26 歲當上數據總監，分享第一次做 Leader 的心得
我是 26 歲當上數據總監的，當時完成了公司的數字化轉型，幫助公司帶來盈利，然后就被提拔，成為管理者了。我一下子從專注于自己工作的工程師到搭建團隊、管理團隊的 Leader。
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說實話我是非常不適應的。被提拔后，我連夜買了很多團隊管理的書，但是里面的內容，我一點都 Get 不到。
原因在于書的內容太理想化，身處的管理職位都太高端。身份都是總經理、總裁、亞太區 VP。
而我只是管理 10 人以內的小 Leader。于是我把書丟在了一邊，請教了有經驗的人。
因為這段 0-1 起步的管理經歷太過深刻，所以我想把做好一名小 Leader 的心得及方法論分享給大家，不能說多高端，但絕對接地氣和符合現實場景。
如果你想成為一名 Leader，或者在成 Leader 的路上，又或者已經成為 Leader，那我覺得你很適合看這篇文章。
在職場中，升職帶團隊被每一個職場人視為職業生涯的重大轉折點：
- 一方面，升職就意味著更優越的待遇，更高的收入(這點相信大家都很期待)，能夠滿足個人的物質需求;
- 另一方面，帶團隊意味著自己大小變成了一個“領導”，在中國這種幾千年以來“官”崇拜的文化中，這也是一種個人成功的標志，能夠滿足人的精神需求。
然而非常不幸的是，在大多數的公司中，對于管理人員缺少科學合理的選拔和培養機制，往往遵循“學而優則仕”的古老規則。
簡單來說，一個同學專業扎實，態度認真，工作有成績，于是就被提拔成為領導(小組長也是領導，別拿豆包不當干糧)，讓他帶領一個團隊。而這個過程中很少考慮該同學的管理能力、影響力、領導力等指標。
這就導致很多基層管理者缺少作為一名團隊 Leader 必備的軟素質，最終變成了類似于 1+1<2 的局面。
就像一只球隊，核心球員可能并不是得分最多的人，而是能讓隊友變得更好的人。
那么作為一個管理者，應該具備哪些能力或素質才能真正地做到“德配其位”呢?
這里我結合自己的經驗和感悟給大家做一番梳理，希望能夠給在管理崗位或者有志于向管理崗位發展的同學一些幫助和建議。
01.管理崗位的本質是什么
要想知道擔任管理崗位需要什么樣的能力，那就首先要理清管理崗位的本質是什么。在我看來，管理崗位是一種“封建”機制下的管理節點。
看到這里，我估計大部分讀者要爆炸了：“我們都已經進入社會主義了，你竟然還在講封建，X@￥#%……&*!”。
好好好，我承認這個概念有些突兀，但請大家先不要激動，容我把這套邏輯講清楚，說明白，ok?
其實提到“封建”大家不要認為就是老思想，是愚昧的東西。“封建”兩個字是分開解釋的，在說文解字中解釋如下：
- “封”：“爵諸矦之土也。” 意思就是分給諸侯的土地，換句話說就是給諸侯的地盤。
- “建”：“立朝律也。” 意思就是制定律法，換句話說就是定規矩。
講到這里，大家想想在公司中是不是這個樣子?比如一個集團公司，下面有好幾個子公司，每個子公司有好幾個部門，每個部門下有好幾個科室，每個科室里可能還有好幾個小組。
集團有董事長，子公司有總經理，部門有部門經理，科室有科室長，小組還有小組長。
每個領導下都有自己的一類業務(一塊地盤)，在自己的業務范圍里，領導組建和管理自己的團隊(高度自治)，最終拿結果層層向上匯報(定期朝貢)。這難道不是非常典型的“封建”組織結構么?
所以，以上理論，管理崗位的本質其實和古代的分封制何其相似：
- 有地盤：業務/職責范圍。
- 有資源：有團隊、預算等。
- 拿結果：一切以最終的結果說話。
最終一個管理者牛還是不牛，不是以個人來衡量，而是以所管理團隊的整體結果來衡量。
PS：在人類歷史上，東西方文明都曾經發展出相似的分封制政體并非是一種巧合和偶然，這種“分而治之”的思想在管理上很顯然是一種非常有效的方式(治理企業和治理國家其實很相似的，以史為鑒，古人誠不我欺~)。
02.如何練好管理基本功
在講這 Part 之前，我先給大家講一個歷史故事。故事的主人公是秦武王(著名的嬴蕩君，這名字也是霸氣，捂臉~)。
按理說，他貴為戰國七雄之一的秦王，應該制定國策、廣納賢臣、上下一心帶領國家擴張發展。然而由于他繼承了老秦人孔武有力的體魄，這位武王老哥便特別喜歡角力。
結果一次和下屬比賽舉鼎發生意外，砸斷了腿骨，因失血過多一命嗚呼，不但英年早逝，還給老秦國帶來了一次立王風波。
作為一名管理者，其最大的價值已經不應再是逞自己的“匹夫之勇”，而是要通過帶領自己的團隊獲得成績。
對于很多剛剛踏上管理崗位的同學來說，這樣的轉變是艱難的。作為昔日團隊中的“猛將”，我見過很多管理崗的同學還是習慣于自己沖鋒在前，而不是學會利用團隊的力量。
因此，在這里，我向大家介紹一下我在團隊管理方面的方法論，簡而言之就是四點：
- 定策略
- 建團隊
- 立規矩
- 拿結果
定策略
大家看到這個標題，一定會有人說：“我就是一個小 Leader，本身就是帶團隊干活的，策略這么高大上，輪不到我來確定吧?”
錯!任何一個組織(國家或公司都一樣)在設立目標后都會將目標細化為一項項指標，以 KPI 或者 OKR 的方式逐層向下分解，直到分解到組織的最小單位。
對于任何一個組織而言，其所承擔的指標一定是上級組織的一部分。而當指標一旦確定在組織頭上，那么如何完成就要看組織管理者的能力了。
拿亮劍中的人物來舉個例子：
- 李云龍：眼前敵人守著平安縣城，讓 6 連去后方拖住敵人的援軍 3 小時，其余的都跟我去城門樓子，順便讓二營長把 TND 意大利炮給我拖上來。
- 6 連連長：我們的任務是阻敵增援。2 個排上坡占領制高點，3 排負責埋伏襲擾敵人，一定要拖住援軍。
- 3 排排長：敵人一定要走這條大路，其他班埋伏好，1 班去埋地雷，炸掉他們的交通工具。
說起來，1 班班長已經是部隊中最小的建制領導了吧?雖然目標很明確，但怎么安排班內的資源來達成目標，這些所有的事情都是 1 班班長需要確定的策略。
如果策略得當，可以用最小的傷亡解決問題，反之，可能全班光榮了任務也完不成。
現在大家還會覺得“定策略”是高層領導才要做的事情嗎?其實很多時候，基層領導是否稱職很大程度上決定了組織的效率。
像是聽大家抱怨的時候，總說閻王好見小鬼難纏，基層領導往往才是面向大眾的，這也是我們黨為什么一直非常重視基層管理者培養的原因了。
上面說了那么多“定策略”的重要性，那么到底該如何“定策略”呢?由于每個具體的業務特點不同，我無法非常明確細致的解釋清楚，這里只提一下需要注意的要點，希望各位能夠關注。
①要明確公司高層的真實目的
很多時候，上層給出的 KPI 僅僅只是一個推演出來的數字(目的)，而并不會充分描述要達到這個目標的原因。然而，作為一個管理者，你有義務弄明白上層要這個目標的真實原因和訴求。
比如上面 6 連接到的任務是拖住敵人，給大部隊攻下縣城爭取時間，所以要做的應該是破壞敵人的交通工具，堵塞前進的道路，讓他們的機動車不敢從公路上開過去，只能步行，而不是正面和敵人硬碰硬。
有時候高層不在一線，很多細節是無法掌握的，這個時候作為基層管理者，需要結合本地特點和高層的真實目標，給出更加切合實際的方法/策略，這也是“定策略”中非常重要的一點。
②對自己的團隊了若指掌
要想定策略，一個管理者需要對自己的團隊了若指掌。比如要埋地雷炸汽車，班里有足夠的炸藥包嗎?班里誰最機靈跑的最快?班里還有多少子彈?如果守不住要正面應敵可以持續多久等等。
大家應該都有這樣的經驗，一件事情如果接下來由自己做，一個人大體是可以估出來難度如何，需要多少時間的。為什么?因為他對自己的情況足夠了解。
同理，要想給團隊規劃最適合的策略，那么就需要對團隊的特點和情況了若指掌。
③管理者專精的行業知識和經驗
作為一個管理者，其本身也是團隊所在領域摸爬滾打多年的“老油條”了。結合自身的經驗、知識以及團隊的特點，制定一個高效、靠譜的策略，也是一種非常重要的“定策略”的手段。
具體例子很多，比如《亮劍》中圍攻山崎大隊，程瞎子帶領的七七二團損傷大半沒有斬獲，等到獨立團上陣時，李云龍利用他豐富的經驗，提出了“土工作業拉近距離，手榴彈飽和攻擊”的策略，最終一舉拿下山崎大隊，打了一個漂亮仗。這就是典型的基于管理者經驗“定策略”的例子。
PS：講到這里，我不得不提一下，在公司內部任命管理者時(特別是基層偏一線的管理者)一定要具備豐富的行業經驗。
我曾見過很多公司外行管理內行的例子，基本來看都不會有太好的結果。希望每個公司的老總能夠重視。
上面說了那么多，是想說明“定策略”對于管理者的重要性。所以每個管理者，當你拿到任務時，千萬不要想著我怎么去做才能完成，而是要想，我怎么協調團隊內的資源才能以最高效的方式把問題解決，這才是一個合格管理者應該體現的思維和能力。
建團隊
作為一個管理者，建設團隊是達成業務目標的重要手段和方法。這就好比一個漁夫捕魚之前一定先要織好漁網一樣。
然而很多時候，我看到一些管理者在團隊組建時犯了許多根本性問題，這里一一列出，和大家一起探討。
①嫉賢妒能
這點應該是許多管理者容易犯的錯誤。原因說起來很簡單，那就是害怕下屬能力太強搶了自己的位置。
這種思想對于一家公司而言非常有害。如果我們把一個人的能力按照 A、B、C、D、E 分為五檔。
如果一個團隊的 Leader 是 B 級人才，而 TA 又害怕招來的人太強搶了自己的位置，所以 TA 招聘時 A 級肯定不會招，B 級大概率也不會招，會優先招聘 C 級人才。于是這個團隊就成了 C 級團隊，這對于公司而言無疑傷害很大。
面對這個問題時，其實解決的根本還是要從公司制度做起。像我就知道一些公司在主管晉升時會重點考量團隊的總體產出，只要是團隊產出的，即便是由某些很牛的人獨立完成，業績也會算在主管身上，以此來提升主管招聘優秀人才的主動性。
同時，團隊內真有優秀的人才涌現時，盡量還是把該人才掛在主管節點下，如果真的需要拿出來也會另行安排，而不會把原主管取而代之。
同時，作為管理者，自身也要轉變思想，要知道團隊的產出也是自己的產出，真的有優秀的人才應該盡量攬入團隊，盡量為公司發現人才、培養人才。
②職場“近親”
從個人來說，大家都比較喜歡和自己相近的人。舉個例子，能說會道的都喜歡嘴皮子利索的;技術大拿都喜歡腦子聰明技術宅的;能吃苦的都喜歡不怕苦不怕累的;年紀大的都喜歡成熟穩重的;年紀輕的都喜歡活絡有生氣的。
正是由于這樣的特點，很多管理者招人時往往都拿自己做為模板，結果一個團隊放眼望去有一種“近親”繁殖的感覺。
要知道“尺有所短、寸有所長”，一個生態需要多樣性才能維持繁榮，一個團隊同樣如此。
以銷售團隊為例，既要有嘴皮子利索活潑型的銷售，也需要有沉穩老練惜字如金的銷售。只有這樣，當面對不同的客戶和場景時才能派出適合的人選。
再拿游戲舉個例子，大家打副本時，既要有肉盾去抗，又要有物理攻擊去輸出，既要有理療法師去治療，又要有法系輸出去攻擊。如果一個副本團隊全是一類的角色，根本沒有機會打的下來。
所以作為一個團隊的管理者，需要克服自己的喜好，從更高的大局上來組建團隊。說起來有點反人類本性，但我想這也是管理者厲害的地方吧。
③玻璃心
大家都習慣用“人心隔肚皮”來形容人心難測。作為一名管理者，對于下屬心里如何看待自己也是非常在乎的。因此很多管理者習慣用下屬“是否聽話”來判斷下屬是不是“忠于”自己。
比如，領導要求大家一起出去聚餐，有些下屬因為家里有事或者自身對此類活動不太熱衷，于是提出不去。領導就會覺得這個同學對自己有意見，工作中就會處處針對。
而對于一些給自己早請示、晚匯報的同學，領導則會覺得這個同學很“靠譜”，工作中也給予傾斜和提拔。于是團隊中開始奉行一種“跪舔”風氣，讓很多不屑與此的人才選擇離開。
說到底，這都是由于團隊領導“玻璃心”導致的。其實在我看來，一個團隊并不是稱兄道弟才說明大家團結，在工作中彼此之間也并不是一定要成為朋友。
在國外，公司里的同事就是正常的同事關系，并不像國內一些公司一樣，恨不得下班了還天天膩在一起。
但真的工作中遇到什么問題，大家還是能夠很職業的相互幫助。反而那種彌漫著“兄弟情義”的團隊，真的發生什么事情說不定還會做鳥獸散。
對于任何一個管理者而言，組建一個優秀的團隊不但是工作，更是取得成績的關鍵手段。
然而要想組建一個優秀的團隊，管理者就要克服自己的猜疑，充分的信任自己團隊內的成員，這是每個優秀管理者都要做到的。
立規矩
常言道：“國有國法，家有家規”。在一個團隊中，明確、清晰、標準、統一的規矩是所有成員行動的標準和依仗。
在每個公司都有一些標準的規定和 SOP(操作流程)，但是細化到部門以及團隊，可能公司級別的不一定適合。
因此，在團隊內部也應該基于公司/部門的制度結合團隊的特點確立自己的規矩。
比如：公司要求每個員工早 9 晚 6，某些團隊由于工作的特點，可能會調整到早 10 晚 7，這都是非常正常的。
其實立規矩并不難，最難的是團隊 Leader 要帶頭遵守。這個“遵守”既指按照規矩來規范自己的行為，更指按照規矩來對違反的人進行懲罰。對于前者，要求管理者足夠自律。
在團隊內部，管理者是“立法者”和“執法者”的合體，說句通俗的話就是“既當裁判又當隊員”，有時候自己犯了規矩，可能就睜一只眼閉一只眼過去了。
但不要忘記，還有團隊內所有隊員看著你呢~!如果你自己犯規而不懲罰，那么下次下屬違反時就沒有了約束手段。
我之前的領導就曾經犯過他自己立下的規矩，我記得當時規定，如果業務方提出需求，并且我們承諾給出上線時間的，那么就一定要按時上線，否則要罰款。
當時正好有一個需求，由于基礎設施的問題(當時我們應用跑在阿里云上，應該是阿里云的故障)導致沒有按時發版。
這個需求當時正好是領導親自負責的，我們團隊包括業務方其實對這次延期都非常理解(阿里爸爸的問題，我們也沒辦法對吧)，但我們領導還是堅持罰了自己款。
后來問他原因，他說如果這次因為這個理由沒有堅持立好的規矩，那么以后還會有人用其他理由來打破規矩，再往后規矩就形同虛設了。
立規矩不難，難在守規矩，這部分看著短，但一點都不簡單~!
拿結果
春播秋收，作為一個管理者，在費了九牛二虎之力之后，終于到了收割的時候了。這部分也沒什么好說的，但我想提醒一下各位管理者：注意吃相。
前面我們提到過，管理者就是靠團隊拿結果的。所以說團隊的收獲都是 Leader 的，這本沒有錯。但是在拿結果的同時也要注意下屬的感受。
還拿我的前領導來說吧，我做出成績之后自然是 TA 的功勞，但 TA 主動提出讓我向上級領導匯報，還創造一些露臉的機會給我。
用 TA 的話來說，讓我去向更高的領導匯報，讓高層知道我的工作，這樣 TA 給我提升職加薪就更加容易了，不用自己再苦口婆心的給領導匯報我的成績，這也是減輕 TA 的工作量。
大家看到這里會覺得我遇到這樣的領導很幸運吧。但大家有沒有想過，正是因為領導對我這樣的幫助和認可，才讓我更加努力的投入到工作中，從而有了更多的產出。
這種管理方式形成了正向激勵，讓我成長的同時也讓我的領導擁有一個戰力更強大、更加死心塌地的團隊。
在現在的團隊中，我也繼承和延續了前領導的管理風格，一方面讓我的團隊有更快更好的成長空間，另一方面也讓我的團隊更加穩定，更加高效。
03.管理中常見的誤區
分享完管理的基本功后，我再和大家嘮嘮管理過程中常見的一些誤區，其實管理中的誤區真的挺多的，我自己趟過坑，也聽到看到很多，但有些事情不便于在知乎展開。這里就和大家簡單介紹三個比較常見的職場誤區。
做管理后放棄原來專業
一般而言，做了管理者后會有很多精力轉移到團隊建設和管理上去，有不少同學因此就放棄了本職專業。
比如脈脈上經常被吐槽的某度 M 高級經理們。在現在的職場上，已經很少有專門的純管理崗位了，對于公司而言管理崗往往都要求是專家型管理者。比如做數據分析的團隊管理者，首先就必須是一位專業的數據分析專家。
但是我們提到，作為團隊管理者更多是靠團隊來拿成績了，那么不再 Hands On 下手做業務，如何保持原本的專業性呢?
這里我的建議是花費更多時間去關注行業發展方向和前沿技術。因為作為一個團隊管理者，其實具體的操作性工作可以不做了，一方面太花費時間，另一方面對自己的提升不大。
但是，由于作為管理者需要為團隊“定策略”，因此非常需要了解行業發展的趨勢和方向，帶領團隊走上正確的道路。
過度管理
當一個團隊越來越穩定和成熟時，其自身就會進入一個自循環的穩定期。
我曾經聽一個資深的領導講過，TA 當時帶了一家行業公司全國的銷售團隊，用 TA 的話來說，檢驗一個團隊是否成熟的標準就是：“我打一天的高爾夫球，手機都不帶響一下的”。
這就說明了 TA 的團隊已經相當成熟，一般的事務和問題已經不用再請示這位領導了。我覺得這才是管理的最高境界：“無為而治”。
然而，在實際的工作中，很多領導很害怕自己對團隊而言沒有存在感。所以 TA 們會經常召開一些無意義的會議，或者插手一些非常細節的事務性工作，這其實會影響團隊形成穩定、自循環的管理氛圍，對團隊的管理沒有任何幫助。
但大家可能會問，如果團隊真的自循環了，那豈不是我沒有存在的必要性了嗎?這個問題我也曾經想過，某種程度來說真是這樣的。
大家應該都聽過阿里鐵軍的締造者阿甘吧?當時他被請到美團，一手打造了美團的線下鐵軍，但在團隊成型后這位美團的前 COO 也逐漸退出，不再是美團的一線高管。
到底是打造一個完美的團隊，然后自己揮揮手瀟灑離開，還是打造一個一直需要自己維系的團隊?這不但是一個問題，還是一個選擇。
過度追求團隊穩定
有些管理者認為衡量團隊是否穩定的標準就是離職率是否低。對于這點其實我不太茍同。
我最早在外企時，發現外企的離職率真的非常低。身邊有很多同事職級不高，但在一家公司已經工作了十余年，甚至還有二十多年的。
如果按照這個標準來看，無疑團隊是非常優秀的。但這樣的團隊缺少激情，缺少主動性，并且效率和產出一直沒有提升，甚至還有所下降。
對于企業而言，一個團隊是不是人員穩定并不是其經營的目標，而通過組建團隊拿結果才是經營的最終目標。
所以在我看來，衡量一個團隊穩定的核心標準應該是團隊的效率和產出是否能夠有穩定持續的增長，而絕不是團隊成員是否穩定。
據我所知，某些互聯網公司的招人標準是這樣的：要求新招入的人能力要超過當前團隊同等級別一半以上的在職人員。
再結合公司本身就有的末尾淘汰，大家可以想象，在這樣的公司里，一個人只要稍有停滯，要不了幾年就會被淘汰。
對于個人來說，無疑是殘酷的，但對于公司和組織而言，這樣的制度和規則卻能夠讓團隊穩定成長。
我一直認為，很多時候做管理是反人性的，換句話說，當“官”也真心不容易。
但如果你決定踏入管理層，決心在職場上更進一步，還請仔細閱讀和揣摩這篇文章，相信它能夠讓你學到很多管理上的知識。
最后，當你真正邁入管理層時，在做決策時還是在可以斡旋的范圍內多考慮一下員工的感受和利益，在兩難之間尋找平衡，這也是我現在一直在努力做的。
