我們很多年前都在喊“以人為本”，但其實在工業化時代，這幾乎是不可能的——企業運營的核心在于規模化生產和高效作業流程，個體的價值往往被淹沒在龐大的生產線和嚴格的流程之中。“以人為本”雖被廣泛提倡，但在實際操作中難以落地，因為那個時代企業更多追求的是標準化、可復制性，而非個人的創造力與差異化能力。
然而，隨著互聯網、大數據、人工智能等技術的興起，世界進入了數字化的新紀元，企業的競爭優勢不再僅僅依賴于生產效率，而是更多地體現在創新能力上。在這樣的環境下，人才，尤其是那些具備創新思維、技術專長和快速學習能力的個體，成為了推動企業前行的關鍵力量。
一、 從“人力”到“人才”的認知升級
傳統的人力資源管理（HR）往往聚焦于人員招聘、培訓、績效考核和薪酬福利等基礎層面，旨在維持企業的日常運作和員工的基本滿意度。這種管理模式下，員工被視為“人力”，即完成既定任務的勞動力。而在數字時代，企業所面對的挑戰更為復雜多變，市場競爭激烈，創新成為企業的生命線。因此，“人才”而非“人力”成為企業最為寶貴的資源。
所謂人才，不僅指擁有高超專業技能的個體，更強調其創新思維、解決問題的能力以及持續學習和適應變化的能力。51CTO數字化轉型與技術力研究院將這些人才稱為數字時代“三高”人群，即高技能、高創新、高復合型人才。
過去50年互聯網公司的激烈廝殺潛藏著一個規律，那就是核心人才起到的作用正在越來越大。喬布斯認為：“優秀軟件人才和一般軟件人才之間的差距可能是50∶1。在我所做的任何事業上，尋求世界上最優秀的人才都是值得的。”谷歌《重新定義公司》中則明確提到谷歌架構內部組織的原則：“組織要以最有影響力的人物為中心：找出最有影響力的人物，組織就以此人為中心。”2023年IBM發布的一份報告稱，到 2030 年，由于缺乏高技能人才，全球將出現超過 8500 萬個工作崗位空缺，導致 8.5 萬億美元的收入無法實現。
數字時代，擁有“三高”特征的核心員工或明星員工，往往能夠為企業帶來顛覆性的產品、服務或是全新的業務模式，其影響力遠遠超越了傳統意義上的人力資源所能提供的價值；甚至可以說，如果沒有核心員工，只靠完善的流程管理，數字時代的企業是沒有競爭力的。
二、數字時代人才管理體系的構建
要實現從人力管理向人才管理的轉變，企業管理者除了在認知上進行徹底改變外，還需盡快調整其戰略和管理體系。其中至少包括如下兩個方面：
1.構建真正以員工為中心的組織和文化
- 組織結構扁平化：減少層級，增強信息流通，讓員工更直接地參與到決策過程中，激發其主人翁意識。
- 開放創新文化：鼓勵試錯，建立容錯機制，讓員工敢于提出新想法并付諸實踐，形成持續創新的氛圍。
- 個性化關懷：了解員工的需求與期望，提供定制化的成長路徑和發展機會，增強員工的歸屬感和忠誠度。
2.建立以技能為中心的人才選用育留體系
- 從崗位為中心到技能為中心：擯棄傳統的長期固定的崗位任職資格體系，而是以技能為中心、建立動態的崗能匹配庫。
- 精準選才：從能力標準、個人素質、復合性、成長性等更多方面找到最適合的人才。
- 個性化培養：根據員工的潛力和職業規劃，設計個性化的學習與發展計劃，支持其在專業領域不斷深化和拓寬。
- 動態評估與激勵：采用更加靈活和動態的績效評價體系，結合項目成果、團隊貢獻和個人成長進行綜合評估，實施多元化的激勵措施，如股權激勵、成就認可等。
- 長期職業規劃：為關鍵人才提供清晰的職業晉升路徑，同時創造機會讓他們參與企業戰略決策，共享企業成長的成果。
結語
總之，數字時代要求企業必須從“人力管理”轉向“人才管理”，這不僅是對傳統管理模式的顛覆，更是對企業文化和戰略方向的根本性調整。通過構建以員工為中心的組織和文化，以及建立以技能為中心的人才管理體系，企業不僅能吸引并留住頂尖人才，更能激發其潛能，共同創造出前所未有的商業價值和社會影響。在這個充滿機遇與挑戰的時代，誰掌握了人才管理的藝術，誰就能把握住未來發展的脈搏，引領行業變革，實現可持續發展。
