華為回應“地獄價”招標 圈地只是一種行業慣性
中國3G——這個看似宏大的命題，對于征戰全球市場多年的華為而言，這只不過是其全球戰略的一個自然延續。
2009年1月12日，華為技術有限公司（下稱華為）首度召開公司創立以來的年度媒體溝通匯報會，并試圖以相對開放的姿態，解構多年來被外界強加于自身的種種神秘。
當天，華為公布的數據顯示，2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達75％。與此同時，華為2008年全年納稅總額高達120億元。在全球通訊設備巨頭紛紛遭遇滑坡、虧損、重組的當下，這毫無疑問是一份漂亮的成績單，尤其是縱觀華為自2004年以來的成長柱狀圖，其進取盡收眼底——2004－2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從43％上升至75％，年均增速高于40％。
此時，距離中國發放3G牌照僅5日之隔，而距離華為國際化征途開始，已過去整整十年。
華為回應“地獄價”招標
對于華為而言，剛剛揭曉的中國3G格局——中移動運營TD－SCDMA、中國聯通運營WCDMA、中國電信運營CDMA2000——或許并不是預期當中最為理想的排列組合。顯然，華為賭注最重的WCDMA并沒有落到最值得期待的中移動身上，相反中移動的最終使命是承擔本土標準TD的大任，而TD并非華為的強項。
但是這似乎已經不重要了，尤其是在華為從CDMA上掰回一局之后。
事實上，對于不久前的那場CDMA招標“地獄價”風波，身為湖南人的華為高級副總裁徐直軍，以其特有的爽直毫不回避地回應記者：“大家都知道，華為過去在聯通C網的市場份額幾乎為零，我們奮力爭奪，抓住這輪設備以舊換新的機會，給了一些優惠，作了一些免費替換，將來擴容和新建市場利潤還是可觀的。”
他同時強調圈地只是一種行業慣性，“我們是一個在市場經濟環境下成長起來的公司，我們知道要賺錢企業才能成長上去，但并不是做一單子就要掙一單子的錢，電信市場是一個長期投資行業，任何一個企業都會算這筆賬”。徐同時表示，華為CDMA產品線目前是盈利的。
有人把2008年中興通訊與華為（下稱中華）在中國“準3G”戰役上的劍拔弩張歸結為兩家中國本土企業一貫“血拼”的延續，尤其是在中國的3G棋局出人意料地被打亂之后——由于TD的關系，中興未來與中移動的合作必然越發緊密，而事實上，在此之前，中移動是中興通訊國內運營商最堅硬的堡壘，與華為此前在GSM上則是與中移動越走越近。
毫無懸念，因格局錯位而加劇的“中華”之戰，還將再延續到接下來的3G建網高峰中。
然而，從另一個角度看，“中華”的3G惡戰，在很大程度上反映了中國本土設備商的狂歡。中國從2008年開始的電信建設高潮幾乎是處于謹慎投資的全球市場***的幾個亮點之一。但是由于本土設備商的崛起，一度在中國占據主要市場份額的國外設備巨頭則日漸勢微，北電、摩托羅拉、諾-西、阿朗由于整體實力的下滑，老設備被大量替代。
遍覽全球通訊廠商，能分別在WCDMA、TD、CDMA2000三大技術上都具備全業務研發及解決方案能力的廠商，似乎只余下華為、中興，以及歐系的愛立信、諾－西（其已實質退出CDMA市場）。摩托羅拉、北電等目前僅能偏安于CDMA一隅，但整體實力已乏善可陳。
在如此大背景下，未來中國3G舞臺上，聲音最為高亢的表演，可能在中國本土企業中展開，這是因為從大方向上看，他們擁有相同的技術成本優勢，相同人才基礎環境，相似的產品線和市場戰略。
“行業洗牌并不意味著價格戰。”對于記者的“價格戰是否會加劇”的追問，徐直軍快速回答說，“洗牌意味著運營商的‘短名單’更少，我們的機會更多。”
除此之外，2008年，華為適時地針對TD的市場戰略上做出重大改變，“我們把鼎橋重新定義為一個研發中心，這是因為，長期研發、運維能力和針對運營商的支持部門等會影響到運營商的選擇，這種能力鼎橋沒有，而華為和諾－西有”。這可視為華為對過去戰略判斷失誤的一次重要糾錯。
2009年突破300億美元
但挑戰依舊巨大。
對于這幾年快速發展的華為而言，現金流是一個繞不過去的話題。根據2007年的銷售規模測算，華為已成功超越北電，晉級全球通訊設備前五名，與此同時，位居前五的設備商中，諾－西、摩托羅拉已顯出下滑或虧損的疲態——在龐大的機會市場面前，華為能否平衡好快速擴長與短期財務穩健的關系？
有觀點認為，在過去的一年，華為對金融杠桿的運作“是在鋼絲上行走”，尤其是2007年，其營業利潤率已經從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%；與此同時，華為過去相對低的資產負債率也在攀升，2005年之前，華為負債率控制在50%以下，2007年已經達到67%的高位。
徐直軍表示，華為2008年的財務報表目前正在經由KPMG進行財務審計，詳細數據將于今年4月公布，“華為2008年經營性利潤預計將達到10%以上”，同時凈利潤以及資產負債率等情況均比“優于上一年”。對于這一點，徐直軍顯得很有信心。
徐亦坦陳，作為非上市公司的華為，在財務杠桿上“會讓我們更關注公司的長遠利益，而不僅是短期效益”。他同時也強調說，華為2009年合同銷售額或將突破300億美元，“成長速度會有所下降”。
他說，華為近年也在著力控制自己的節奏，尤其是2008年，華為開始引入Accenture顧問公司，加強了華為在CRM（客戶關系管理）上的執行力。他解釋說，華為試圖將IPD（集成產品開發）上的成功復制到CRM上。過去，華為一直在自己進行CRM管理流程的設置，專業化不強，引入Accenture公司后，主要解決的問題是全球回款效率提高的問題，“我們強調，要把機會變為合同，把合同變為現金”。
有消息稱，華為去年第四季度的回款理想，似乎CRM改善已初見成效。
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