柳傳志解剖聯想國際化案例 再提三板斧
“如果真的就像外面說的，這么大年紀了弄個晚節不保，我出來何必呢？”柳傳志直言2009年2月2日自己再出山時，那些評論他都知道,坦誠的表述，讓聽眾席爆發出一陣會心的大笑，隨即掌聲不斷。
他說，還是覺得一個“沒主人”的企業不行，就像是十月懷胎千辛萬苦生出來一個孩子，“愛得不行”，沒法撒手不管。
日前，在中歐國際工商學院北京校園落成慶典的演講中，柳傳志更像是把自己定位成了教授，他首次拿出聯想國際化的案例，做階段性總結。從并購的準備，到并購后的整合，柳傳志一一詳解。
并購始末
“為什么IBM要賣？”“為什么IBM做不了聯想做得了？聯想能拿到什么好處？聯想怎么去處理并購？”“聯想要買什么？如果自己單獨做不行嗎？聯想為什么要并購？”
一系列的問題擺在聯想面前。
聯想對所有問題都進行了研究，特別是在聯想要什么這個問題上，得到了明確的答案。
除了國際化的資源，其一，聯想需要品牌。柳傳志說，從1984年創辦聯想開始，他就看重品牌。但品牌的力量到底有多大，是并購了IBM PC以后才更深刻體會到的。一條登喜路或者BOSS的領帶，看上去跟一家普通品牌做出的領帶差別不一定很大，但恰恰是品牌的價值，讓它比普通品牌貴上數十倍乃至上百倍。
“IBM花了10億美元，用了8年時間做起來ThinkPad這個品牌，我們第一個盯的就是這個。”
其二，聯想需要技術。柳傳志曾經是中科院計算機研究所的工作人員，他深知技術的價值。ThinkPad的硬盤摔到地上，依然能夠保證計算機正常工作，這樣的技術是聯想迫切需要的；同時，并購后聯想的技術人員與IBM的技術人員共同工作，就像捅破了一層窗戶紙，將東西方的研究相互融合和激發。
風險也是聯想早早就預估了的，柳傳志回憶，聯想并購IBM PC之前，考慮過三大風險。
一是聯想買了IBM ThinkPad 之后，這個品牌人家還認嗎？二是人員如何能夠有機地融合到聯想去。三是文化磨合，尤其是高層領導之間、員工之間如何合作和工作。
陣痛金融危機
并購IBM PC后不久，柳傳志前往北京大學光華管理學院EMBA班做演講，他問在座的90多名學員，誰看好這場并購，舉手的只有三個人，其中有兩名來自聯想。
盡管這些都是柳傳志預想之中的，但個中滋味，只有他自己清楚。
不過，聯想很快拿出了漂亮的成績單，數據顯示，2007財年，聯想的利潤達到4.84億美元，全球市場份額達到7.6%，比較而言，并購前是1.4億美元利潤和2.4%市場份額。
好景不長，2008~2009財年，隨著金融危機的悄然逼近，聯想在2008年7~9月間，就開始受到影響，聯想的利潤減少至2300萬美元，到了當年的第四季度，聯想開始出現9000多萬美元的虧損數字。
財年結束前的一個季度，聯想虧損的數字更是達到了驚人的2.636億美元。“企業已經到了懸崖邊上，再往前走一步，就是萬丈深淵。”
不容置疑的是，金融危機是虧損的導火索。并購IBM PC之后，聯想繼承了IBM大的商業客戶的資源基礎，但這些客戶，由于受到金融危機的影響而縮減開支，同時中國的PC市場是聯想的大本營，在金融危機中受到的影響頗大。
但真正的原因并不是金融危機。柳傳志認識到，管理層的短期行為導致了聯想業績的大幅下滑。“我檢查這個問題，只是為了找明原因，是為了以后再戰，絕不是對任何人和任何什么事情有看法。”柳傳志強調。
并購后，他認識到，電腦這個行業在3~4年前就已經發生了兩個重大變化，其一是臺式機向筆記本的轉換；二是商業客戶向消費客戶的轉換。
這兩個變化，要求聯想進行巨大的投入，新產品研發投入、供應鏈系統的IT投入等等，“總的投入應該到5億~7億美元。”
這使得管理層很難作出相應的決策。作為職業經理人，業績表現比任何事情來得都更為重要，“這些業績本身與他們的收入直接相關。”
但是不投入，就會導致中長期計劃缺失，“溫水煮青蛙”，最終慢慢死去。
此外，在柳傳志看來，管理層對行業規律認識也不夠深刻，這也導致了聯想迅速走下坡路。
回升的秘密
2009年2月2日，柳傳志重新出山執掌聯想大印，楊元慶由董事長改任CEO。
“建班子、定戰略、帶隊伍”，柳傳志的三板斧，再次發揮它的效力。
班子是個中西合璧的班子，9人的領導團隊中，除CEO楊元慶以外，4個中國人4個外國人，“他們的特點就是能夠把業務的各個角度都納入自己的管理范圍中。”
以前的班子定戰略，都是CEO和CEO談完了，讓40多個VP級別的高層干部表決，大家都說可以，事兒就定了，而柳傳志要達到的目標，則是調動每個人的積極性來參與到班子的決策中去，同時能夠有極強的執行力。
戰略是正確的攻防戰略。“防”是兩個保住，一要保住中國市場的占有率和利潤；二要保住成熟市場的商業客戶。“攻”則是擴大新興市場的份額，以及擴大成熟市場的消費客戶。
隊伍，則是通過建立核心價值觀，明確聯想的企業文化，讓不同國家和地區的員工都士氣高漲。柳傳志說，自己一年別的事兒全不管，就是管建立企業文化。“如果企業的老板真的把股東利益和員工利益聯系到一塊兒，這個企業是一定會做好的。”
數字說明了一切。柳傳志“重出江湖”后的一個季度，聯想虧損減少到了1600萬美元，再接下來的一個季度，聯想開始重回盈利狀態，凈利潤達到5300萬美元。從市場份額上看，2008~2009財年的最后一個季度，市場份額達到9.2%。
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