作為企業的CEO，現在應該知道云計算技術在疫情結束之后可以為其業務帶來什么，并且需要引領企業在云計算之旅的發展方向。盡管很多人多年來一直關注云計算的應用和發展，但為什么很多企業在云遷移方面進展得如此緩慢呢?可能是因為CEO和其管理團隊尚未發揮積極的作用，或者CIO和CTO沒有為此提供必要的支持。

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CIO和CTO現在處在行業技術前沿，這取決于他們在冠狀病毒疫情期間發揮的關鍵作用。這是一個很好的時機，可以進一步增加企業高層對云計算技術的支持，以加速數字化戰略、企業數字化、分銷渠道和供應鏈，所有這些都需要比以前更快地發展。

CEO的角色至關重要，因為沒有其他人可以在涉及的多個方面進行斡旋，其中包括CIO、CTO、首席財務官、首席人力資源官、首席信息安全官和業務部門主管。企業向云計算轉型是一個集體行動問題，需要企業高層團隊共同努力。換句話說，這是一個協調的問題，只有CEO才能勝任。

為了更快地采用云計算技術，CEO應該詢問他們的CIO和CTO能為企業的發展提供什么樣的支持。他們可能會提供以下三種支持措施：

• 建立可持續的融資模式，以支持從云中獲取業務價值所需的投資;
• 開發一種新的業務技術運營模式，可以利用云計算實現速度、靈活性和高效的可擴展性;
• 制定必要的人力資源和薪酬政策，以吸引和留住在云平臺運營所需的專業人才。

總之，這些支持措施將有助于企業高管圍繞云計算所代表的業務驅動價值、如何獲取該價值，以及如何相應地發展企業運營模式達成一致觀點。如果沒有這種一致的觀點，企業可能會在云計算之旅的行進步伐太慢，而這是疫情結束之后的“下一個常態”，但這也將面臨網絡攻擊者的破壞風險。

為商業價值投資

在過去的20年中，IT組織采用了一系列創新技術，例如虛擬化和Linux，這些技術使運行業務應用程序的成本顯著降低，而且只需要少量的投資。云計算的采用具有不同的經濟特征。盡管利用云計算需要在功能和遷移應用程序方面進行投資，但從長遠來看，它更為高效，對于那些尚未完全優化其技術環境的企業而言，有時效果更加顯著。

其最大的好處來自于更快的上市時間、簡化的創新、更容易的可擴展性和降低的風險。云平臺可以幫助在幾天內而不是幾個月內實現新的數字客戶體驗，并且可以支持傳統技術平臺并不經濟可行或根本不可能實現的分析。

不幸的是，技術融資機制可能會阻礙云計算技術的采用，它們會優先考慮企業現在需要的功能，而不是關鍵的基礎設施投資，這些投資將使企業在未來能夠更快、更方便地添加功能。在沒有最佳實踐的云計算架構的情況下構建的每一個新的戰術業務功能都會增加企業的技術債務，從而增加將來構建和實現任何東西的復雜性。

CEO可以幫助企業高層團隊認識到，云平臺的基礎設施投資是競爭優勢的來源，而不是管理成本。一旦高層團隊做到了這一點，其他很多事情都會落實到位，其中包括企業技術融資流程，即開始轉向產品或平臺而不是項目。而其項目是在繁榮和蕭條周期中進行的一次性投資。總體而言，產品(尤其是云平臺)需要更穩定、持續的資金以及一致的“所有權”，以優化新功能和減輕技術債務。

企業高層團隊的對話也將受益于一個優先考慮的可能長達多年的路線圖，其中云計算將加速性能和數字化轉型。這將有助于確定投資的優先級，避免默認使用技術上最容易遷移的應用程序。通過詢問哪些業務領域(如訂單、計費或供應鏈優化)將從云平臺提供的速度、創新和可擴展性中受益最大，高層團隊可以找到遷移到云平臺的最高優先級領域。

采用云計算技術，將不可避免地會出現資源分配問題。例如，成長型企業最有可能從云中受益，但他們沒有更高的利潤或多余資金采用云計算服務。更加成熟的業務部門可能具有更高的利潤率，但究竟該從哪里獲得云計算所需的資金，是通過減少未來兩年IT支出還是減少營銷支出?傳統企業是否有能力支持長期的云計算投資?CEO應該將資金從一個業務部門轉移到另一個業務部門?還是在企業投資云計算時接受較低的利潤?沒有CEO和高層團隊其他成員的積極參與，就不太可能提出這樣的問題，更不用說如何解答了。

例如，一家大型金融信息提供商認為，將面向客戶的業務領域中的應用程序遷移到公共云上，可以更快、更加經濟可行地進入前景廣闊的市場。在云端托管這些應用程序意味著技術運營可以在幾周內建立起來，其成本可以忽略不計。與此同時，一家醫療健康保險運營商檢查了其當前的項目組合，發現通過采用云計算技術，它可以加快獲取大量的額外收入。有助于保險公司與醫療服務提供商互動的移動系統尤其具有吸引力，因為將會加快新供應商的進入。

一旦投資完成，就要由CEO實現更高的業務表現為云計算投資提供回報，而不再將業績不佳的責任轉移到不合格的技術環境上。如果云計算的戰略案例是真實的，那么它應該轉化為更好的性能，CEO必須要求這樣做。

新的運營模式

一旦融資模式得到理順，企業必須將IT團隊與企業的新伙伴關系建立在一種能夠反映和支持其不斷增長的云計算投資的運營模式中。

在這里，將有助于考慮一個集成系統而不是一組單獨的技術。這樣做意味著整個IT部門以及許多業務部門和職能部門的組織變革。這種運營模型以一種集成的、有序的方法將基于云計算的數字技術和敏捷運營功能相結合，可以加快數字戰略和轉型。該模型有助于協調各個孤島之間的端到端操作(例如支持客戶和員工的旅程)，同時將技術從隔離區中隔離出來，并在所有業務領域中充分利用其技術。

云就緒的業務技術運營模型具有許多要求。以下將重點介紹需要CEO采取的幾個行動。

改善業務互動

要實現云平臺所承諾的速度和敏捷性，需要IT部門主管與業務部門和職能部門主管(尤其是那些擁有產品和能力領域的部門)經常互動，例如定義和優化客戶旅程。CEO需要鼓勵企業領導者任命知識淵博的決策者作為每種業務能力的產品所有者。

業務部門通常會任命一些產品管理者，而他們缺乏知識或決策權來堅持自己的決定。這些產品或功能所有者中的許多人的專長是協調利益相關者和任務。與其相反，企業應該尋找能夠進行廣泛而戰略性思考的資深人士。

在IT中變得敏捷

如果企業要從云平臺中獲取價值，那么其IT部門必須變得更加敏捷。這涉及的不僅僅是將開發團隊轉移到敏捷產品模型上。敏捷IT還意味著通過將基礎設施和安全團隊從被動的、“憑單驅動”的運營轉變為主動模型，使IT團隊開發服務業務和開發人員可以使用的應用程序接口(API)，從而為企業IT基礎設施和運營帶來敏捷性。

企業應該將業務、技術、治理、流程和人員管理結合起來，這些快速移動的模塊化平臺應由平臺所有者運行，平臺所有者負責提供解決方案，并將平臺作為服務進行運營。

風險核算

企業采用的技術通常也會蘊含著風險。為了減輕與采用云計算技術相關的安全性、彈性和合規性問題，企業必須清楚地認識到這些風險。除了其他事項之外，這意味著要對最佳機制進行嚴格討論，以使風險偏好與有關技術環境的決策保持一致。要讓企業對風險采取正確的態度，需要CEO對此進行關注。如果無需擔心安全性、彈性和合規性，就可以輕松停止云計算程序的運行。CEO們不應讓風險影響進展，而應堅持務實的風險偏好，以反映業務戰略，同時將云計算的風險置于內部部署計算的現有風險和降低云中風險的可選方案的背景下。

正確制定運營模式的企業可以看到巨大的進步。這些包括更好的目標和更低的轉型成本。他們還將看到提高的敏捷性和創新能力。一家自然資源公司實施了用于業務應用程序開發、基礎設施和安全性的敏捷工作方式。特別是，它投資創建了基于API的自動化服務，開發人員可以使用這些服務來安全靈活地在云平臺上提供工作負載。因此，該公司開始在數天內而不是數月內發布新功能，同時限制了風險和技術債務。

招募人才

隨著企業的云計算投資在可用于云計算的運營模型的支持下加快速度，毫無疑問，企業的CIO會尋求所需的云計算人才。盡管云計算技術可以極大地提高生產率，但企業需要招募技術開發人員、數據工程師、云安全工程師、身份和訪問管理專家，以及云計算工程師。這樣的人才可以從外部聘用，也可以從提升內部人員技能獲得。只要確保當前的人力資源政策和方法不會阻礙企業業務。例如，績效管理和晉升的基礎應該是專業知識，而不是提交報告的數量。

如果企業的人力資源政策不及時，可能需要通過首席人力資源官為CIO提供一些支持和保障。多年前制定的一些控制IT成本的政策可能會阻礙云計算人才的培養。多年來，企業采取了限制人均成本和高級員工人數的政策，例如，這些政策要求在低成本地區使用外包資源。總而言之，這些策略產生了云計算需求的逆轉，而對高級人才的需求卻相對較少，這些人才通常才華橫溢但薪酬較高。這是CEO建議其首席人力資源官改變政策以鼓勵招募低成本、商品化的技術人才的原因。在某些情況下，其發展方向以美國西海岸新成立技術中心的形式出現，這些中心是專門為吸引云計算人才而設計的。

鑒于數字化和業務戰略的快速融合，CEO還必須確保其技術領導者在高級論壇和管理流程中有足夠的發言權。在許多企業中，CIO和CTO是應對疫情的關鍵人物之一，云計算使他們能夠在使業務戰略成功的過程中發揮更加關鍵的作用。

與傳統的IT主管相比，在這種環境下，成功的CIO和CTO將更加專注于企業的數字化轉型，同時也更加精通技術。在疫情結束之后的下一個常態下，這些高管不能依賴供應商為他們解決所有問題。他們必須樂于接受新思想，愿意學習，敢于冒險，快速失敗，在必要時迅速糾正錯誤。如果他們是令人信服的溝通者，能夠激勵商業伙伴和他們自己的團隊進行巨大的變革，這將會有所幫助。

持續蔓延的疫情加劇了企業采用數字業務模式的需求，只有云平臺才能提供這種轉型所需的靈活性、可擴展性和創新性。盡管在企業遷移到云平臺的過程中遇到了一些挫折和錯誤，但是企業可以通過將投資集中在提供最大業務價值的方面，并通過構建可用于云計算的運營模型來顯著地加速其發展。

CEO必須處在技術前沿，這也是要其扮演的重要角色。CEO首先要比以往更加精通技術;其次解決集體行動問題，而這些問題通常會阻礙企業采用IT的新戰略角色。如果企業要在數字化下一個常態上取得成功，其CEO必須確保其管理團隊了解云計算可以提高收入增長和利潤的具體方式，以及這些團隊將如何緊密協作以獲取價值。