作者 | 劉新翠

整理 | 徐杰承

本文整理自快狗打車技術(shù)總監(jiān)劉新翠在WOT2023大會(huì)上的主題分享，更多精彩內(nèi)容及現(xiàn)場PPT，請關(guān)注51CTO技術(shù)棧公眾號(hào)，發(fā)消息【W(wǎng)OT2023PPT】即可直接領(lǐng)取。

本次分享主要圍繞研發(fā)管理中的量化指標(biāo)展開，介紹如何應(yīng)用恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞秸{(diào)整、釋放團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性及團(tuán)隊(duì)活力。分享如何通過更先進(jìn)的管理方式，改造團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)能夠?yàn)榻M織提供更多價(jià)值。

1、研發(fā)管理的新變革

技術(shù)是服務(wù)于業(yè)務(wù)的，商業(yè)環(huán)境變化會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)產(chǎn)生新的變化，在商業(yè)環(huán)境供小于求時(shí)，只需要控制產(chǎn)量，整個(gè)商業(yè)環(huán)境是可控的，研發(fā)管理的方向也是以規(guī)劃組織、執(zhí)行為主。

當(dāng)商業(yè)環(huán)境到了可預(yù)測階段，則需要通過現(xiàn)有數(shù)據(jù)預(yù)測未來商業(yè)的發(fā)展，發(fā)掘影響業(yè)務(wù)的因素，預(yù)測這些因素的變化，讓技術(shù)更好的支持業(yè)務(wù)，這時(shí)的研發(fā)管理就會(huì)集中在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面。

隨著進(jìn)一步推進(jìn)，影響業(yè)務(wù)發(fā)展的因素背后的因素也在發(fā)生變化，這時(shí)預(yù)測就變得不可能了，商業(yè)環(huán)境會(huì)在不確定性的環(huán)境中徘徊，企業(yè)所面對(duì)的競爭對(duì)手也是不同的，這時(shí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)就需要支持業(yè)務(wù)不斷進(jìn)化，支持業(yè)務(wù)快速?zèng)Q策，持續(xù)創(chuàng)新。

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隨之而來就是團(tuán)隊(duì)工作方式的變革，合作與交付方式會(huì)隨著時(shí)代的變化而變化，隨著AI工具的發(fā)展，自動(dòng)化的范圍將會(huì)非常深入，人作為工具的部分將會(huì)逐漸的被AI所替代。項(xiàng)目周期會(huì)被縮短，專業(yè)門檻會(huì)被降低，專家標(biāo)簽的屬性也會(huì)變得非常脆弱。作為技術(shù)人員，需要與業(yè)務(wù)進(jìn)行融合，加深合作，進(jìn)行更快節(jié)奏的跟進(jìn)，支持業(yè)務(wù)在不確定環(huán)境下的商業(yè)層面競爭力的提升。

研發(fā)管理內(nèi)容也會(huì)發(fā)生變革，對(duì)人而言，不再需要專才，而是更需要通才。通過AI工具彌補(bǔ)人員在專業(yè)層面的不足，進(jìn)行跨專業(yè)的學(xué)習(xí)。跨界合作也會(huì)變得非常多，技術(shù)將不再局限于產(chǎn)研，甚至可能會(huì)跟更多的合作方結(jié)合。

這也是目前及未來研發(fā)流程和迭代的趨勢，迭代會(huì)變得更加碎片化，參與方、合作方式也會(huì)趨于多元化。新的技術(shù)和新的工具是開發(fā)人員必須要駕馭、理解和使用的。未來會(huì)淘汰的不是被AI替代的人，而是不會(huì)使用AI，不會(huì)使用工具的人。

基礎(chǔ)建設(shè)也會(huì)趨于完善，協(xié)作平臺(tái)廣泛使用，業(yè)務(wù)、部門甚至公司的壁會(huì)被逐漸打破，合作形式會(huì)變得越來越多，但是同時(shí)也會(huì)帶來一些知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問題。在這種背景之下，研發(fā)管理也將經(jīng)歷從價(jià)值交付到價(jià)值創(chuàng)造的劇烈變革。

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組織是通過外部環(huán)境捕捉需求的，將需求變成組織的使命、愿景甚至公司未來的發(fā)展方向。再將方向拆解給部門，部門則將這些方向變成具體工作并拆解給團(tuán)隊(duì)，同時(shí)團(tuán)隊(duì)再將其進(jìn)一步細(xì)化，完成實(shí)質(zhì)上的交付。

此前傳統(tǒng)的方式是外部環(huán)境確定好需求，管理者負(fù)責(zé)層層細(xì)化的，個(gè)人只需要完成既定的部分，團(tuán)隊(duì)、部門和組織為逐漸擴(kuò)大價(jià)值，提供給外部確定的交付。對(duì)管理者而言，價(jià)值交付要做的就是在個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的部分就把價(jià)值最大化。

2、從價(jià)值交付到價(jià)值創(chuàng)造

管理者需要幫助團(tuán)隊(duì)擺脫成本中心的標(biāo)簽，實(shí)現(xiàn)從價(jià)值交付到價(jià)值創(chuàng)造的進(jìn)階，價(jià)值交付是基于產(chǎn)出和交付的，而價(jià)值創(chuàng)造是不斷尋找新的機(jī)會(huì)和空間，它強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)生物體，而不是一個(gè)物理體，強(qiáng)調(diào)的是變化。

導(dǎo)向方面，價(jià)值交付是滿足現(xiàn)存的客戶需求為導(dǎo)向，價(jià)值創(chuàng)造是以現(xiàn)在的需求為基礎(chǔ)不斷尋找新的機(jī)會(huì)和增長點(diǎn)。之前的價(jià)值交付是由客戶的需求來定義的，現(xiàn)在是由下往上，由每一個(gè)參與需求的人員去整合信息，發(fā)現(xiàn)隱藏的機(jī)會(huì)和需求，這是一個(gè)發(fā)現(xiàn)的過程，而不是一個(gè)被動(dòng)接受的過程。

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心態(tài)層面在價(jià)值交付時(shí)更多是要滿足現(xiàn)狀，但是價(jià)值創(chuàng)造則需要考慮長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新型的東西，還有一些中長期的東西，而不是說只是局限于眼前。同時(shí)在時(shí)間維度上也是，一個(gè)是短期，一個(gè)是長期。價(jià)值創(chuàng)造的方式是突破既定的模式探索和試錯(cuò)，可能甚至都沒有一個(gè)項(xiàng)目周期可言，是碎片化的，不斷的調(diào)整和改變的。

3、量化指標(biāo)的是與非

在這些新的要求中，需要對(duì)量化指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并不是徹底將其推翻，量化指標(biāo)的優(yōu)勢是非常非常大的。

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（1）結(jié)果客觀：刨去了人為因素的影響，避免主觀臆斷，讓管理者的決策更加理性。

（2）便于比較和選擇：在橫向維度上，如果說口徑是一致的，一些方案會(huì)更加容易去比較。

（3）易于跟蹤和評(píng)價(jià)：縱向的決策執(zhí)行過程中，決策是更利于跟蹤和評(píng)價(jià)的，在這個(gè)過程中更利于發(fā)現(xiàn)一些問題，不斷的調(diào)整，這是可以通過數(shù)據(jù)不斷反饋的。

（4）工具標(biāo)準(zhǔn)、豐富：有助于高效找到問題，易于決策。

（5）減少浪費(fèi)：可以做到精細(xì)化，在一些資源有限的情況下，量化可以達(dá)到人拍腦袋所不能達(dá)到的精細(xì)化的決策。

（6）易于復(fù)用：可直接應(yīng)用于其他場景。

然而理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，管理者總想利用量化指標(biāo)的一些優(yōu)勢，但在實(shí)際使用當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了很多問題。

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（1）閉門造車：決定量化指標(biāo)的人本身是一個(gè)非理性的，起因可能是制定者參加了某次大會(huì)，認(rèn)為某個(gè)指標(biāo)可行，就要在公司里復(fù)制，但決策人不一定是絕對(duì)理性的，一個(gè)非理性的決策是不能創(chuàng)造出一系列理性的管理措施的。

（2）生搬硬套：整個(gè)的考量過程，沒有經(jīng)過科學(xué)考慮，也沒有考慮業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和實(shí)際的團(tuán)隊(duì)情況，只是方法很先進(jìn)，就要把模式全盤復(fù)制過來。這樣實(shí)際上會(huì)造成很多的資源浪費(fèi)，強(qiáng)化心理壓抑。

（3）拔苗助長：量化管理需要依賴于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，基礎(chǔ)建設(shè)需要在管理上有一定成熟度，并且在數(shù)據(jù)收集上有一定的積累才可以，但實(shí)際上很多公司沒有地基，這時(shí)要強(qiáng)行推量化管理是不可行的。

（4）指標(biāo)失控：定一個(gè)很大的指標(biāo)，員工能力達(dá)不到，只是出于面子工程來執(zhí)行，最后導(dǎo)致的就是員工的重復(fù)加班，但是實(shí)際上加班最終沒有帶來一些組織上的價(jià)值提升。

過度使用量化指標(biāo)的一些問題。

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（1）量化局限：涉及到創(chuàng)新性和復(fù)雜性的問題，其實(shí)量化指標(biāo)是失效的，如果全面使用量化指標(biāo)來做績效考核，對(duì)這些考核的部分是無法進(jìn)行考核的，是不公平的。

（2）引發(fā)短視：我們會(huì)過多的關(guān)注短期目標(biāo)，而忽略長期發(fā)展，比如比較常見的需求吞吐率，如果太高的話，可能很容易為了迭代而迭代，為了需求沖數(shù)，而忽略了需求本身的意義。

（3）指標(biāo)失真：還有人為造假和操縱口徑的問題。

（4）游戲化：研發(fā)會(huì)陷入一些分值游戲，忽略工作的質(zhì)量和和價(jià)值。

（5）深海效應(yīng)：只限于表面，隱藏了下面的東西，例如用平均數(shù)掩蓋噪音，但管理其實(shí)最需要關(guān)注這些噪音，噪音往往體現(xiàn)了實(shí)際工作當(dāng)中的一些真的存在的一些問題。

（6）量化失控：現(xiàn)在的時(shí)代發(fā)展非常快，業(yè)務(wù)發(fā)展也非常快，量化指標(biāo)其實(shí)不能及時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)的變化而變化，如果用的之前的量化指標(biāo)考核團(tuán)隊(duì)，在不適用的情況之下會(huì)造成量化失控的情況。

4、定量與定性相結(jié)合——打造創(chuàng)新型高績效團(tuán)隊(duì)

那么具體該如何通過定量和定性相結(jié)合的方式，打造創(chuàng)新型的高級(jí)團(tuán)隊(duì)呢？這需要管理者具備創(chuàng)業(yè)者思路而非銀行家思路。去評(píng)估團(tuán)隊(duì)要的這件事情，可以承擔(dān)什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，并在風(fēng)險(xiǎn)可以承擔(dān)的結(jié)果之下盡量做一些價(jià)值創(chuàng)造的東西。

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（1）重新盤點(diǎn)工作職責(zé)。

（2）細(xì)分崗位要求。

（3）拆分定量和定性指標(biāo)要求。

（4）增加多種信息收集的手段，不能只停留在指標(biāo)和數(shù)據(jù)。

（5）兼顧軟指標(biāo)和硬指標(biāo)，不要給大家過度的壓力。

（6）目標(biāo)需要是可以調(diào)整的。

實(shí)踐方面，以快狗打車的前端團(tuán)隊(duì)為例，此前團(tuán)隊(duì)遇到了一些問題，前端幾乎是所有項(xiàng)目的瓶頸。

（1）研發(fā)效能低：所有人都認(rèn)為前端團(tuán)隊(duì)人手不足。

（2）線上bug較多：上下游投訴比較頻繁。

（3）成就感低：團(tuán)隊(duì)成員覺得自己是工具人，骨干的流失率是非常高的。

（4）工作空白區(qū)域多：沒有人對(duì)團(tuán)隊(duì)成員提出工作的重新劃分，空白區(qū)域的增加就會(huì)造成一些工作推諉。

（5）重復(fù)性高： 由于使用量化指標(biāo)，導(dǎo)致了一些重復(fù)性。簡單性項(xiàng)目的初級(jí)工程師顯得非常出眾，高級(jí)別工程師幾乎淪為了陪襯，同時(shí)缺乏價(jià)值感，中長期的項(xiàng)目沒有人跟進(jìn)，所有的人都在業(yè)務(wù)里面跑來跑去，寫一些重復(fù)的代碼。

參考了平衡計(jì)分卡的理念，我們將考核的指標(biāo)進(jìn)行重新拆分，用平衡積分卡的好處是可以把工作所有的方面都重新梳理起來，不會(huì)遺漏。

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包含學(xué)習(xí)成長也是不能忽略的部分，把定量和定性抽出來，做了重新的調(diào)整，把一些定量的要求和定性的要求重新幫他們梳理工作職責(zé)。把公司對(duì)他們的基礎(chǔ)要求編制成了一個(gè)員工的崗位要求。其他的需方向性的東西又重新劃分，對(duì)小組的工作方向進(jìn)行了重要的說明，讓每個(gè)人負(fù)責(zé)固定的方向，并同時(shí)給他們一些對(duì)應(yīng)的空間。

以及增加一些工作透明度相關(guān)的內(nèi)容，把一些問題收集、跟進(jìn)信息相關(guān)的東西都會(huì)通曬出來，用技術(shù)自驅(qū)的方式，去讓技術(shù)去參與業(yè)務(wù)，去幫助業(yè)務(wù)做出一些成果，讓大家覺得更有成就感。

經(jīng)過這些調(diào)整，快狗打車前端研發(fā)部發(fā)生了質(zhì)的飛躍，人均需求數(shù)直上升了60%。技術(shù)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目也是從1%到15%，上下游的滿意度也達(dá)到了top。組內(nèi)也提出了一些創(chuàng)新項(xiàng)目，整個(gè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的滿意度從89分提升到95分，大家開始不認(rèn)為自己是工具了，覺得自己的工作是有價(jià)值的。

最后未來的管理挑戰(zhàn)還是非常大的，未來管理的初心一定是關(guān)注于人本身的價(jià)值，因?yàn)楣ぞ叩牟糠种饾u會(huì)被自動(dòng)化所替代，人才是最終價(jià)值的本身。

嘉賓介紹：

劉新翠，快狗打車技術(shù)總監(jiān)，7年團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，先后負(fù)責(zé)過移動(dòng)團(tuán)隊(duì)、前端研發(fā)團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新技術(shù)團(tuán)隊(duì)等多個(gè)團(tuán)隊(duì)。