如果沒有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)支持，技術(shù)項(xiàng)目根本無法取得成功。那么如何讓前者始終提供可靠援助？讓我們一起了解。

[[132614]]

三位CIO分享經(jīng)驗(yàn)，講述他們?nèi)绾卧贗T項(xiàng)目推進(jìn)當(dāng)中牢牢抓住業(yè)務(wù)贊助者們的心。

Blue Shield of California公司Michael Mathias

以攻堅(jiān)為目標(biāo)，用早期成功作論據(jù)

當(dāng)我兩年前進(jìn)入這家企業(yè)時(shí)，IT部門其實(shí)就是個(gè)專門處理各類申請(qǐng)的組織，而且公司方面表示“我們需要的就是這樣，你們要做的也是這樣。”這直接導(dǎo)致不同解決方案彼此之間毫無聯(lián)系，并因此產(chǎn)生大量不必要的成本與復(fù)雜性。

有鑒于此，我們決定后退一步、重新設(shè)置一套基于企業(yè)架構(gòu)的處理流程。由業(yè)務(wù)人員定義他們的實(shí)際需求——其中完全不涉及任何技術(shù)元素——而我們則負(fù)責(zé)以此為核心構(gòu)建起技術(shù)解決架構(gòu)。具體而言，他們定義“什么”，而我們定義“如何”——分工明確。

然而從人性出發(fā)，大家其實(shí)并不喜歡接受變化，我們也著實(shí)花了一段時(shí)間向他們展示新方案所能帶來的實(shí)際價(jià)值。獲取同事們信任的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)早期成功，具體包括改進(jìn)協(xié)同效果、促進(jìn)成本縮減以及提高產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度等。在此之后，業(yè)務(wù)部門的員工們開始團(tuán)結(jié)在這套新體系周圍，并更為積極地參與并加以使用。

我們決定從最令業(yè)務(wù)合作伙伴們頭痛的部分入手——也就是公司的會(huì)員注冊(cè)流程。我已經(jīng)建立起一套類似于企業(yè)架構(gòu)的規(guī)程，但我們還需要根據(jù)小型組織的實(shí)際情況對(duì)其加以進(jìn)一步調(diào)整。其必須更為精簡，無需戰(zhàn)勝業(yè)務(wù)部門用戶們太多時(shí)間與精力。遵循這一設(shè)計(jì)思路，如今我們擁有了一種同樣能夠完成工作、但卻更為簡潔明了的執(zhí)行方式。

Hanger公司W(wǎng)alt Meffert

以業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者為切入點(diǎn)

在公司長達(dá)一百五十年的發(fā)展歷程當(dāng)中，我們面臨著其中規(guī)模最大的轉(zhuǎn)型性項(xiàng)目：將全部現(xiàn)有電子健康記錄系統(tǒng)推倒重來。多年以來我已經(jīng)親眼見證過無數(shù)轉(zhuǎn)型性項(xiàng)目，而保障其成功的關(guān)鍵永遠(yuǎn)在于參與、參與、還是參與。如果大家無法從CEO層級(jí)處得到參與熱情與大力支持，那么無論前景多么美好、相關(guān)項(xiàng)目都無法帶來預(yù)期的效果。

我們的第一步工作是列出“五大關(guān)鍵因素”，各個(gè)因素都由來自業(yè)務(wù)體系內(nèi)對(duì)應(yīng)組成部分的一位專業(yè)人士負(fù)責(zé)，分別為合規(guī)、現(xiàn)場(chǎng)、行政、財(cái)務(wù)與IT。

從收集需求信息到變更任務(wù)流程再到員工培訓(xùn)，項(xiàng)目中的方方面面都貫穿到了這個(gè)五人團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。我們還將一套參與度矩陣引入其中——這份清單包含有全部利益相關(guān)者及其對(duì)應(yīng)責(zé)任及決策水平——這樣我們就能了解哪些企業(yè)人員需要介入到哪些步驟當(dāng)中。

我們指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的這五位成員在項(xiàng)目起步階段被直接調(diào)離原崗位，以全職方式處理新的工作。不過這是一個(gè)為期五年的長線項(xiàng)目，而我們已經(jīng)完成了其中的大部分開發(fā)工作，因此在此期間一部分成員重新回歸了自己的本職角色并僅以顧問姿態(tài)為項(xiàng)目提供指導(dǎo)，而另一部分則繼續(xù)全職負(fù)責(zé)相關(guān)任務(wù)。隨著時(shí)間的推進(jìn)，利益相關(guān)者的具體構(gòu)成以及參與程度也在不斷出現(xiàn)變化。不過參與本身仍是一條不容動(dòng)搖的主線，只有它才能讓IT項(xiàng)目取得成功。換言之，真正為企業(yè)沖鋒陷陣的是業(yè)務(wù)部門、而非IT部門。

CareFusion公司Michael Zill

永不停歇地挖掘項(xiàng)目價(jià)值

業(yè)務(wù)人員的參與無疑非常重要，畢竟我們都不希望自己的IT項(xiàng)目缺少業(yè)務(wù)贊助者們的支持，其中當(dāng)然包括我們的基礎(chǔ)設(shè)施更新與升級(jí)工作——其贊助者是公司的CFO與CEO。盡管這僅僅只是一次面向SAP且不涉及任何新功能介入的技術(shù)性升級(jí)，但我們?nèi)匀恍枰獦I(yè)務(wù)部門的用戶們對(duì)其實(shí)際效果進(jìn)行測(cè)試。有鑒于此，我們必須拉攏到業(yè)務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的支持，并由他們推動(dòng)所轄團(tuán)隊(duì)主動(dòng)接納這套新的IT技術(shù)方案。

如果我們打算以iPad為平臺(tái)引入新的銷售分析功能，那么公司的銷售團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該首先進(jìn)行試用。他們會(huì)將商業(yè)案例提交給公司的執(zhí)行委員會(huì)，并在日常業(yè)務(wù)流程當(dāng)中不斷就該項(xiàng)目的實(shí)際價(jià)值進(jìn)行溝通——例如通過員工大會(huì)。

要實(shí)現(xiàn)這種程度的參與積極性并不是什么難事，因?yàn)槲覀兏静粫?huì)上馬那些完全無法激發(fā)起業(yè)務(wù)人員興趣的技術(shù)項(xiàng)目。另一大能夠顯著提高業(yè)務(wù)人員參與熱情的舉措在于，我們會(huì)盡可能壓縮項(xiàng)目的實(shí)施周期——我們不會(huì)推進(jìn)任何所需時(shí)間超過六個(gè)月的項(xiàng)目，當(dāng)然如果可能、以三個(gè)月作為劃分界線就更好了。如果終點(diǎn)線不太遙遠(yuǎn)，那么人們往往會(huì)煥發(fā)出更理想的參與熱情。在各項(xiàng)考量因素當(dāng)中，我們始終把快速交付放在第一位。而且在我們的全體會(huì)議當(dāng)中，公司CEO親自對(duì)在最新醫(yī)療產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)展當(dāng)中發(fā)揮了重要作用的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型IT項(xiàng)目表示了肯定與祝賀，這顯然會(huì)起到非常直觀的激勵(lì)作用。

原文鏈接：

http://www.cio.com/article/2909349/it-strategy/how-to-keep-business-sponsors-hooked.html

原文標(biāo)題：How to keep business sponsors hooked

核子可樂譯