筆者帶著疑問來到東華合創大廈陳龍章先生的辦公室內,一進門便看到墻上掛著“天道酬勤”的字幅,在彼此的相互介紹中,陳龍章先生話語真誠,笑容隨和,目光炯炯。得知我們來意后,針對我們提出的問題,陳龍章先生都一一做出了回答。

    一、企業如何避開全面預算管理軟件的選擇誤區

    針對這個問題,陳龍章先生答到,經過多年的研究與推廣經驗,企業在選型時有幾個需要注意的要點:

    1、企業預期目標與軟件設計特點是否吻合?

    不同行業性質、不同業務特點、不同經營理念和管理模式、不同組織架構,甚至不同企業文化,都會使企業對全面預算管理預期實現目標的要求有所不同:有的企業 側重預算編制過程中的預測、有的側重預算執行情況分析、考評、有的更強調預算執行過程控制。而任何管理都是有成本的,而且任何管理的推行都需要管理基礎, 比如,對國內大多企業來講,生產、銷售大多在創新發展階段,很難界定預算標準,而歷史數據的積累又缺乏一定的規范(比如,往年決算數據與現行預算項目很難 一一對應,對現行預算編制缺乏歷史參考支撐),此時,希望通過全面預算管理系統提高預測準確度往往會比較困難。但根據實際管理需要,扎扎實實控制預算執行 過程,對企業提高執行力、完成預期目標可能會更可行。

    2、是否實用——軟件預期實現功能與企業迫切需求吻合程度?

    為了保證選擇的軟件系統性價比高,而非是采購一個非常龐大的系統卻實際僅應用一小部分功能,企業在選擇時可以事先將自己所需要實現的管理需求進行列表,并 描述出每個管理需求所要實現的主要功能,然后像點菜一樣對照每個備選軟件,將軟件通過設置就能實現的管理需求進行標記,最終將能滿足列表中70%以上的軟 件作為備選(對剩余30%功能,可以要求通過定制開發的方式進行補充)。對每個備選軟件的功能清單進行審查,查看其所包含的功能超過本身管理需求的部分, 可以要求軟件廠商減去此部分功能,同時降低相應部分軟件系統費用。

    3、軟件是否能與已有系統有良好接口、是否能根據實際管理流程進行自定義設計?

    全面預算管理系統不是一個孤立的系統,它往往需要和ERP系統、OA系統、人力資源系統等系統進行業務數據對接,因此,選擇一個全面預算管理系統,同時需要審查其是否具備或可以通過開發具備與企業已有系統的接口。

    全面預算管理軟件不同于財務軟件,財務軟件必須滿足會計制度、稅務制度要求,企業發揮的余地很少,所以某種意義上可以說財務軟件是一種工具軟件。而全面預 算管理軟件是為了滿足企業自身管理需求,需要完全根據企業管理模式、業務流程進行改造、設置,因此,它是一種真正意義上的“管理軟件”。既是管理軟件,就 需要能滿足實際管理需要:能隨企業實際業務流程的調整而調整,隨企業各部門、崗位分工變化而調整各種流程權限。因此,需要全面預算管理軟件能提供靈活的工 作流定義功能,以適應企業實際管理流程的變化。

    4、是否能根據企業需求進行定制開發?

    中國許多企業歷來不缺先進的管理理念,但缺的往往是管理工具。而工具不是先進的就是***的,只有適合的才是***:全面預算管理模式、預算管理制度、預算編 制方法、預算控制流程、預算考評辦法都不能靠簡單的拿來主義。同樣,全面預算管理軟件更是如此,世上沒有一款軟件是完全適合自己的,這也就是為什么日本那 么小一個國家會有那么多軟件外包開發服務的原因——多小的一個企業,都需要一套真正自己的管理系統。因此,在選擇全面預算管理軟件時,考察廠商是否能、是 否愿意能提供定制開發是十分必要的。有的廠商考慮成本問題,一般不愿意提供定制開發服務,就算提供,也是通過外包或委托其他第三方的方式。這樣的管理軟 件,往往在后續的應用中會帶來很大的風險,需要企業決策者能事先預見并能防范此種風險。

    5、是否易操作、易維護?

    全面預算管理軟件是一種工具,是需要企業在很大范圍內應用的工具(預算編制、預算執行、考評都不僅僅是在財務部門一家范圍,而是整個企業范圍內應用),因 此其部署、維護是否方便(目前一般B/S架構系統更容易部署、維護)、操作是否方便、界面是否簡介清晰,都是選擇的標準。

 

    二、企業在全面預算管理實施過程應避開的誤區

    陳龍章先生依據自己在實施領域的深厚積累和對企業全面預算實務的長期觀察,總結出了全面預算管理過程中需要特別注意的問題,企業應避免走入這些誤區:

    誤區一:為預算而預算

    企業和企業的主管部門均認識到了全面預算管理的有效作用,并把是否實施全面預算管理作為衡量企業管理水平高低的一個標準,但對預算到底應是什么樣子,如何 安排和實施預算,尚缺乏深刻的理解。不少企業為了在企業管理水平認定方面能得到有關部門和單位的認同,紛紛實施預算管理,并制定了一系列有關預算管理的制 度性文件。實際上,企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段,而不是衡量管理水平高低的標準,預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排 和計劃,對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制,以使企業按照既定目標行事,從而有效實現企業發展戰略。所以,企業不能只將預算管理作為 管理制度的組成部分去填補制度空白,而應將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段,重點不在于企業有無預算管理制度,而重在預算管理是否有效實施和落 實。

    誤區二:強求全面預算編制“完全準確”

    陳龍章先生認為,預算的編制與實際執行所需數據出現差額很正常,差額也恰恰是接下來的預算變更等過程的基礎。差額的出現意味著預測與實際情況不一致,而更 重要的是隨之而來的追蹤溯源和調整,有行動、有跟進,差額才有意義和價值。因此,在進行全面預算管理時,企業不能過于強調“準確”,而要貼近實際要求;同 時需要根據自己的情況進行滾動預算,將指標分解到季度、月度甚至周,而并非僅僅進行年度預算,以便隨時進行控制和調整。滾動預算是有效的修正工具,能夠更 好地推動全面預算落地與執行。

    舉例而言,對于業務數據波動較大、受季節和熱點事件影響強烈的企業而言,滾動預算的時間單位就要更小一些,同時要及時對差額產生的原因進行追溯,對費用超支的情況要求解釋、明晰責任,及時察覺行業變化和可能的預算規劃不當。

    誤區三:全面預算并非是財務性的,編制預算并非純粹歸屬財務部門

    全面預算管理最顯著的特點是:全員參與、全業務、全過程控制,全面預算只是在財務收支預算基礎上的延伸和發展,以至于很多人都認為預算是財務行為,應由財 務部門負責預算的制定和控制,甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。這種思想是萬萬要不得的,盡管各種預算最終可以表現為財務預算,但預 算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理,這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部 門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。

    陳龍章先生***提到,除此之外,還有一些其他的誤區需要企業依據自己的實際情況去認真識別。同時,信息化時代的全面預算管理系統通過優秀實施商之手,可以幫助企業搭建高效的全面預算管理體系,梳理企業管理脈絡,幫助企業避開全面預算誤區。