最近，蘇寧云商的投資者笑了。

蘇寧開放平臺來勢洶洶，中間還夾雜著銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融的概念，推動其股票兇猛上漲。應該看到，這其中也有蘇寧半年報在幾個關鍵指標上表現(xiàn)不錯的因素，但這與整個家電市場在上半年整體回暖的關聯(lián)性更大，蘇寧依然難以掩蓋其線下零售的頹勢和線上電子商務的平庸。

對于立志在線上占有一席之地的蘇寧來說，開放平臺的重要性和意義毋庸贅言。已經(jīng)做了三年開放平臺的劉強東在前不久的供應商大會上直言京東的開放平臺做的不好。在平臺經(jīng)濟時代，人人都奔著平臺出發(fā)，但這確實是一項非常復雜的系統(tǒng)工程。筆者經(jīng)常跟淘寶、京東打交道，對此深有體會。

蘇寧開放平臺政策的最大看點在于“雙線開放”，把店面資源廣告化，在吸引線上品牌入駐的同時還可以攤薄線下的運營成本，這對于蘇寧來說是利大于弊的。

那么以“雙線開放”為最大噱頭的蘇寧云臺能拯救蘇寧，實現(xiàn)“沃爾瑪+家樂福”的夢想嗎?雙線開放不等于O2O，中間還有一段距離。我們暫且拋開所謂的基因和經(jīng)驗不論，蘇寧這艘大船要想打造一個足以抗衡阿里、京東的平臺，至少面臨十二道待解難題。

問題一：如何獲取流量和導向賣家?

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是基于流量的生意。這么多年來，淘寶通過導購、聯(lián)盟、淘寶客以及阿里媽媽等打造了一個堪稱完美的封閉流量體系，但即便如此隨著淘寶和天貓上的賣家越來越多，流量的獲取成本也越來越高，賣家生存艱難，這是近兩年淘寶廣受詬病的一個原因。所以今年阿里采取了一系列的動作，不管是投資微博、重啟與百度的合作，還是發(fā)力無線、壓寶微淘，其中很直接的一個因素就是獲取更多的流量。在電商巨頭中，淘寶已經(jīng)形成了一個巨大的流量池，養(yǎng)活著自己的600多萬商家，還生生拉扯大一個天貓。天貓的流量中相當大一部分來自于淘寶的供給。

那么蘇寧做開放平臺的流量從哪里來呢?各位可以去Alexa看一下淘寶、京東和蘇寧的流量對比，差距還是非常明顯的。而且相比淘寶和京東，蘇寧有更多的流量是來自于搜索、門戶、導航以及視頻等處的，也就是說蘇寧的付費流量更多，其中最健康的是淘寶。這都還不是關鍵，最重要的是從去年開始到現(xiàn)在，蘇寧易購的網(wǎng)站流量不是出于上升區(qū)間，而是平穩(wěn)中略有下滑，當然整個行業(yè)的流量表現(xiàn)都不怎么樣。

對于中小賣家來說一個平臺的吸引力首當其沖的就是流量，就是看能不能很容易并且低成本地獲取流量，有流量乘以轉(zhuǎn)化率就是成交量，否則一切免談。筆者也接觸過不少天貓和京東的賣家，天貓最大的吸引力就在于人流，而劉強東所說的京東開放平臺做的不好有很多原因，其中一個比較重要的也是流量。

在這種網(wǎng)購紅利逐步消失、流量購買成本居高不下的時代，蘇寧開放平臺的流量難題如何破解值得關注。否則吸引了賣家入駐，自身又沒有什么流量，慢慢地賣家就失去了興趣，開放平臺也便是形同虛設了。

所以如何盡快提升自身的流量，并將有限的流量合理地導向賣家是蘇寧云臺面臨的首要問題，而且也是最迫切的，其他的問題還有些時間去慢慢解決。

問題二：如何為平臺定位?

在當下條件下，流量是吸引商家的最大法寶，而平臺氣質(zhì)則是告訴消費者為什么一定要在這里購買的原因。淘寶從誕生第一天就是平臺，形成了巨大的先發(fā)優(yōu)勢和聚集效應，因此它是不需要考慮定位和差異化的。但是京東和蘇寧卻不一樣，在市場上已經(jīng)有一個巨無霸存在的情況下要想有所發(fā)展，就必須塑造獨特的平臺氣質(zhì)，取得消費者的認同。我們看到京東開放平臺的掌舵人蕢鶯春在最近接受媒體采訪時已經(jīng)在刻意的強調(diào)京東的開放平臺氣質(zhì)以及與淘寶的不同。

京東需要差異化淘寶，而蘇寧卻需要同時差異化淘寶和京東，那么如何做呢?現(xiàn)在我還沒有看到。

問題三：如何降低商家的服務成本?

蘇寧的開放平臺是類亞馬遜的，和京東也比較相似，都希望通過為商家提供物流、金融以及數(shù)據(jù)等服務獲利，那么其中最核心的一個問題就是這些服務的成本。我們以物流為例，不管是倉儲還是配送，市場上都有公開的價格，也有非常專業(yè)化的四通一達以及順豐存在，雖然我沒有具體的數(shù)據(jù)，但是我相信蘇寧的倉儲成本和配送成本是高于這些快遞公司。一方面蘇寧之前的物流體系并不是基于B2C的，而且也沒有涵蓋很多的品類，另一方面?zhèn)}儲和配送成本的降低非常講究規(guī)模效應。如果成本不能降低到市場平均水平甚至以下，那么這些服務對商家來說就是沒有價值的。

我們以上所說的倉儲和配送不包含大家電。與其他品類相比，大家電更需要專業(yè)化的倉儲、配送以及安裝隊伍，這是蘇寧的強項，不過這肯定會是蘇寧以自營為主的品類。

問題四：如何打造生態(tài)體系?

既然要做平臺，那么就必然需要打造一個圍繞自身的生態(tài)圈。我們看到不管是谷歌、百度還是蘋果每年都會舉辦開發(fā)者大會，因為他們的平臺需要很多開發(fā)者提供的各種各樣的服務，如此才能吸引和留住用戶。微軟的Windows Phone很難做起來其中一個重要的原因就是平臺上的開發(fā)者太少了，很多應用都不支持。

對于電子商務平臺來說也是一樣，淘寶已經(jīng)打造了一個強大的生態(tài)圈，里面有各類導購、聯(lián)盟、淘寶客、淘女郎、開發(fā)者、快遞公司等等，正是因為這些小伙伴們的存在才支撐了淘寶萬億的銷售額和眾多的商家。

看看蘇寧的招商計劃：首批5000、3年全球招商10萬，我們知道天貓目前的商家數(shù)量也才不過6-7萬，而且天貓有淘寶生態(tài)圈的支撐，那么蘇寧如何圍繞自己的平臺找到足夠多而且好的小伙伴們呢?

問題五：如何解決線上線下的互搏?

今年開始，蘇寧就一直在販賣O2O的概念，包括雙線開放也被扯上O2O。O2O是個趨勢，店商的概念也沒錯，但那更多指的是生活服務類、百貨類等離不開線下服務或體驗的商品，而蘇寧線下經(jīng)營的可都是標準化商品啊。家電、3C類的商品未來線上的滲透率能達到50%甚至更多，而且滲透率低的更多是不發(fā)達地區(qū)。

線上購買、線下享受服務是O2O這一概念的最大特點，但是蘇寧線下的商品品類基本都是標準化的，到線下享受服務并不是一個必須的環(huán)節(jié)。在這種情況下，蘇寧的O2O是要把線上的銷量更多地導向線下呢?還是要把線下的銷售導向線上呢?無論如何，都只不過是左右口袋的問題。O2O還有一個核心點在于通過線上集聚以前線下所達不到的流量，并導向線下，這對于蘇寧來說無疑很難，品類結(jié)構(gòu)所決定的。

問題六：如何解決自營和平臺的互搏?

這個很容易理解，總是會有不少的品類同時有自營和平臺兩種模式存在，對于以銷售為導向的零售公司來說，采購經(jīng)理頭頂上的KPI會非常的重，這就難免會產(chǎn)生自營和平臺的互博，形成內(nèi)耗。

完全平臺運作的淘寶不存在這個問題。亞馬遜則是完全放開，自營和平臺都以商品進行陳列，充分競爭，而國內(nèi)目前的商業(yè)環(huán)境顯然還不支持這樣。

這個問題解決的辦法只有一個就是較長時間的磨合，找到平衡點。關于京東自營和平臺之間的競爭以前媒體也多有報道，但整體是向平衡趨近的。那么蘇寧準備怎么解決這一問題?市場還會留給你足夠多的時間嗎?

問題七：如何抓住移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮?

今年電商行業(yè)一個非常大的特點就是，巨頭們紛紛發(fā)力移動業(yè)務。不管是阿里調(diào)整組織架構(gòu)陸兆禧親自掛帥移動業(yè)務，還是雙十一重金投入在無線端，亦或是戰(zhàn)略級產(chǎn)品微淘的推出，都透露了一個信號：移動互聯(lián)網(wǎng)上搶奪用戶、劃分格局的時刻到來了。移動商務是一塊更大的市場，而且與PC端有很大的區(qū)別，商業(yè)和競爭的規(guī)則正在悄然間發(fā)生改變，而蘇寧卻還停留在PC時代圈商家的年代，如何盡快補齊這一課并抓住移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮呢?

問題八：如何以優(yōu)勢品類實現(xiàn)開放平臺的突破?

做自營時，蘇寧沒有等形成優(yōu)勢品類之后再慢慢地綜合化，也許是時間不等人。這么做的后果就是很難形成用戶的粘性和沉淀。京東從2003年切入電子商務，花了好幾年時間在3C品類站穩(wěn)腳跟之后才慢慢開始擴張，亞馬遜也是類似。

對于蘇寧的開放平臺而言，比較現(xiàn)實的也還是先集中發(fā)力一點形成優(yōu)勢的品類和特色，慢慢帶動周邊品類，眉毛胡子一把抓最后很難成事。今天，天貓、京東已經(jīng)占據(jù)了幾個最核心也最具拉動效應的品類，那么蘇寧開放平臺的優(yōu)勢品類如何選擇呢?

問題九：如何設定平臺的管理規(guī)則?

一個平臺就是一個小型的社會，里面需要很多規(guī)則保證參與各方都能有序地開展工作。這不是一件簡單的事情，因為牽一發(fā)而動全身，既要兼顧各方利益又要形成動態(tài)平衡。

對于初次開展平臺業(yè)務的蘇寧而言，目前平臺規(guī)則最直接的影響就是商家的管理成本，那么如何設定有效的規(guī)則提高辦事效率，降低商家的管理成本是非常關鍵的。

問題十：如何解決用戶體驗的問題?

用戶體驗是蘇寧一個老生常談的問題，在寫這篇文章時我一直在想蘇寧此時推出開放平臺是早了還是晚了?我最后的答案是相對于行業(yè)而言肯定是晚了，但是想對于它自身而言還是早了，其中用戶體驗是我下此判斷的一個重要因素。

京東推出開放平臺之時剛過百億，蘇寧易購去年銷售額已經(jīng)將近200億，今年有望奔三，單純從銷售額上蘇寧確實是應該推開放平臺了。但是不同之處在于京東推開放平臺之時在3C領域已經(jīng)具備了絕對的話語權(quán)，自建的物流體系也已經(jīng)贏得了越來越多的口碑，一句話就是他的用戶體驗已經(jīng)得到了大家的認可。

蘇寧也有自己的優(yōu)勢在，其中物流就是其很強的一個方面，倉儲中心、分撥中心以及線下門店組成了其遍布全國的物流體系，但是前提是蘇寧會合理地利用這些資源提升用戶體驗。但是蘇寧顯然還沒有做到這一點，自營部分的用戶體驗尚難讓人滿意，一旦加入平臺之后就更難以讓人想象。從這個角度而言，無妨等用戶體驗再上一個臺階再考慮開放。

問題十一：如何形成平臺的管理文化?

淘寶以平臺起家，平臺的核心是服務，因此淘寶的小二文化得到了商家的認可。京東以自營起家，平臺的服務意識稍弱。蘇寧是線下零售企業(yè)，渠道商多年來形成的對供應商壓榨的惡習大家也都比較清楚，在轉(zhuǎn)型線上平臺的過程中，如何形成一種以服務為導向的文化也是蘇寧必須要考慮的一個問題。

問題十二：如何補全技術的短板?

技術對一個平臺發(fā)展的重要性毋庸置疑，蘇寧在技術方面的口碑之差也是不用多說了。事實上，這不是蘇寧第一次推出開放平臺，至少去年就已經(jīng)做過一次，據(jù)說系統(tǒng)是相當之難用。筆者也打算體驗下蘇寧的開放平臺，看看現(xiàn)在有無改觀。

不僅開放平臺需要很強的技術支撐，蘇寧希望提供的供應鏈、金融、廣告等服務背后都需要很強的技術。而且零售本來就是個苦生意，需要非常強的技術來降低成本，拉動銷售。在這方面，業(yè)內(nèi)比較有口碑的是亞馬遜的關聯(lián)推薦、云計算以及廣告服務。

而蘇寧的技術還停留在支撐購物還時常出錯的階段，在競爭對手已經(jīng)紛紛將技術的觸角升級到另一層面時，蘇寧如何在技術上補全短板，并迎頭跟上呢?

最后總結(jié)一下，看了這十二個問題，我不知道你是否認同蘇寧的開放平臺要實現(xiàn)開創(chuàng)一個全新的零售時代貌似挺難的，即便有更多經(jīng)驗、更大流量也已經(jīng)花了更多時間的京東在開放平臺上也難言輕松，這些問題甚至可以說是他們共同存在的，只是程度輕重而已。

真正的商業(yè)競爭是非常殘酷的，筆者殺在電商的第一線對此有非常直觀的感受，今天的銷售直接影響著公司的發(fā)展，無數(shù)的競爭對手盯著準備從你口中搶食。對于蘇寧這樣一個巨人來說，轉(zhuǎn)型的勇氣和決心確實令人佩服，不過困難也是很多。

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