編輯 | 云昭 

嘉賓 | Phil Le-Brun

“我是做技術出身的，但大多數時候聽起來更像是心理學家。”

當 Phil Le-Brun 被問及如何推動企業進行全球轉型時，半開玩笑得把自己比喻成“心理學家”。在他看來，無論是數字化轉型還是現在的AI轉型，其實真正要改變的是思維方式，而然后輔之以技術的配合。

這位語出驚人的Phil Le-Brun，正是亞馬遜云科技全球首席企業戰略總經理。在他看來，無論是數字化還是AI轉型，真正需要轉變的，無關乎技術，而是企業如何重新理解“業務”本身。

6月20日，亞馬遜云科技中國峰會期間，Phil 透露了一組頗為令人驚訝的數字，全球企業每年在數字化轉型上的投入超過 2 萬億美元，但 70% 到 90% 的項目最終未達預期。他進一步指出，多達85?%的IT預算，可能都用在了維護那些不會帶來競爭優勢的領域。

這里Phil做了一個很貼切的比喻：尤其是自建數據中心，這種方式就像企業想要為公司供電，卻自己建了一個發電站，既耗錢又分散注意力。企業務必重新審視這一預算結構，把更多資源用于創新與業務擴張。

時至今日，生成式AI這場席卷全球的浪潮已經來到了新的Agentic AI的節點，在這股洪流中，有太多的不確定性，但唯一確定的是，沒有人希望自己成為洪流中落后的玩家。

那么，轉型中的企業正在面臨哪些挑戰，究竟需要建立怎樣一種文化來指導接下來愈發敏捷的時代變化？如何利用AI成功幫助企業煥發新的活力？

帶著這些問題，我們與Phil 展開了一場信息密度極高的訪談。結束后，我們更愿意將這次訪談其視為一味“變革中的清醒劑”。如今，我們太多人談技術，談AI，談創新，但殊不知，真正決定成敗的，其實是文化，是人的思維方式。

1.企業轉型：與其十年一突變，不如保持敏捷

在我們討論企業轉型時，Phil 給出了一個驚人的觀點：其實并不太喜歡轉型這個詞，因為轉型就意味著落后。

“轉型這個詞在我們的意識里，就覺得一個企業很多年沒變過了，忽然要有很大的變化，這就是所謂的轉型開始了。而這就類似于他們是在努力追趕，做他們本應在多年前就開始做的事情。” 

“轉型的感覺就像是，假設你是一名中國記者，而我告訴你下個月你將成為一名英國的出租車司機。”

這看起來近乎瘋狂，但據Phil觀察，這正是今天很多企業在轉型中所做的事。“一切事情都以一種完全不同的方式來解決。這是不可能的，因為人類設計的初衷就不適應這樣一種狀態。

他進一步舉了一個例子，在全球數字化轉型的企業中，有高達 85% 的 IT 預算可能花費在無法為組織創造競爭優勢的領域。比如不少企業都選擇自建數據中心，然而，“這就像企業為了供電而自建發電站一般，雖然可行，卻無助于提升競爭力。事實上，這反而會分散精力和資源。 ”

所以，Phil的團隊嘗試向客戶倡導亞馬遜的“Day1”的文化理念，就是與其每十年進行一次轉型，不如思考如何每天更新自己，持續變革、保持敏捷。”

而貫徹“Day1”文化，領導者就必須具備技術意識，當然并不需要像技術專家那樣精通，但要像CEO那樣懂財務和人力管理那樣，原意采用新技術，并理解云和數據的價值。否則，轉型只能停留在口號。

這一點非常重要，組織轉型需要組織者時刻反問一句——我們是不是還在用“舊地圖”找“新大陸”？

所以，對于尋求AI轉型的企業，與其制定一個關于生成式AI如何改變自身業務的5年計劃，不如從實際出發，找出企業實際的真實問題，組件跨職能團隊，快速迭代和學習，由他們自主尋找解決方案。

2.最大挑戰不是技術，而是文化

距離ChatGPT點燃的大模型革命已經過去了31個月，不管是基礎設施層、模型層、開發工具層都已經日漸完善。那么對于組織轉型而言，現在的阻力究竟在哪里呢？

在Phil看來，其實現在技術已經基本夠用，可以解決絕大部分的難題和挑戰。“但問題在于企業有沒有做好充分的準備？他們是否具備解決問題所需的技能、想象力或文化支持。”

這里，他提到了企業需要充分進行運營效能、員工激勵、愿景構建三個關鍵考量。

首當其沖的是，運營效能面臨的阻礙，譬如：許多組織存在大量浪費，決策速度太慢，人們的潛力沒有得到充分發揮，可以說“不”的人太多。

“所以我們試圖給客戶一些實用的建議：其中一個是看看企業的IT預算花在哪里了。”

對于出海的中國企業，Phil 認為非常重要的一點是，要找到集中化和分散化之間的平衡，并盡量把決策推動到最靠近客戶那端的人去進行。

此外，還需要考慮組織文化。敏捷性是為數不多尚存的競爭優勢之一。“我們無法預測未來，但可以快速應對未來。正因如此，企業應該始終聚焦于實現業務成果——而不僅僅是技術本身。”

在采訪中。Phil 補充道，保持敏捷的關鍵并不在減員，而在于讓更多人高效創造價值，同時讓中層回歸其真正想做的工作。

其次，"員工激勵"。即真正地讓組織中的員工有一種歸屬感，讓他們覺得自己可以有所作為。

一方面，合理賦予團隊明確的業務目標，以此來打破組織孤島。這方面比如亞馬遜的“雙披薩團隊”，團隊規模小到可以用兩個美國標準大小的披薩就能吃飽，也就是大約8到10人一組。

此外，如何對待員工也必須重視。比如如何賦予他們所需的技能、再比如創造條件鼓勵實驗精神，給予他們反饋來幫助他們改進等，這些都是不容小覷的事情。

在"愿景構建"方面，Phil 認為其核心在于激發想象力。“如果要求員工提效10%，員工只需要努力一點就可以達成，但如果要求提升10倍，員工就必須徹底重新思考自己的工作方式。而后者往往是我們要幫客戶實現的目標。”

所以，Phil 倡議，企業應該確保IT成為業務部門一個有機的組成部分，而不是獨立開來的兩個部門。因為這樣才能確保員工完成工作并真正專注于最重要的優先事項，因為人類天生不具備多任務處理能力，我們不是為此而設計的。

此外，他還舉了一個“化壓力為動力”的組織例子，用30天沖刺來為客戶問題開發一個解決方案。

文化的變革要比技術變革緩慢得多。Phil 引用了“馬泰克斯定律”——縱觀歷史，技術總是快速涌現（如今更快），但單有技術毫無意義。

“只有當人們的技能和工作方式同步變革時，才會產生工業革命般的魔力。更新技術很容易，改變人類思維模式卻困難得多。”

3.最貼近客戶的公司，將會勝出

那么，生成式AI浪潮給企業帶來了怎樣的運營體系的變化呢？

Phil 認為，未來能夠在競爭中有效勝出的，將是那些“最以客戶為中心、最貼近客戶”，以及那些允許組織中最靠近客戶的人員去做出決策并開展實驗的公司。

他舉了一個“最貼近客戶人員做決策”的例子：開發人員可以直接批準一個交付給客戶的東西，而不是要等到他的領導批復以后，才能交付給客戶去使用。

“如果能在5分鐘內做出一個決策，進行測試，看看它是否奏效，這樣做風險更低、也更敏捷。否則，花6個月走流程才做出同樣的決策，那就太久了。”

“決策權的下移”，這是一種非常有意思的變化。那么，衡量新的運營方法的指標又將產生怎樣的變化？

Phil 表示，其實很多指標本身并不變化。問題在于找到那些真正能有影響力、有實際意義的指標。

比如，單純考量應用程序的下載量意義不大，因為可能只有2個客戶實際在使用。所以真正重要的指標，一定是與業務價值掛鉤的。

另一個值得關注的指標是，你所花費的時間和資金中有百分之多少是被直接用于創造客戶價值的？

亞馬遜云科技全球技術總經理Shaown Nandi在6月19日的演講中指出了一個令人匪夷所思的數據。他指出很多企業中，一位開發人員每天真正花在開發上的時間僅僅只有一個小時。“很多公司都說他們沒有足夠多的開發人員，但如果平均每位開發人員每周只有五個小時用在開發上，那當然是不夠的？這無疑是巨大的浪費。”

所以，要解決這樣的問題，就需要技術和文化共同起作用。比如，亞馬遜云科技就推出了 Amazon Q Developer等等工具，致力于幫助開發人員大幅提高效率，把時間花在最值得花的地方上。

“衡量那些真正重要的事情，然后利用現在的技術把事情做得更好，這歸根結底是商業的基本原則。”

4.一個轉型失敗的例子：靜默口袋否決

我們接下來跟Phil探討轉型失敗的原因。不難發現，AI轉型中，存在著一種“靜默口袋否決”的現象。

會議上，CEO動員：我們現在要進行一個以客戶為中心的轉型。很多高管聽了以后，都覺得這是個很好的主意。但常見的情況是：散會后，各部門將'以客戶為中心'翻譯成各自版本——IT部門、市場部、生產部門都有不同的解讀。

于是，如果IT部門有設立了自己的目標，制造部門有自己的目標，市場營銷部門有自己的目標，這幾個目標似乎是相互沖突的，要爭奪資源。

這其實是一個“領導人團隊”的問題。

這正是許多轉型失敗的關鍵原因之一。Phil認為，一個比較好的領導者組織方式，就是這些高管團隊在開會的時候，如果CEO提出了這樣一個問題，有一位高管可以站起來說：老板，您這個想法非常好，但是能不能給我們明確一下？

首先，這個想法對于整個公司來說意味著什么，有哪些目標，實現目標的衡量指標是什么，什么時候可以停止？通過這種方式，確保各個部門的做法和目標是一致的，而不是各個部門各自為政、相互爭奪。

“有一個研究表明，50%的所謂數字化轉型的失敗，都是源于沒有出現上述出現的這個對話，沒有一個人敢站起來仗義執言一下。于是大家散會后，都覺得反正要數字化轉型，那肯定是CIO負責。其實不然，應該有人當場詢問CEO，到底由誰來負責。”

5.目的不是減少人手，而是創造更多價值

我們工作和協作方式已經產生變化。現在一個明顯的感受是，之前我們在組織內部要尋找一個可用的信息，往往要耗費很多的時間，這也是極大的浪費。而通過生成式AI，比如Amazon Q這樣的產品，可以讓每個人在需要的時候輕松獲取信息，而無需給50個人打電話去尋找答案。

再有就是開發人員的變化。一個很直觀的例子就是，亞馬遜云科技在幫助所有的客戶進行Java的現代化的過程中，團隊利用生成式AI技術，以極高的效率就完成了從Java 7到Java 18的遷移，節省了許多年的時間和成本。這在技術上是有必要的，可以讓開發者釋放精力去創造真正的價值。

這種轉型中產生的變化，往往伴隨著“降本增效”的聯想。

但Phil認為，這是錯誤的。“所有技術手段根本的目的并不是要減少人手，而是要創造更大的價值，這是兩種完全不同的思維模式。”

“可能在某段時間，曾經需要的技能變得不再重要，但往往新的技能組合會隨之出現。歷史上，這一幕在任何國家任何地區都在一直在重演。” Phil指出，在中國上個世紀的時候，中國花了幾十年的時間，農業人口實現大幅下降。然而就業總量并未減少，只是崗位性質改變了，需要的技能組合也改變了。

“所以，即便我們未來可能不需要那么多開發人員，但我們需要其他東西來創造價值。”

6.Take your culture seriously

這次于Phil對話，更像是一場從“技術幻想”回到“組織現實”的清醒劑。

我們常常高估了AI模型的奇跡，低估了組織文化的慣性。

從某種程度上看，AI或者任何一門技術，于企業而言與其說是“銀彈”，不如說是一面鏡子，通過AI轉型，它能把一家企業的內在機制照個清清楚楚。而文化，就像是企業的“心理系統”——不修復，不升級，再先進的技術也只是停留在表面。

所以，“Take your culture seriously！”