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在這個ERP概念、案例、方案普及的時代，盡大多數(shù)企業(yè)的決策者和治理層在考慮導(dǎo)進(jìn)ERP系統(tǒng)的時候依然會很關(guān)注以下題目：

●企業(yè)目前的治理基礎(chǔ)和治理職員水平是否適合上ERP？

●如何保證ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施并取得效果？

●以目前的企業(yè)規(guī)模，上一套ERP需要多大的投進(jìn)？

……

從經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中得到的這些題目，說明現(xiàn)在的企業(yè)決策者和治理層更多地從解決治理題目、實(shí)現(xiàn)應(yīng)用價值、風(fēng)險與實(shí)施的角度往思考ERP項(xiàng)目。

讓我們通過一些鮮活的案例，來分析一下企業(yè)ERP項(xiàng)目的風(fēng)險和本錢。

ONE 原料滿倉為何停工待料

國內(nèi)一家老國企轉(zhuǎn)制的大型機(jī)械設(shè)備制造企業(yè)A，碰到了一個突出題目：原材料存貨量很高，很多原料有明顯的積存，同時卻有停工待料現(xiàn)象。1998年選擇了一個比較著名的ERP軟件，由國內(nèi)一家代理公司做實(shí)施。這家代理公司的技術(shù)職員既沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)模型和治理流程進(jìn)行深進(jìn)細(xì)致的調(diào)查，也沒有研究、分析企業(yè)經(jīng)營治理題目的癥結(jié)，基本上是用這套軟件來模擬企業(yè)原來的業(yè)務(wù)治理流程。由于企業(yè)A這種存貨量的題目，很輕易地會使ERP實(shí)施職員以為，按照MRP的原理，通過按訂單下生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)而做物料需求計(jì)劃(MRP)運(yùn)算，可以得到正確的原材料和外購零部件的采購計(jì)劃，而且ERP系統(tǒng)會考慮庫存、在途、在制等因素，可以使積存的原材料逐步消化，也就應(yīng)該可以解決積存和短缺并存的題目。

但事實(shí)上，就企業(yè)A來說，“應(yīng)該”發(fā)生的事情卻沒有發(fā)生！積存的情況依然嚴(yán)重，而且有新的積存產(chǎn)生。同一種原材料在倉庫里明明有積存，但新的采購依然發(fā)生，甚至連最基本的“原材料與外構(gòu)件進(jìn)廠時間的信息共享題目”都沒有解決。

先進(jìn)的治理理念和治理方法

案例分析

企業(yè)ERP項(xiàng)目的風(fēng)險主要不是來自于產(chǎn)品，而是來自于企業(yè)對ERP相關(guān)技術(shù)不夠精通。

對策1：找個好搭檔

對企業(yè)來說，企業(yè)和軟件提供商在技術(shù)層面的信息很不對稱。所以，選擇一個適合的軟件和服務(wù)提供商至關(guān)重要。

對策2：123分步走

另外，總體規(guī)劃、分步實(shí)施也是企業(yè)規(guī)避ERP風(fēng)險的有效策略。

首先，針對企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程中一些很重要的基礎(chǔ)題目，比如倉庫物品編碼的一致性，財(cái)務(wù)存貨、倉庫存貨和實(shí)物三賬相符，采購、倉庫、銷售等治理業(yè)務(wù)中的各種原始單據(jù)實(shí)時天生記賬憑證，就可以先采用ERP系統(tǒng)中覆蓋財(cái)務(wù)、采購、銷售、倉庫等業(yè)務(wù)治理環(huán)節(jié)的相應(yīng)模塊，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對供、存、銷業(yè)務(wù)的實(shí)時反映。然后，針對企業(yè)中與生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)的題目，如料品積存與生產(chǎn)短缺并存，生產(chǎn)計(jì)劃的正確性與嚴(yán)密性不夠，訂單的及時交貨率低等，擴(kuò)大應(yīng)用范圍到產(chǎn)品物料清單、生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃(MRP)、生產(chǎn)訂單等業(yè)務(wù)治理環(huán)節(jié)。在企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程和信息化治理都有了一定的基礎(chǔ)之后，就可以針對治理難度比較大的題目，如生產(chǎn)制造過程管控，本錢的正確回集和核算，料品質(zhì)量全程跟蹤與追溯，財(cái)務(wù)對計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)的監(jiān)視，計(jì)件工資與績效考核等，導(dǎo)進(jìn)整個ERP系統(tǒng)，***實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面信息化治理。

TWO 三份合同如何取舍

有一個民營企業(yè)B，在ERP選型的前期是比較理性的。總經(jīng)理和選型小組考察了各家供給商對企業(yè)治理題目的了解、ERP解決方案、軟件模塊和功能、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、實(shí)施方案和方法論、綜合實(shí)力等，選中了一家國內(nèi)著名的ERP廠商(以下稱為廠商甲)作為企業(yè)ERP項(xiàng)目的軟件和實(shí)施服務(wù)提供商，并簽訂了商務(wù)合同。本來事情到這里應(yīng)該告一段落了，但另一家參加了選型活動的ERP廠商(廠商乙)第二天趕到企業(yè)B，并對總經(jīng)理承諾：他們公司提供相同的軟件模塊和實(shí)施內(nèi)容，只要三分之二的價格。

這招很快奏效，企業(yè)B經(jīng)過簡單的商議，很快又跟廠商乙簽訂了商務(wù)合同。正在企業(yè)B的老總們暗自興奮的時候，第三家ERP廠商(廠商丙)出來對企業(yè)承諾：他們公司提供相同的軟件模塊和實(shí)施內(nèi)容，只要廠商甲價格的一半。

這個時侯的企業(yè)B已經(jīng)完全進(jìn)進(jìn)了誤區(qū)，居然又跟廠商丙簽訂了第三份商務(wù)合同。結(jié)果呢？在簽訂了合同后，企業(yè)B一直也沒有等來廠商丙的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，直到忍無可忍了，再找回***份合同，但已經(jīng)失往的東西，包括企業(yè)誠信和時間本錢，已經(jīng)不能挽回了。

案例分析

兩家廠商承諾的“相同的軟件模塊和實(shí)施內(nèi)容”，在很大程度上迷惑了企業(yè)B的決策者。很多企業(yè)的決策者和治理者，在面對“這是一雙純正進(jìn)口牛皮制作的真皮鞋，別人賣300元，我只要50元”的誘惑時會比較清醒，但在為他們企業(yè)的經(jīng)營治理和業(yè)務(wù)發(fā)展選擇一個有效的治理工具的時侯，卻會迷惑，會一味地尋求低價。

企業(yè)導(dǎo)進(jìn)和部署一套ERP系統(tǒng)，到底需要多大的軟件和實(shí)施服務(wù)投進(jìn)？還需要其他的投進(jìn)嗎？多大的總體擁有本錢(TCO)是合適的？

對策1：評估解決方案

企業(yè)在規(guī)劃ERP系統(tǒng)總體擁有本錢的時候，首先應(yīng)該面向業(yè)務(wù)題目，評估解決方案，依據(jù)應(yīng)用價值設(shè)定項(xiàng)目預(yù)算，其中最主要、也最輕易迷惑的就是對ERP解決方案的評估。

針對企業(yè)制定的完整而有效的ERP解決方案，除了軟件產(chǎn)品和實(shí)施，還應(yīng)該包含咨詢、培訓(xùn)和服務(wù)。ERP軟件產(chǎn)品的價值不僅僅只是一張或幾張光盤內(nèi)容以及安裝調(diào)試，還在于ERP軟件產(chǎn)品整個生命周期內(nèi)的研究開發(fā)、新版本升級、二次開發(fā)平臺、后續(xù)技術(shù)支持等。

對策2：考慮內(nèi)部投進(jìn)

除了關(guān)注需要購買軟件和實(shí)施服務(wù)的外部投進(jìn)，還應(yīng)該考慮企業(yè)內(nèi)部職員的配備、時間以及治理配套所需要的投進(jìn)。事實(shí)上在選型的時候往往很難估算在整個ERP實(shí)施過程中企業(yè)需要投進(jìn)的職員、時間和治理配套。

假如企業(yè)在導(dǎo)進(jìn)和實(shí)施ERP系統(tǒng)的時候，把ERP系統(tǒng)作為一種投資項(xiàng)目而不是用度項(xiàng)目，就會給ERP系統(tǒng)的軟件和服務(wù)一個公道的預(yù)算，以尋求軟件和服務(wù)提供商提供足夠的資源，來保障企業(yè)ERP項(xiàng)目的順利實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期的ERP應(yīng)用價值。