以簡化業務職能、技術、數據和變革管理團隊試驗新技術并從中學習的方式。

6.在沒有戰略或數據治理的情況下投資AI

GenAI看起來是未來幾年CIO的基本優先事項，但正如Semarchy的首席增長官布雷特·漢森所說，“就像任何新技術一樣，需要應用一種深思熟慮、務實的方法。”

值得慶幸的是，CIO在這里擁有豐富的經驗，正如Exasol的CEO Joerg Tewes所解釋的那樣：“企業總是需要將其海量數據轉化為可操作的見解。雖然理論上，AI將加速這一過程，但細節保持不變。

但關于CIO在提供數據驅動能力方面的先前工作中有多少將轉化為下一個機器增強時代，仍存在爭議。

Domino的數據科學戰略部門的負責人杰爾·卡爾松表示：“那些認為自己可以利用AI作為現有數字化轉型戰略的補充的企業注定要失敗。”“AI是一套完全不同的技術，需要獨立的戰略和能力。”

其中一個關鍵方面是數據管理。在開始復雜的數字化轉型之旅之前，領導者必須評估其數據的可行性，并實施全面的清理和管理戰略，以確保數據的準確性和完整性。否則，AI的輸出將建立在不完整或不準確的假設基礎上，這可能會給企業帶來災難性的后果。

Tewes表示，同樣存在爭議的還有組織問題，隨著人們越來越依賴AI，這些問題可能會放大問題。特維斯表示：“為了將復雜性降至最低，并創造協同效應，CIO和CDO必須向CEO匯報。這三家公司都必須調整業務和數據管理戰略，并輔之以精簡的數據和分析能力。

數字計劃往往無法完全滿足基本的數據管理需求，而這些需求——以及它們的實現方式——可能會隨著AI的日益普及而發生變化。此外，數據戰略上的不一致，特別是與數據治理和在哪里分配領導責任有關的問題，如果你做得不對，會再次困擾你。

7.在沒有傳達路線圖的情況下宣布數字化轉型是一段旅程

許多CIO會說，“數字化轉型是一段旅程，”但他們是否都樂于溝通和更新這段旅程的路線圖?

路線圖為員工提供方向感、目標解釋，并傳達戰略優先事項。他們通常指出業務目標、計劃的投資、并購的可能性，并分享旅程將走向何方的愿景，以及沿途的停留：目標技術類型、計劃日落的技術、時間、計劃的集成、按優先順序排列的功能和目標交付時間表。

Regpack的CEO阿薩夫·達拉什表示：“在企業經歷數字化轉型的過程中，最常見的失誤之一就是低估了決策疲勞。”在這里，路線圖有助于在需要的時候限制決策的類型，并限制選擇。

然而，CIO應該注意在常春藤塔上制定路線圖，而不是深入了解客戶需求和利益相關者的業務目標。同樣重要的是，花時間與技術專家一起學習更多關于現代化體系結構、技術平臺和AI/ML功能的知識。

“有效的IT領導者必須關注基層的工作，才能推動成功的數字化轉型，” Observe公司的CEO杰里米·伯頓說。“如果IT領導者不去關注這些新技術的細節和業務影響，比如微服務、持續交付、云原生基礎設施和AI，他們就會落后。”

無論數字化轉型是一段旅程還是一項核心組織能力，CIO都應該與他們的領導人進行學習回顧，以避免重復過去的問題和致命的錯誤。