研究表明，單憑技術投入并不足以帶來有意義的數字化轉型。

但是，如果能在文化層面給予等同于技術變革的重視程度，而且始終強調與組織戰略保持一致，那么業務變革計劃完全可以在一年之內將企業收入拉升達44%。電信服務商Telstra在對301位英國IT和安全專業人士進行調查之后，得出了這樣的結論。

管理咨詢公司德勤綜合研究中心的數字化轉型研究全球負責人Diana Kearns-Manolatos對此表示贊同。她對數字化轉型做出的定義為，“使用技術不斷發展和重塑企業能力”。

但在她看來，要想“最大限度創造價值”，最重要的是“在業務戰略、技術支持和文化變革之間取得適當平衡。”

Kearns-Manolatos將這三點描述為支撐成功的“三大支柱”。

技術服務供應商Telstra Purple的負責人Rob Robinson則說得更直白。在他看來，任何無法“從文化和技術角度完全對齊”的實踐方式，都將不可避免地“對投資回報和現有流程造成負面影響”。也就是說，“保持對齊至關重要”。

另一方面，超過四分之三(77%)的調查受訪者認為，技術在增強或轉變(82%)企業文化方面發揮著關鍵作用。其他同樣關鍵的因素，還包括培訓(29%)、員工資源配置(27%)和促進協作(26%)。

變革管理的重要意義

換句話說，如果要想真正將轉型嵌入至運營流程和員工行為當中，變革管理將不容忽視。

Telstra公司歐洲、中東與非洲總經理Matt Williams認為，IT團隊單純抱著變革必將到來的態度“是不夠的”。相反，“整個組織必須協同一致，共同踏上轉型之旅。”

其中最重要的考慮因素之一，就是業務如何在各個層面改進對話效率。

Omdia公司服務商企業首席分析師Camille Mendler表示，“這種考量必須涵蓋各個層次，確定哪些有效、哪些無效，還有應該從哪里入手搭建提高效率的新想法和新機會。例如，現場工作人員能拿到的預算最少，但往往卻是生產力提升的重要目標。”

如果能與供應商充分交流意見、討論工作，也能獲得類似的價值回報。Mendler認為，“數字領域那些最成功的企業，都在與供應商的交流方面提出了極高的要求。這絕不是單純的買賣關系，而是高度交互的合作關系。”

文化的真正價值

Kearns-Manolatos表示，問題在于太多組織沒能守住自己的判斷，最終迷失在了純靠技術驅動數字戰略的誘惑當中。

“雖然大多數組織都知道，不應該單靠技術戰略來推動業務目標，但卻還是陷入了「我們的AI戰略應該是什么?」或者「我們有必要沖擊元宇宙嗎?」之類的陷阱。而讓情況更為復雜的是，企業內的每位C級高管都有不同的關注領域，他們的目標可能相互沖突、無法統一甚至彼此掣肘。”

因此，Kearns-Manolatos建議開發一種“通用語言”，確保每個人都能用相同的術語來討論同一項“與技術無關的指令”，借此準確表達數字化轉型內容。這種方式有助于消除對“熱門”技術或方法(例如敏捷)的過度依賴，避免各部門除了點頭稱是什么都說不出來。

Mendler補充說，其他常見的陷阱還包括引入“宏偉的、過于復雜的計劃”，或者“未能充分審計以了解資產所處位置”。

但Kearns-Manolatos也承認，“價值是一種高度個性化的概念”，“對一方有價值的決定并不意味著對其他人也有價值”。從這個角度看，各個組織實現價值的方法應該是以風險狀況為基礎，而投資決策則應考慮到“特定的業務目標、措施和限制條件。”

在她看來，“要想在動蕩、充滿不確定性的變化世界中成功前行，最重要的就是找到一顆堅實穩健的「北極星」，讓它始終指明方向。包括團結一致的目標、執行方式的價值觀，乃至清晰明確的指令定義和闡述形式”，這也是文化變革的真正價值所在。

下面來看在數字化轉型階段重視文化價值的兩個組織案例：

案例研究：Marks & Spencer

Marks & Spencer一直將提高員工技能、建立廣泛數字文化作為目標，希望借此成長為業內數據驅動水平最高的零售商。

轉型始于2019年，當時新任首席數字與數據官(現為數字與技術官)Jeremy Pee成為企業數據負責人，并啟動了“Beam”戰略。此舉的目標，是幫助公司“在數據驅動與數字化領域取得領導地位”。

這項策略分三個組成部分，且各部分占有相同的權重。首先是采用正確的技術，保證用戶能夠訪問到自己需要的信息。其中涉及在微軟Azure云平臺上采用Databricks數據倉庫和商務智能工具。

第二部分，是確保各級員工都能在數字化水平日益提高的背景之下，掌握有效的數據處理技能。至于第三部分，是通過數據傳遞價值，讓公司領導者建立起利用數據解決問題、推動業務的習慣和敏感度。

在此期間，Marks & Spencer公司還建立起集中的數據科學團隊，專注于客戶數據和企業數據。前者一直比較成熟，主要圍繞公司的Sparks忠誠度計劃、個性化營銷活動和數字化客戶旅程。

人們買的東西越多，公司獲得的數據就越多，這對企業來說是個巨大的好處。憑借豐富的數據積累，公司就能借此增加價值并解決特定問題。

文化與態度的重要性

2020年，Marks & Spencer公司還啟動了BEAM學院，希望廣泛提高員工在各個數據與數字領域的技能水平。為此，他們為三大主要學習群體準備了量身定制的培訓內容：

從業者，包括數據科學家、分析師和工程師。其中的重點在于掌握推動數據文化所需要的技能和技術。

領導者，他們需要學習如何以數據驅動的方式領導團隊。

支持中心與店內員工。當年一月初，針對支持中心員工的三小時數字基礎技能培訓課正式登陸future.now。同年四月，Marks & Spencer又推出了針對店內員工的兩小時課程版本。目標就是幫助他們了解公司的數字戰略、Sparks計劃的商業收益，以及每名員工在其中的作用。

這在很大程度上與心態和文化相關。課程看似是在培養技術和技能，但實際上是在引導員工們以不同于以往的方式思考和行動——這才是培訓的真正重點。

該學院還定期舉辦活動，包括黑客馬拉松，將來自不同學科和業務部門的員工聚集在一起。通過這類活動，參與者可以邊做邊學，培養起更具實驗性的思維方式和小組解決問題的能力。

Beam在公司里也起到了品牌化效應，讓員工們一聽到它就能跟數據聯系起來，從而降低交流的啟動門檻。

至于為什么要把所有數據培訓活動都歸入“Beam”名下，是因為Marks & Spencer發現大家特別喜歡這個字眼。

該公司表示，Beam這個詞不是一般的縮寫詞，而是表達出一種更抽象的思維方式，就如同一束光打在了數據上的感覺。

更重要的是，Marks & Spencer的計劃絕不是一次性倡議，而是隨數據融入業務和決策核心的同時，越來越多地強調這種一致性和融合性。

案例研究：巴金、哈弗林和雷德布里奇NHS信托基金

引入協作性更高的文化，成為巴金、哈弗林和雷德布里奇NHS信托基金實現治療轉診流程自動化的關鍵所在。

該計劃的目標是改善患者們在信托基金肌肉骨骼(MSK)理療服務中享受到的護理質量。由于組織邊界和歷史資金分配等問題，患者的等待時間通常在6周到26周不等，具體取決于人們的居住地。

此外，每年還有3000份轉診申請被拒，理由是缺少必要的臨床信息，例如X光片。也有部分患者被轉給錯誤的臨床醫生或服務端，導致整個過程還得從頭再來。

為了解決這些問題，巴金、哈弗林和雷德布里奇NHS信托基金發起一項計劃，利用數字流程取代傳統紙質轉診。其目的是讓臨床醫生——包括全科醫生、初級保健醫生、顧問和理療師，都能在該基金單一分診團隊的支持下，安全有效地共享患者電子病歷。

為了打破傳統的孤立工作流程，確保所有利益相關方都能參與到新系統所支持的臨床路徑當中，該基金還成立了東北倫敦MSK聯盟，代表均為當地NHS信托與綜合護理委員會的成員。

在DigitalHealth.London數字先鋒獎金計劃的支持下，基于AI的轉診管理平臺NEC Rego隨后于2022年10月上線。該平臺與當地全科患者管理系統相集成，能夠預填寫(權限成人)患者記錄和供臨床醫生參考的掃描結果信息，確保將轉診過程需要的全部數據提前備齊。

與NHS電子轉診服務全國預約系統的進一步整合，則意味著該平臺能夠根據臨床信息識別出正確的患者服務，并將結論發送給分診小組以供審批。

溝通與協作的價值

但信托基金門診服務部治療經理Rebecca Coughlan表示，要想將方案正確落地，一大關鍵前提是保證全科醫生、顧問、理療者和ICB成員間從一開始就擁有“清晰的溝通渠道”，只有這樣“才能讓大家的工作更輕松”。

“你可能采購的是世界上最好的技術，但如果大家不了解它、不喜歡它或者感受不到它的價值，那就不會愿意使用。我們花了很多時間跟各個團隊溝通，讓他們感受到自己是廣泛合作體系中的一部分——這對于項目成功和系統的順暢運作非常重要。”

截至目前，這套新系統已經將分診團隊的處理時間減半，推薦準確率增加了70%，等待周期也縮短了一個多月。

另外，全科醫生現在可以在患者咨詢期間，用不到一分半時間就填好轉診表格，其中包含自動加載的臨床文件附件。這相當于為每位患者節約3.5分鐘，預計一年總節約時長可達3000小時——相當于一位從業者一年的完整工作量。

下一步計劃是建立由工作組成員建立的臨床審查小組，具體評估每條路徑的有效性并確保其符合既定目標。

該信托基金還在探索能否為其他部門出推出類似的自動化系統。