程序員里從來不乏技術牛人，但我們其實很少能看到在技術和管理兩方面都很出眾的人才。有人覺得管理是一件很麻煩的事，因為與機器打交道遠比與人打交道簡單，管理崗既要滿足領導要求又要兼顧團隊感受，不僅容易背鍋也很難體現價值。
實際上，技術管理貫穿于技術研發的每一個階段。任何團隊協作都涉及到任務分工，即使不愿意做管理的技術人員，發展到一定階段，多多少少都會涉及到管理的相關內容。日前，“51CTO技術交流群”對此展開了熱議，來自五湖四海的技術人就相關話題發表了看法。
角色重置：從執行思維到管理思維
“純寫代碼那就是布置任務和完成任務的問題了，好多管理都是技術提上去的，所以當然存在短缺的地方，會限制在自己的過往經歷里面，很難突然跳出那個思維圈子。”
——leaf-合肥
從技術轉型到管理時，最容易出現的問題是：如何從執行思維轉換為全局思維。之前你一個人能把事情做好，現在怎么保證團隊一群人把它做好？
一個典型誤區就是事必躬親。上級分配了任務，下屬執行進度不理想或者做得不好，干脆自己接手完成，或者任務比較繁重，不好意思再分配給下屬，索性自己親身上陣。長此以往，管理者可能身心俱疲，團隊也無法獲得成長。
當然，管理者身先士卒是沒問題的，但不應該一出現問題就直接幫隊員解決。因為身處管理崗，個人成功已經稱不上成功，團隊成功才是成功。要解決這一問題，謹記，授人以魚不如授人以漁。具體方式有：
1. 盡量克制“放著，我來”的心理，在給予支持的前提下對團隊保持信任。
2. 對任務目標了解透徹，對團隊里每個成員的性格和能力心中有數。
3. 任務分解盡量細化，分派任務時明確任務目標和驗收標準。
4. 及時了解項目進度，不因專注技術細節而忽略對全局的掌握。
5. 以結果為導向，有問題大家可以溝通、討論，但是不能影響、耽誤結果。
【精選tips】
如何讓老板滿意、讓下屬信服？
讓老板滿意：需要明確老板讓你解決什么問題，明確他對你的期望，而管理者需要文檔化面向他的要求的規劃；另外，任何時候，都別抱怨，別找借口，去認真解決問題。
讓下屬滿意：目標為導向，要了解我們團隊的整體目標是什么，以及他在團隊目標中的角色和作用是什么；多了解團隊成員的具體情況，比如技術能力，當前瓶頸，期待提升的方向；人在一個組織里面，（要的）無非就是，成長或者錢，更多的是借平臺修煉自己的能力，尤其是技術類的崗位成員，需要足夠的空間和自由度，需要寬松的管理方式；給團隊成員爭取福利，獎金，加薪或者外出學習的機會。
——QA-欣欣-北京
立場重置：背鍋時該背就背，表功時該表就表
“領導不擔責任，員工擔不起，那留給員工的選擇就是離開。如果做為小頭，你不和領導在平時說某某表現好，等這個某某提加薪或你要給他申請的時候，你的領導不知道這個人，可能預算人家有限，領導又不認識就可以直接拒了，造成的后果就是你的人會流失，直接損失也是自己的，團隊不穩定，最后追責自己也跑不了。”
——Java-向問天-北京
什么樣的領導最“坑”？簡單來說，黑鍋你背，有功他領。不管有沒有遇到過這種“極品”，己所不欲，勿施于人，希望大家盡量避免變成這樣的人。
萬一團隊任務開了天窗，不管直接原因是什么，管理都需要擔責。也許下屬能力不夠，也許需求變更頻繁，也許跨部門扯皮留下了災殃，也許溝通不充分埋下了隱患，導致最終結果的內外因可能有很多，但關鍵時刻，有的鍋該背還是要背。因為沒有擔當、貪功避過的老大顯然不值得追隨，人心無法凝聚，老大肯定也做不長。當然，沒有人喜歡背鍋，能防患于未然是最好的，吃過的教訓及時復盤可以有效降低扛雷的幾率。
做得不好，能扛下來，做得好，更要說出來。職場上，有兩種風格的人都比較危險，一種是事情無論巨細都喜歡跟領導匯報，另一種是埋頭干活，從不聲張。而很多技術出身的管理就屬于后者，因為表達能力不強，所以習慣悶聲干大事。但這一點作為管理來說卻是大忌。適當學會表功，尤其是為團隊表功也很重要。
無論領導懂不懂技術，如果項目圓滿完成，任務目標的達成超出需求方預期，那就需要適時讓老板知曉團隊的優秀，至少也要留下好的印象，下一次派活的時候自然會給予更多的支持和信任。團隊成員有出彩的地方，也要及時和上級說明，今后有加薪、爭取福利的機會才不會在上級那里“查無此人”。因此該表功的時候，也要抓住機會，及時表達。
【精選tips】
做了事情，領導看不到怎么辦？
如果缺少比較有效的溝通渠道的話，你就可以把工作中的關鍵節點，日報，周報，交接各種事情都用郵件來溝通，發送郵件的時候抄送領導。當然發了郵件也要當面溝通這個事情。郵件就是用來后期扯皮的。當面溝通也要告訴對方郵件已經發送和抄送了。當然遇到這種情況，一般說明組織內部消耗已經比較嚴重了。有好去處的就趕緊跳吧。好的組織里面不會遇到這種問題的。
——Python-咸魚-北京
價值重置：溝通和管理是一門技術
“技術人可能更多遇到的問題是怎么向上管理。”
——一介碼農-麥子-廣州
不少技術人開始帶團隊的時候，一時沒有適應，大部分時間仍會埋頭于手頭工作，認為只要把需求完成，按時交付就可以了。在這樣的心態下，日常會經常忙于處理各種瑣碎問題，做得多，想得少，對自身工作關注得多，對團隊同事關心得少。時間長了，在內外溝通和團隊協作中都會暴露出很多問題。
對于管理者，溝通永遠至關重要，對外要保持強大心態，避免情緒化行為，對內要有的放矢，關心他人成長，讓合適的人做合適的事。管理者需要時刻謹記：
- 需求不清楚要問，能文檔化就盡量文檔化；
- 不要過于專注自身，多留心身邊的人；
- 團隊有分歧要給予正確指導，而不是視而不見、放任發展；
- 要給下屬解決問題，而不是制造問題。
另外，如何進行向上管理也是技術管理者經常會思考的問題。尤其對基層的技術管理者來說，向上溝通甚至越級溝通的機會并不多，遇到了就要好好把握。相較領導一個人在臺上說的天花亂墜，進行單向的向下溝通，適當的向上溝通可以形成信息傳遞的閉環。此處建議有三：
其一，開展工作前深入了解一下大BOSS和上級領導在公司的辦事風格，清晰定位自身，然后做出有效應對；
其二，最好養成和領導定期匯報工作的習慣，讓領導了解你的難處，能幫你去協調相應的資源；
其三，做好的事情，無論結果如何，要讓領導看見。不要毫無保留地凡事自己扛，最后自己坑自己。
此外，不論是逐級匯報還是越級匯報，都是一種向上溝通的文化。雖然越級溝通在多數情況下是一種忌諱，但有時候僅憑一人掌權很容易造成好員工的流失，對公司和團隊都是一種損失，為了盡力避免這種一手遮天的情況，有能力、有機會時還是需要進行二級管理，向你的領導匯報，向你的領導的領導匯報，讓他們及時了解你的能力。
【精選tips】
如何定位管理的價值？
大部分技術人心目中的管理，就是帶著小弟做項目。但是忽略了向上溝通。其實大部分IT都屬于非業務部門。部門的最大價值是要配合業務部門和上級部門做好他們的主營業務。簡單的說，做了管理，業務部門和上級就是你的客戶。只要他能給你帶來價值，就是好客戶，就值得溝通。管理不是大號的技術崗位，而是另一種業務崗位。
——IT培訓—JK—北京
