文章分析了企業轉型失敗的原因，提出了轉型悖論，并建議企業應追求持續和持久的變革，通過小規模、持續性的改進來適應變化，避免大規模轉型帶來的風險。

譯自：The Cautionary Tale of the Browser Wars and Why Business Transformations Often Fail^[1]

作者：Steve Fenton

我們經?？吹礁鞔蠊景l布大規模轉型公告。我們經歷了敏捷、數字化、全渠道和云原生轉型浪潮，而人工智能優先的轉型則如海市蜃樓般在遠方若隱若現。

新聞稿總是樂觀的，但結果卻令人沮喪地可以預見。每年有數萬億美元^[2]浪費在失敗的轉型上，而且組織機構并不總能從嘗試中幸存下來。雖然大多數轉型徹底失敗，但即使是成功的轉型也會讓組織機構變得比以前更虛弱。

從瀏覽器大戰中學習

如果你能時光倒流25年，你會發現一場網絡瀏覽器制造商之間的大戰正在上演。Mosaic早已消失，Netscape Navigator以70%的市場份額（1998年）占據主導地位，但他們即將把這一切輸給Internet Explorer，后者很快扭轉局面，獲得了75%的市場份額（1999年）。當時的Firefox、Chrome、Edge和Vivaldi甚至還不存在，所以Internet Explorer已經算是最好的了。

毫無疑問，Internet Explorer比Netscape Navigator更好，但微軟是如何超越這個占據主導地位的瀏覽器的呢？ Joel Spolsky 將市場份額的損失^[3]歸因于Netscape決定從頭開始重寫其瀏覽器。當他們花了3年時間從頭開始構建瀏覽器時，其他所有人都在向前飛奔。

正如Spolsky所說，“他們認為舊代碼是一團糟的原因，是因為編程的一條基本法則。閱讀代碼比編寫代碼更難。開發人員^[4]為創建基于“更簡潔代碼”的新瀏覽器而采取的每一項行動都代表著對來之不易的知識的喪失。代碼看起來很混亂，因為它處理了開發人員最初沒有意識到并且現在已經忘記的場景和極端情況。

當你刪除所有這些混亂時，你不是在讓事情變得更整潔和更好；你只是在破壞事情。

切斯特頓的柵欄

對于這種在你知道事物存在的原因之前就將其拆除的問題，有一個原則。它被稱為“切斯特頓的柵欄”，這個名字來源于 G. K. 切斯特頓在1929年描述這個想法的方式：

“在這種情況下，存在某種制度或法律；為了簡單起見，我們假設有一道柵欄或大門橫跨道路。比較現代的改革家興高采烈地走到它面前說，“我看不出這有什么用；讓我們把它清理掉。”對此，比較聰明的改革家最好回答：“如果你看不出它的用處，我當然不會讓你把它清理掉。走開，去思考。然后，當你回來告訴我你確實看到了它的用處時，我可能會允許你摧毀它?！?/span>

要應用此規則，你必須在移除某些東西之前弄清楚它存在的原因。在確定這一點的過程中，你通常會發現其存在的必要性。你可以將切斯特頓的柵欄應用于所有事物，從你想從廚房里移除的不方便的柱子（它支撐著上層樓的墻壁的重量）到從頭開始重寫Netscape。

這里有一個至關重要的教訓，因為它也適用于組織機構的轉型。

轉型失敗的原因

組織機構進行轉型是因為它們發現了一個根本性的薄弱環節，以至于它們希望顛覆整個組織機構來完成糾正它的任務。如果你無法頻繁地交付軟件，你需要一個“敏捷轉型”。如果你在實體店運營你的業務^[5]，而客戶無法在線與你互動，你需要一個“數字化轉型”。

組織機構抵制轉型帶來的^[6]那種變革。它們的控制結構旨在維持現狀。每一次轉型嘗試都面臨著無數的小戰役：質疑該倡議的預算審查、保護自己領地的中層管理人員、偏愛舊方式^[7]的流程。在這些日常沖突中，每一次輕微的損失都會削弱轉型成功的機會。

但是，對于成功的轉型，還有一種更為壯觀的失敗在等待著。你看，當一個轉型完全成功時，它贏得了所有的沖突，并拆除了所有目光所及的柵欄。拆除柵欄柱的過程沒有時間爭論其目的，因此轉型后的景象需要一個重新學習數千個過去教訓的過程。

通常重新學習的過程時間有限，因為下一次轉型即將來臨。

轉型悖論

你不會在健康的公司中發現大規模的轉型。發起如此大規模的變革沖擊波的唯一原因是，該組織機構已經與它所處的現實脫節。需要多年的否認才能建立起如此巨大的差距^[8]，以至于你必須使用轉型的蠻力來彌合它。

該組織機構在年度審查中批評我倡導基于Web的技術，后來發起了一個大規模的數字化轉型項目，試圖彌補失去的十年。他們的總部坐落在一條以他們的組織機構命名的道路上，現在空無一人。

這只是眾多例子中的一個，但教訓很明確：你越是長期和努力地抵制周圍的變化，越多的厄運就會滲入你的組織機構。如果你想發現這種根深蒂固的組織機構腐敗，你只需要看看它們的首要癥狀：轉型項目。相反，那些關注周圍世界變化并不斷進行微小調整的組織機構，永遠不會積累到需要轉型的衰敗程度。

把它想象成洗澡。適應性組織機構始終將一只手放在溫度閥上，隨著水溫的波動進行微小的調整。相反，僵化的組織機構會忽略逐漸的變化，直到它們被凍僵或燙傷，然后它們會瘋狂地將閥門從一個極端旋轉到另一個極端，從而造成更大的混亂。

你只需要嘗試轉型，因為你已經拖延到了超出最后負責任的時刻。從各方面來看，失敗已經發生。轉型是組織機構的最后一搏，因此它們接受它將造成的附帶損害；必須沿途夷平的無數柵欄，以及由此造成的饑餓的山羊對農作物的損失。

這就是轉型的悖論。你不應該這樣做，但如果你正在這樣做，這可能是你最后的手段，所以你必須繼續下去。

持久的變革更加慎重

更好的做法是追求持續和持久的變革。這是一個更慎重的過程，它用進行實驗的勇氣取代了否認。為了使變革能夠持續下去，你需要以較小的規模并且始終如一地實施它。

與其將一個組織機構從紙質轉換為數字化，不如通過使對變革的響應成為其運營模式的一部分，從而將一個組織機構從靜態轉換為動態。這需要一些關鍵的組織機構能力，特別是具有心理安全感的生成式文化和變革型領導力。

你不是強迫人們進行實驗，你只是讓這樣做變得安全。

持續的小規模變革降低了不得不爭先恐后地追趕的機會。你不會進行像房屋清理式的轉型，扔掉一切，然后發現自己重新購買了本應保留的昂貴物品，而是會防止囤積，從而避免必須將所有東西都扔進垃圾箱。

具有諷刺意味的是，那些已經學會如何擅長持續小規模變革的組織機構，也更有能力在需要時進行更戲劇性的變革。他們不會進行轉型，而是進行 Kaikaku 或 Kaizen Blitz，以切換更大的拼圖塊來增強他們的優勢。與轉型不同，這些激進變革的方法首先要了解當前狀態和目標狀態，這通常會減少達到預期目標所需的^[9]總變革量。

如果你想讓變革成功，你需要讓它一直發生。

引用鏈接

[1] The Cautionary Tale of the Browser Wars and Why Business Transformations Often Fail:https://thenewstack.io/the-cautionary-tale-of-the-browser-wars-and-why-business-transformations-often-fail/

[2]數萬億美元:https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology

[3]市場份額的損失:https://www.joelonsoftware.com/2000/04/06/things-you-should-never-do-part-i/

[4]代碼比編寫代碼更難。開發人員:https://thenewstack.io/idps-give-developers-more-freedom-to-write-code/

[5]運營你的業務:https://thenewstack.io/what-workloads-do-businesses-run-on-kubernetes/

[6]轉型帶來的:https://thenewstack.io/four-transformational-changes-coming-to-ai-in-2025/

[7]偏愛舊方式:https://thenewstack.io/five-ways-process-automation-can-streamline-itops/

[8]建立起如此巨大的差距:https://thenewstack.io/building-with-mcp-mind-the-security-gaps/

[9]減少達到預期目標所需的:https://thenewstack.io/how-real-time-database-design-boosts-total-cost-of-ownership/