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云的發展逐漸走向成熟，“云網融合”(cloud-network integration，CNI)逐漸成為行業熱點，業內對這一概念的解讀也有不少討論。

如何正確理解云網融合，準確定位業務方向，已經成為信息行業參與者必須直面的問題。在傳統行業價值鏈中，IT網絡基礎架構和垂直市場間的邊界是比較清晰的，但“云服務提供”“邊緣計算”等概念提出后，這些邊界開始模糊化。一方面，企業希望通過創新取得一定的壟斷地位;另一方面，行業監管方需要通過適當的監管，營造一個能充分保護消費者權益且競爭充分的市場環境。

受技術和商業模式等因素的影響，各方對云網融合的理解有很大差別。

站在運營商的角度，從“規模化”經濟的層面來理解云網融合，就會發現：由于目前運營商很少提供一對一的個性化服務，所以運營商提供的云服務一旦形成規模，邊際效應會很明顯，客戶對云服務也會形成依賴。在此過程中，運營商又發現：IT服務產生的業務黏性比傳統的網絡服務更強，于是逐漸走上發展IT能力的道路。

例如AT&T的云戰略。運營商對外以“云服務及網絡服務綜合提供商”的形象出現，對內則以“云基礎資源虛擬運營商”定位自身。運營商向基礎設施廠商租用IT基礎設施，然后與類似Oracle的技術企業合作，再整合自身的云端服務、平臺和基于網絡服務的各種能力最終打包出售給客戶。這樣一來，運營商就可以減少關注點，把精力投入到高技術、高回報、更貼近核心業務的方面。假若運營商能以云網融合為契機，嵌入客戶的IT業務層，就能改變售賣資源獲利的簡單模式。可傳統運營商已經習慣依靠“規模化”經濟生存，這樣的整合、轉型并不容易，況且有些待整合的資源還掌握在潛在競爭對手的手中。

對IT企業而言，其更看重的是云市場蘊含的海量商業機會——尤其是為客戶解決問題(創造價值)的機會。以政務云為例：在做好頂層設計的同時，原始數據和分散的應用架構也要改造成云架構，然后通過這一架構實現IT 資源的共享。從頭至尾存在大量的改造項目，每個項目都可能以“咨詢+信息化項目”的方式呈現給政府客戶。通過政企間的充分溝通，論證立項，以服務購買、系統建設等方式完成。在整個過程中，企業不僅是技術服務提供者，更是資訊服務提供者。完成項目后的經驗會作為技術儲備留在企業里，日后接到類似的項目便可直接提供解決方案，這就是IT企業經常以極低的價格進入極具潛力的云化市場的邏輯。

互聯網企業介于上述二者之間。一方面，由于提供了規模化服務使得互聯網企業對網絡效應和鎖定效應非常看重;另一方面，互聯網企業進入復雜的政企市場后，憑借最前沿的技術能力和品牌效應，獲得了很多與客戶共同解決復雜問題的機會。更值得一提的是，憑借跨行業的獨特視角和豐富的市場化運營經驗，互聯網企業在解決問題時往往能提出令人耳目一新的解決方案。因此在云網融合方面，互聯網企業同樣具備優勢。

比較而言，IT企業和互聯網企業對云網融合的期待或許并不如運營商那般強烈，因為在云化的整個IT架構演進過程中，關鍵還于“云”，而“網”看起來更像是中立的。

總的來說，目前的市場足夠大、可擴展的空間足夠廣，各方勢力之間不存在面對面的直接競爭，發展環境相對友好。與其一心壟斷市場、把對手視為假想敵，倒不如秉承合作共贏的新發展理念，在產業升級的大環境下共同創造新的商業機會。