柳傳志是個有故事的人。5 月 7 日下午，他跟我們幾個不同年齡的人聊起他創業時的一個故事。在征求了他和他的同事之后，我把這個故事寫了下來。 從故事里，我試圖還原出柳傳志如何成為柳傳志，他為人處事的原則、方法論和思考問題的方式。這可能會是系列文章的第一篇。

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　　1、問題

　　所有第一次聽到這個問題的人都會愣一下，不知道該如何回答。這個人實在太著名，太被人愛戴，功成名就的時間又太長，關于他的信息似乎無處不在，但是卻從來沒有人能夠或者敢于走進他的內心世界，去妄自想一個如此敏感的問題的答案。

　　“如果當時周院長說，不能給你這個股份，不能給你們這個分紅權，以你對我的了解，我會怎么辦？”柳傳志饒有興致地問道。

　　1993 年，柳傳志和他在中科院計算機所的同事們創辦聯想已經第九年，在接下來的一年，聯想還會在香港證券交易所公開掛牌上市。這家由中科院出資 20 萬元、在計算所 20 平米的傳達室內創辦的公司，已經是當時最大的科技公司之一。它憑著聯想漢卡大賺一筆，代理了 AST 的個人電腦，是惠普在中國大陸唯一的分銷商，而且，自己也進入了個人電腦制造領域，試圖在不斷擴大的個人電腦市場上從包括 IBM 和惠普在內的巨頭們手中分一杯羹。即使不考慮 20 多年后，聯想集團會成為全世界最大的 PC 廠商、一家世界 500 強公司，并且雄心勃勃地要在包括服務器和移動終端業務上攻城略地；而到 2014 年，聯想集團的母公司——聯想控股則擁有約 2895 億元的營業收入，并且會以自己“投資+實業”的模式公開上市；這也是一家看上去前途無量的公司。

　　只有一個問題：如果它的創始人并不擁有這家后來演變成聯想控股，投資并成就過包括聯想集團、神州數碼、君聯資本、弘毅投資等公司。就股權關系而 言，如果這是一家同其創始人和領導者毫無關系的公司，憑借著最初的 20 萬元投資，中科院是這家公司的唯一所有者。如果是這樣，這家公司能否成為今天的聯想？

　　“我剛去辦公司的時候，實際上更在意的是管理權。為什么會更在意管理權？因為我這個年齡的人，以前就是沒活干憋的慌，這種感覺現在的人不會有 了。所以有事情做的時候心里很高興，跟中科院計算所要的就是三權：人事權、經營決策權、財務權，至于將來掙了錢歸誰怎么分配，沒想！”柳傳志說。

　　在經歷了接近 10 年創業的煎熬之后，柳傳志終于決定，是時候要去改變這個問題了。公司里那些新來的年輕人們也是推動柳傳志去想“利益”問題的一個原因。1988 年聯想招聘了 58 個應屆大學畢業生，其中就包括后來的楊元慶和郭為。同柳傳志一起創業的中科院員工，都和柳傳志年齡相仿，接受的一直是大公無私的教育，對國家和黨有著死心 塌地不計回報的感情，可是這些年輕人卻面臨著更為現實的問題：結婚、買房子、生小孩……

　　當然，并不是只有柳傳志和聯想面對這個利益的問題。當時比聯想名氣還要大的四通，曾經在 1988 年請來包括吳敬璉在內的經濟學家，為企業性質為集體所有制的四通設計產權改革方案。這個方案中，首先將四通視為民間資本，然后，又建議將 70% 股權贈與政府、學校和中國科學院，另外 30% 則屬于公司創辦者。這個方案被政府和企業雙方都斷然拒絕。柳傳志也聽說了四通的努力。只是，他覺得，首先整個社會輿論還沒有到承認一個企業的經營者和創辦 人有股份的時候；其次，連四通這樣的集體所有制企業尚且不能成功，“我們還是一個國企，一個科學院的企業，干脆我就連想都不想”。

　　還有另外的選擇：人為抬高公司的經營成本，這樣可以把利潤最大程度地用在公司和公司員工身上；再或者，在自己經營的國有企業之外再成立一家公 司，悄悄將利益輸送到這家自己人擁有的公司中，這在當時被稱為“連通管”。這兩種方法，直到今天也屢見不鮮。對于國有企業的管理者是這樣，對于那些在民營 企業中的職業經理人也是這樣，他們沒有辦法通過股權的方式分享公司的成長，就可能通過不那么正當的方式來滿足自己的利益訴求。

　　這兩條路，“第一條路實際上會帶來企業的發展機會很少，很難做大事。第二條路，在邊上辦一個公司，同樣的業務，中關村這樣的公司多了，時機成熟 了辭職，到新公司去，就變成了一個純粹的民營企業。這件事當時來說完全是合法的，又沒上市，也沒什么董事會。但我要真這么做，到今天也可能公司的股份全部 是幾個人的，但我內心里肯定是得不到安寧。”柳傳志說。

　　于是，他選擇了更為陡峭的第三條路：他直接去找了當時的中科院院長周光召，很坦誠地向這位德高望重并且一直支持著聯想發展的院長說，他認為像聯 想這樣的科技企業，其創辦者和經營者是應該有股權的。這個股權比例，被柳傳志和他的同事們定為 35%。之所以定為 35%，是因為太高了怕院里不同意，如果太低了呢，自己又覺得不甘心。

　　周院長倒是很干脆，爽快地認同了柳傳志關于像聯想這樣的公司創辦者應該有股權的說法。但是在派一位副院長去做了調查之后，才發現想要把股權分給 創業者并沒有那么簡單。聯想屬于國有企業，要想把國家擁有的產權拿出一部分分給創始人和經營者，需要經過國有資產管理局的同意。顯然后者不像中科院那么好 說話。于是，作為聯想股權的全資股東，中科院想出了一個折中的方法：給聯想的經營團隊 35% 的分紅權。通過這 35% 分紅權拿到的錢，柳傳志一直沒動分文。一直到 2000 年，聯想的管理團隊用這筆錢從中科院手里買過來 35% 的股權。這個故事開始有了一個好結果。

　　這也是這篇文章開頭柳傳志之問的由來：如果中科院在當時斷然回絕了柳傳志和聯想團隊的請求，作為聯想的掌門人，他會怎么辦？

　　這個問題曾經被拋給過白巖松。白巖松猶豫了半天說，我覺得您還會繼續在聯想做下去。曾經追隨柳傳志多年，并且出版過《聯想為什么》的陳惠湘也被 問過這個問題，陳惠湘想了想說，“連通管這事兒我知道您肯定不會干”，但是，如果光明正大去向院長要股份，卻被院長一口回絕——并非沒有可能，當時多的是 創業時期為了便利給自己戴上“紅帽子”，最后在產權問題上有理說不清的公司案例，還從沒有過一個國有企業經營者要求獲得股權激勵的例子——“辭職再做一個 公司很難，繼續做下去就靠境界往前走，我想不好”，陳惠湘回答說。

　　柳傳志賣完關子，自己回答：“我跟各位明說，不管哪位領導，我肯定不干，而且會很堅決。公司的東西我一分不會占，立刻就走。我不做那個窩囊事。”

　　后來在心里默想這個“如果”時，他甚至都想好了自己要怎么做：離開之后，他還會繼續做個人電腦，因為“干別的我也不會干”。雖然那時候他已經接 近 50 歲，但是要知道，這個中國商業世界公認的“教父”——除了他自己總是抗拒這個稱號，是從 40 歲才開始創業的，而按照曾為聯想做傳的作家凌志軍的說法，大部分中國人，40 歲之后人生就進入了一成不變的狀態。他有足夠的自信，“那是我做出來的，按照我的年齡和我對這件事情的理解，我覺得我能夠（再次）做出來。”

　　“我也不說漂亮話。這就是我的性格。”柳傳志說。

　　至于那些認為柳傳志即使不能獲得中國科學院的許可拿到股權，他也會繼續待在聯想，將這家公司變成今天這樣一個巨頭級公司的人，他開玩笑般抱怨道：“我也挺奇怪，為什么人老覺得我會那么逆來順受？”

　　2、方法

　　茲事體大。

　　一個叫李玉琢的人曾先后做過四通副總裁和華為副總裁，服務過段永基和任正非兩位中國商業界的傳奇人物。因為在當時的北京 IT 公司圈人脈甚廣，任正非曾請李玉琢代約過段永基和柳傳志。1995 年夏天，他陪任正非在深圳見段永基；1997 年年初，他又陪任正非在北京見柳傳志。他發現，這三個人談論最多的話題就是“產權改革”。用今天的話，就是股權分配問題。這件事情被寫在他的書《我與商業 領袖的合作與沖突》中。

　　1994 年的時候，柳傳志還同另外一個中國企業家提到過這個問題。電子部開會，柳傳志剛好和海爾的張瑞敏住在了同一個宿舍。柳傳志就跟張瑞敏談起來，聯想正在試圖解決公司經營者的股權激勵問題。他說，他已經向中科院提出了申請，而且，院長已經同意。

　　海爾集團和聯想都創辦于 1984 年——因為有這些公司的創立，作家吳曉波稱 1984 年為中國公司元年，今天同樣都被視為中國最早一批公司中的佼佼者。1994 年，海爾的聲望甚至要更高一些，張瑞敏手持鐵錘砸毀問題冰箱的事跡已經深入人心。在這一年他還提出了海爾的“日清日高”管理方法，對公司每天進行結果管 理。這一方法直到今天也還在被很多公司繼續學習。

　　但是，張瑞敏當時更大的精力還是放在怎樣把工作做好上，當時海爾服務帶動銷售的工作做得非常漂亮。

　　時間再往后推演十年。2004 年 7 月，長虹集團的總裁倪潤峰退休。倪潤峰被稱為長虹教父，一手將長虹從一個偏居一隅的小工廠變成當時全球第二大彩電廠商。當天到長虹來宣布此事的四川省省委 常委、省國資委黨委書記甘道明也說：“沒有倪潤峰，就沒有長虹的今天。”在退休之前，倪潤峰對長虹的 MBO 之心早已路人皆知。但即便是倪潤峰這樣的商戰強者，也沒有辦法完成此事。此前，2000 年倪潤峰第一次退隱時，他就曾對專門前往看望他的柳傳志表達過對沒有及早謀劃股權事宜的遺憾。

　　同樣抱有這個遺憾，甚至為了這個遺憾還付出了過大代價的還有：褚時健、李經緯、鄭俊懷……

　　“悲哀的事情真的是很多。都是費了很大的努力才把企業做起來，最后跟自己完全沒關系。想要一點的時候，就像廟里的和尚給佛爺上香的時候，舀了一勺油做菜吃了，馬上就麻煩了。我堅決不會動那個油，但是我會提出申請，您給不給，不給我不在您這兒做和尚了。”柳傳志說。

　　當然，也絕不是開口去維護自己的利益這么簡單。

　　倪潤峰想要對長虹實行 MBO，第一個難關當然是國資委是否同意；第二個難關則是，即使國資委點頭，一個國有企業的管理層，顯然也沒有能力拿出足夠多的現金，來收購像長虹這樣一 個大公司的股權；第三個難處，即使前兩個問題都解決了，又該如何在管理層和員工中分配這樣一筆突如其來的巨大財富？

　　而柳傳志，則是先拿到了分紅權。拿到分紅權之后，作為當時聯想說一不二的人，柳傳志當即對中科院承諾的 35% 分紅權在員工中做了分配。這筆錢其實在當時看來也只是一筆虛擬的錢，并沒有辦法真正分配給每個員工。但柳傳志卻特別認真地讓公司的財務人員將這筆錢逐年登 記到每個員工名下。

　　他一直在靜候時機。而時機還真被他等到了。

　　2000 年前后，時任國務院副總理李嵐清主持科技工作。李嵐清也認為，高科技公司應該實行股份制改造，讓公司的創始人和經營者享有股權激勵。柳傳志得知了副總理的想法，重新開始萌生要一鼓作氣解決股權問題的念頭。

　　正當他想要再去找院長重提舊事時，一件剛剛發生的事情讓他改變了方法。在中科院召開的一次工作會議上，成都地奧集團的一個參會者提到，地奧集團 的總裁李伯剛，在這個中科院下屬的第二大公司中，沒有任何股權，而每個月的工資也只有八千多塊，“這同他的貢獻相比是不匹配的”。當時是 1990 年代末，在機關里，一個正局級官員的平均工資是 1100 塊多一點，在事業單位里，廳局級也只是 1300 多。一聽到一位企業的負責人月薪 8000 多，與會的代表們就炸開了鍋。那些科學家們不能理解，這些下屬企業的領導者們，究竟做了什么，憑什么就能賺這么高的工資？對于地奧公司的代表，本來想叫下 委屈，結果變成因為企業的高收入而觸發眾怒；對于沒有參會卻聽到此事的柳傳志，就決定暫時不向科學院提股權的事。

　　他轉而求助于已經開始變得開放的社會輿論。一時之間，報紙上紛紛開始出現關于聯想股份制改造的報道。對于記者們而言，這只是舊事重提，畢竟周院 長曾應允過聯想的創始人們可以擁有企業 35% 的股份。從 1996 年開始，聯想的 PC 業務就一直是中國大陸市場的第一。2000 年它又稱為亞太地區（不含日本）的冠軍。這家公司早已家喻戶曉，而且中國人提起來都充滿自豪感，畢竟它在本土擊敗了那些知名的跨國巨頭，維護了所謂民族品 牌的尊嚴。聯想只是表達了自己希望怎么改的想法，提了提 1994 年跟中科院達成的約定，“大家就都說好”，“社會上就等于已經接受了”。

　　在政府那邊，聯想經過了極為嚴格的審計，天津、河北、北京三地審計署在聯想待了三個多月，“不用你們一根鉛筆，分得極為清楚”。審計的結果是從 上到下都對這家中關村的企業極為滿意，最后審計官員還請聯想到審計署去做經驗介紹。柳傳志甚至覺得，自那之后，朱镕基總理對他的態度也有“明確改變”， “我榮幸地得到了朱總理的多次表揚”。甚至有一次當著外國人的面，總理都稱柳傳志是一位“偉大的企業家”。

　　“從調查以后，我們在進行的時候真的是非常之順利，當時北京市體改辦牽頭，科技部，還有中科院、財政部四家，因為當時也沒有細則，完全用會議紀要的形式，愣就把這個事情給做成了。定的多少價錢，怎么定價，大家同心協力往下進行。”柳傳志回憶道。

　　會議為這 35% 的股權定的價格是 1.6 億元。這時候，柳傳志翻出聯想從 1994 年開始分紅所得的“紙上財富”，算一算甚至還有富余，就用這筆錢買下了這筆股份。

　　至于股權怎么分配，由于 1994 年還是一張畫餅時他就主持團隊討論過，到了今天，畫餅成真，也就順理成章，沒人再有什么意見。

　　柳傳志總結說：“35% 分很難分，但是由于當年拿 35% 分紅權，是張空餅的時候，先把原則討論清楚，每人應該怎么分都定了下來，所以真的在分實際東西的時候就沒有那么大矛盾了。如果當年沒有想到的話就會很難 分。這也是一個經驗：很多東西要提前說清楚，不要事后說。”

　　“而從此以后，就聯想一家，后面其他家沒有，沒法照辦。”柳傳志說。

　　除此之外，2004 年香港經濟學家郎咸平發表《格林柯爾：在“國退民進”的盛宴中狂歡》一文，開啟被稱為“郎顧之爭”的針對國有企業管理層收購的全國大討論。郎咸平筆鋒所指，從科龍、海爾到長虹無一幸免。

　　3、啟示

　　不止一個人問過柳傳志，為什么是聯想？

　　凌志軍在寫中關村歷史的書《中國的新革命》中說，“聯想的股權改革是一個成功的傳奇，但它無論是在中關村還是在整個中國，都是絕無僅有，無法成 為榜樣。”而其他類似經歷者，要不就像科龍的潘寧或者長虹的倪潤峰，雖然自己創造了巨額財富，但最終卻到年齡即退休，無法跟自己投入了巨大情感與精力的事 業發生真正的聯系；要不就變成悲劇，無論是伊利的鄭俊懷、還是健力寶的李經緯。

　　柳傳志自己說：“（1993 年時）我覺得我們應該享受自己的勞動果實。而他們可能還在繼續做事，模模糊糊覺得應該黨給，沒有把這個事情想明白，到最后真發現沒有的時候，就有一點著 急，動作有點大，就出事了”；“像談這種事，我覺得就是要光明正大，一點沒有覺得什么理虧的地方。在我們那個年代，都覺得跟黨要錢要待遇是可恥的，所以經 常好像是等著黨給你安排，后來我明白了不可恥，這可能是我想得比較清楚的地方。”

　　首先就是不能恥于談利益，而且要光明正大地談。他感慨，不能等著別人去安排。在過去是黨和國家，在今天的互聯網創業公司里，則是投資人和老板。 如果認為分配是不合理的，應該去要，而不是采用其他方法。“我覺得每做一件事情，先把自己到底要圖什么、把目的想的比較清楚。”柳傳志說。

　　當然，目標也是在不斷調整。1984 年剛開始創業時，柳傳志也承認，“一開始出來辦企業，目的真的就是想實現我的人生價值，改善一下生活，僅此而已。當隨著事情一件一件做成了，甚至做到了當 時已經超過愿望，比如能做出自己品牌的 PC”，做到這種程度的時候，他的目標也發生了變化。一方面，他認為需要為自己爭取到合理的利益；另一方面，這甚至不是一個人的事情，他也需要為自己的團 隊爭取到合理的利益。

　　陳惠湘回憶說，當時在中關村不乏有公司為了激勵自己的員工，提出一些造就百萬富翁的目標。而柳傳志則對自己的同事們講“信不信”，“老板講信不信有兩個含義：第一信不信聯想能做大；第二，信不信未來做大以后我們能分享”。

　　目標確定之后，也不要因為自己正身陷其他重大問題而停止行動。凌志軍寫聯想前 20 年的歷史，用九死一生來描述。但在九死一生的間歇，柳傳志也要為自己和自己的團隊考慮利益問題。“1993、1994 年正是外國企業大舉進入中國的時候，當時我們這么小的一個企業要跟 IBM、康柏打仗。而這段時間也正是我跟倪光南發生矛盾的時候。一邊打仗一邊要解決這個問題，你想多大難度。”柳傳志說。

　　有了目標，并不意味著就能一蹴而就。柳傳志的管理方法論中強調“拐大彎”，僅為聯想股份制改革這個彎，從 1993 年動議 2000 年成功購買 35% 股權，就用了 7 年。在這 7 年時間中，柳傳志一方面深謀遠慮地留下當年 35% 分紅權應得的“紙上財富”，另一方面則不斷審時度勢，留意執政者對待此事的態度變化與整個社會的輿論風向變化，終于在 2000 年時，候到時機成熟。

　　對內部團隊，則是“分空餅”，利益的分配要在事前規劃妥當，這就避免了后來可能出現的紛爭。

　　當然，在整個過程中，柳傳志和聯想自身的規范化也是決定性因素。在當年，這是一個一招不慎就可能全盤皆輸的局面。柳傳志選擇的路徑，雖然陡峭，但卻最終被證明有效且問心無愧。

　　最后，還是回到柳傳志在一開始提出的問題，不能做“壞人”，但也絕不做“雷鋒”——即使管理者自己愿意做“雷鋒”，也不能替自己的團隊做出整個 決定。“應該向著目的前進，如果真拱不動的時候，我就會認為，這個真的不是我不對，我離開這個地方是應該的。我會盡心盡力的工作，但我堅決要捍衛我和我的 同事的物質利益。”柳傳志說。