上海東龍投資集團(tuán)是一家從事拉鏈產(chǎn)品生產(chǎn)的制造企業(yè)，目前已經(jīng)成長為拉鏈制造行業(yè)的領(lǐng)頭羊。雖然身處日益激烈的市場競爭環(huán)境，東龍卻憑借“成本為王”的不二法門，“鯉魚躍龍門”，短短幾年間以驚人的速度發(fā)展壯大，騰飛于民族拉鏈工業(yè)的上空。該公司想到?jīng)_出競爭重圍之法不是頻繁調(diào)整經(jīng)營策略，而是借助信息化手段在成本控制、預(yù)算管理上下功夫。因此，象東龍這樣著眼于信息化工具提升管理水平，而不是盲目上馬信息化項目的企業(yè)，有值得我們借鑒之處。

　　年銷售額超3億元的煩惱

　　拉鏈行業(yè)一直以來是一個產(chǎn)業(yè)集中度較低的行業(yè)，根據(jù)中國拉鏈協(xié)會統(tǒng)計，國內(nèi)具有一定規(guī)模的拉鏈企業(yè)約有2500多家，其中99%的是中小企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量不高，品牌意識薄弱，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。而年銷售額3億元以上，只有2-3家， 而東龍就是其中之一。和絕大多數(shù)快速成長的企業(yè)一樣，由于已經(jīng)頗具規(guī)模，東龍的發(fā)展也面臨著諸多瓶頸。制造企業(yè)一般都有獨特而復(fù)雜的成本核算體系，因此在預(yù)算管理上也要求能夠準(zhǔn)確的預(yù)算出產(chǎn)品的各項成本，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營上的風(fēng)險。同時由于全面預(yù)算要求基層人員能夠參與企業(yè)管理，而制造業(yè)又屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，內(nèi)部員工文化素質(zhì)不高，給企業(yè)預(yù)算管理，帶來了相當(dāng)大的困難。“如何應(yīng)對這些突出的問題，是我每天都必須考慮的”東龍集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)宓國平如是說。

　　求助于博科資訊Navigator

　　“企業(yè)必須要有一個工具，使總裁和下屬開預(yù)算會議的時候，下屬可以有準(zhǔn)確的信息來討論可能出現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營問題。而不是空對空，信息不同步，無法說清楚問題。”宓國平認(rèn)為信息化的管理工具是解決這一問題的***辦法。

　　2008年，東龍投資上線了博科資訊的Navigator全面預(yù)算管理軟件。上線全面預(yù)算管理系統(tǒng)對東龍投資集團(tuán)來說，無疑是一次管理方面質(zhì)的飛躍。一方面，東龍集團(tuán)實現(xiàn)了完整的生產(chǎn)經(jīng)營過程控制，從最初的原料、輔料采購、到各類碼裝，拉頭的生產(chǎn)，一直到條狀的組成、銷售，都能夠在事前進(jìn)行詳細(xì)的無聊需求計劃以及對應(yīng)的成本預(yù)算。另一方面，東龍集團(tuán)又實現(xiàn)了全面的成本預(yù)算。拉鏈制造作業(yè)集合了流程型制造和離散型自造的特點，工藝復(fù)雜、流程線長、產(chǎn)品多樣，而Navigator的上線，使得成本項目能夠合理的還原和歸納，從源頭上進(jìn)行成本控制，為企業(yè)管理者管控和考核提供了依據(jù)。

　　突破瓶頸

　　“部署全面預(yù)算管理系統(tǒng)相當(dāng)于請了一個高級經(jīng)理人來幫助我們進(jìn)行預(yù)算的整合和規(guī)范管理，使我們的生產(chǎn)流程不斷改進(jìn)。”宓國平對Navigator上線后的企業(yè)生產(chǎn)管理狀況非常滿意。

　　現(xiàn)在，Navigator系統(tǒng)象一面鏡子，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理中的不足，并采取應(yīng)對措施，避免出現(xiàn)類似問題。東龍的決策層還可以根據(jù)系統(tǒng)所提供的信息改進(jìn)企業(yè)管理。過去，生產(chǎn)管理需要花很大力氣來進(jìn)行預(yù)算費用的申報、神筆、匯總，容易發(fā)生信息失真、滯后的問題，而且往往還不能覆蓋生產(chǎn)管理的方方面面。現(xiàn)在Navigator系統(tǒng)的先進(jìn)管理思想，已經(jīng)成為東龍集團(tuán)實實在在的核心競爭力之一。

　　成本預(yù)算一般都需要完備的預(yù)算體系和有經(jīng)驗的預(yù)算管理人員才層做到，這對業(yè)務(wù)流程比較長，比較復(fù)雜，業(yè)務(wù)邏輯關(guān)聯(lián)度很強(qiáng)的企業(yè)來說一直是個問題。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的應(yīng)用從一定程度上填補(bǔ)了這一鴻溝。系統(tǒng)建立了費用申報、審批、匯總流程、讓信息及時準(zhǔn)確地傳遞到生產(chǎn)管理部門，完整的產(chǎn)品物料清單，為下一步的物流需求預(yù)算和成本預(yù)算打下了基礎(chǔ)，而且將成本分解成幾十個項目，分別進(jìn)行預(yù)算，過程透明可塑，便于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理方面的漏洞。

　　“成本預(yù)算的很細(xì)致，通過系統(tǒng)我能給下面車間主任下達(dá)明確的指令，要求他們怎么減少成本、控制費用。”宓國平如此評價全面預(yù)算管理系統(tǒng)的應(yīng)用效果。

　　推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)

　　競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的靈魂，而全面預(yù)算則是通過提升競爭力幫助企業(yè)推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。東龍投資集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要成為全球***有競爭力的拉鏈制造企業(yè)。

　　目前東龍的競爭力體現(xiàn)在規(guī)模大、品種特、產(chǎn)品全、質(zhì)量優(yōu)、效率高五大方面。宓國平認(rèn)為要最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo),首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵,了解行業(yè)先進(jìn)水平,描述公司的現(xiàn)狀,并與行業(yè)先進(jìn)對比。在此基礎(chǔ)上,制定分階段目標(biāo),逐步趕超,最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo),這樣的過程正是全面預(yù)算管理的過程。

　　全面預(yù)算管理可以促進(jìn)計劃目標(biāo)工作的有效開展。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃確定了年度預(yù)算目標(biāo)后,要將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解,制定確保目標(biāo)實現(xiàn)的措施,并對實施的效果不斷跟蹤,不斷改進(jìn),全面預(yù)算的有效控制是實現(xiàn)計劃目標(biāo)的重要保障。作為一種管理機(jī)制,通過預(yù)算目標(biāo)的分解與細(xì)化、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、評價與考核,將對企業(yè)起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動、溝通認(rèn)識、控制經(jīng)營與激勵業(yè)績等方面的作用。全面預(yù)算管理的過程,就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進(jìn)的過程。全面預(yù)算管理可有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。制定和執(zhí)行全面預(yù)算的過程,就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。全面預(yù)算為企業(yè)提供了科學(xué)的績效考評基礎(chǔ),可合理評價各部門、各單位及領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績。根據(jù)全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)、結(jié)合與歷史、行業(yè)先進(jìn)對比情況來衡量各部門、各單位及領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績,從而為公司合理、公正評價領(lǐng)導(dǎo)干部的業(yè)績提供了數(shù)據(jù)支撐。

　　事實上，對于東龍這樣的絕大多數(shù)制造企業(yè)，甚至國內(nèi)諸多的中小型企業(yè)來說，都面臨著發(fā)展到一頂規(guī)模后該如何再向前邁一步，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍的問題。象東龍一樣，很多的制造企業(yè)已經(jīng)邁出了自己的一步。