剛剛過去的3月，對諾基亞西門子通信公司(以下簡稱諾西)的郝強(化名)來說，簡直就是一場噩夢。

3月初的一天上午，領導通知他馬上到辦公室去一趟。一種不祥的預感向他襲來：“難道這倒霉事兒真的輪到我了？”

從諾基亞和西門子2007年初整合電信業務以來，郝強已經經歷了好幾次裁員，但每次他都僥幸躲過。

諾西在中國開始新一輪裁員的消息的確讓人有點吃驚，因為，諾西2009年第四季度的財報表現還算不錯。剛被老對手華為趕下全球第二的位置一個季度，諾西就神奇地重歸原位。

來自市場調研公司Dell’Oro的報告顯示，2009財年第四季度，諾西擊敗華為，以21%的總體市場份額重新成為全球第二大移動通信設備供應商。而在上個季度，華為的市場份額從11%上升到20%，搶走了諾西全球老二的位置。

不過，3月31日，華為發布了2009年年報。該年報顯示，2009年華為全球銷售收入1491億元，凈利潤183億元。華為也自稱已經成為全球無線接入市場第二大供應商。

這種市場地位的變化似乎有點戲劇性。諾西新掌門人拉吉夫·蘇里(Rajeev Suri)2009年10月1日才從白偉賢(Simon Beresford-Wylie)手中接過CEO的指揮棒。此后，除了裁員和部門整合以外，他并沒有推出更多令人耳目一新的舉措。

2010年1月19日，諾西在芬蘭赫爾辛基召開了一次高層會議。會議上，蘇里發表了一個重要的演講。在長達一個小時的演講中，蘇里并沒有給出扭虧的靈丹妙藥，也沒有給出大家期待的行動綱領。蘇里像一個理智而又充滿激情的演說家，在給諾西的高管鼓舞士氣的同時，也給大家傳遞著巨大的壓力。

蘇里在會議上強調，董事會只給諾西的管理團隊12個月的時間來扭轉局面(若從今年4月算起，就只剩下短短的9個月了)，諾西必須不斷提升銷售收入，占據更大的市場份額。蘇里要求高管團隊的成員必須成為有驅動力的***，充滿激情地帶領自己的團隊不斷主動求變，而不是被動地等待上級的指令。

蘇里的鼓動似乎很見成效，在會議結束前，他5分鐘簡短而有力的總結發言，換來了高管團隊長達50秒鐘的掌聲。而蘇里強調的內容，也被體現在諾西全球各地辦公室墻面的條幅上。

2009年第四季度的好業績，讓諾西的新戰役有了一個好的開端，也給了諾西人更從容的調整時機。難道7%~9%的裁員比例就能有如此魔力？顯然不會有人這樣認為。電信運營商的訂單從簽訂到落地，一般都需要一個很長的過程。這樣的描述似乎更接近于事實——在某種程度上，蘇里不過是個幸運兒，享受著他的前任白偉賢苦心經營帶來的勝利果實罷了。

蘇里面對的形勢依然嚴峻。被蘇里寄予厚望的4G技術及其應用，解得了諾西的近渴嗎？

由于諾西2009年第三季度糟糕業績的拖累，諾基亞出現了自1996年以來的***次虧損。而諾基亞已經為所持有的諾西股權計提超過10億美元的資產減記。西門子也表示，將對價值16億歐元的諾西的商譽進行嚴格評估。業界普遍認為，這表明諾西的兩大股東對于此次合作到期后是否繼續合作已經心存疑慮。

前有愛立信主導32%的市場份額，后有華為、阿朗的追趕和夾擊，諾西9個月后業績如何，不僅將決定蘇里職業生涯的走向，更將決定諾西的未來。是絕地反擊，重回發展的上升通道，還是重蹈北電被肢解甩賣的覆轍，都還是未知數，但也許9個月后，答案就將浮出水面。

裁員能解決問題嗎

諾西在去年11月份正式公布了一份全球裁員的計劃，希望大幅度地削減企業的運營成本。按照該計劃，諾西將在全球6.4萬員工之中裁掉7%~9%的員工，也就是要裁員約四五千人。不過，當時諾西的中國員工卻并不怎么擔心，因為諾西高層曾表示，這個比例并不適用于所有的國家，不同的國家根據具體情況，比例可能會高于或低于這個數字。而作為諾西四大市場之一的中國，似乎并沒有大規模裁員的必要。事實也驗證了大家的猜測，一直到今年春節后，諾西中國都沒有出臺大規模裁員的政策。不過，進入3月，情況似乎有了變化。

領導傳遞給郝強的信息非常簡單而且直接。諾西中國要采取裁員行動了，現在找他來談，希望他能主動同意離職，這樣他可以享受到公司提供的待遇優厚的離職補償。如果不同意，要看其他同事表態的結果。 領導當時允許郝強回去考慮一下，盡快告之結果。

郝強無奈地對《中國計算機報》記者表示，這次諾西裁員的規模大約是中國區員工總數的10%，而且，他即便躲過這一劫，也很難說未來會怎樣。領導告訴他，6月份還會有一輪裁員行動，不過，那個時候恐怕就沒有這么好的離職補償了。

過了兩天，領導又電話催問郝強考慮的結果.。郝強一咬牙，給出了同意的答復。在這之前，他已經征求了自己老婆的意見，決定長痛不如短痛。

“我現在同意還算主動舉手，可以享受N+3的離職補償。打比方說，如果某人有8年工齡，就可以一次性拿到相當于11個月工資的補償金，而且，這個N最多可以到12。”他告訴記者，他這次大約可以拿到20多萬元的補償金。“聽領導講，下一輪裁員的補償條件要差很多，每月的工資基數最多只能是北京市月平均工資的3倍。按照北京市2009年月平均工資3700多元算，也就是1萬元出頭吧。”雖然在一般人看來，1萬元的金額也不低了，但對于相對高薪的諾西員工來講，還是損失不小。

其實，在諾基亞與西門子整合的這幾年中，諾西的員工已經減少了很多。

在位于北京酒仙橋路的兆維集團大院有一座屬于諾西的四層白色大樓。這幢足有100米高的大樓，原本屬于西門子通信集團——西門子最重要的面向運營商的固網設備業務部門。“鼎盛的時候這座樓里有1200人，現在，也就剩下200人左右了。”郝強告訴記者，他剛才在樓道里面碰到一個秘書，她正在辦理離職手續。“她算是從FASCO(北京市外企服務總公司)派遣過來的人，工資只有4000多元。這兩年，諾西一直在壓縮成本，新招的人工資待遇已經都很低了。

郝強覺得，諾西現在的問題，已經不是降成本就能解決的了。

融合難題依然存在

2007年初的一紙合并協議，表面上看，諾基亞和西門子各占50%的股份，兩家企業在諾西中的地位差不多應該是對等的，但現實情況卻不是這樣。

在諾西中，高層領導大多是原來諾基亞過來的人。“我們內部一直覺得是諾基亞吞并了西門子的通信業務，而且，整合時間越久，這種感覺就越強烈。”一位在去年跳槽的諾西中層對記者表示，一方面，由于原來西門子的業務主要是運營商的固網設備，早就因為處于用戶需求飽和狀態而銷售疲軟，一些原西門子的員工被拆散插入到原諾基亞的部門中，西門子的人在新部門自然處于弱勢地位；另一方面，諾基亞和西門子完全不同的企業文化也導致了最終 的這種結果。

雖然同是歐洲企業，但西門子沿襲了德國企業辦事沉穩的作風，做事低調、不事張揚，而來自北歐芬蘭的諾基亞卻顯得更加充滿活力。諾基亞的員工處處表現出抑制不住的激情。在諾西的各種內部會議上，表現積極，愛提問題或者回答問題的大多是原諾基亞的員工，每次新財年的啟動大會上，出盡風頭的也大多是以原來諾基亞團隊為班底的部門。

該中層認為，在諾西這樣的外企中，人與人之間的交流本來就比較少，很多工作都是依靠郵件、填報各種表格完成的。“我最熟悉的同事，還是以前西門子的那些人。新認識的人，有的是一起上項目認識的，有的是一起在吸煙區吸煙聊天認識的。”

郝強也表示，從西門子并入諾西后，感覺很不習慣。以前，他們的工作氛圍輕松愉快，上班大家一起忙工作，沒事可以談天說地，下了班則經常打球、聚餐。而在位于東直門南大街3號的諾西總部大樓中，到處都是靜悄悄的，誰在座位上打個電話，周圍的人都可以聽得清清楚楚，同事之間很少有交流。大家已經習慣了通過郵件來推進工作，經常為了一件小事情你來我往地發上五六封郵件。“就好像是用MSN交流一樣，不過，郵件可以為自己的工作留下證據，省得以后有糾紛。” 郝強還表示，在諾西內部，同工不同酬的問題也非常影響大家的工作士氣。因為工作原因，諾西的一個項目經常會有來自諾西內部不同公司實體(據悉，諾西目前在國內有近10家實體公司)或者不同部門的員工來參與，大家出差吃住工作都在一起，很快就會互相知道各個公司或者部門的待遇情況。據他了解，做類似工作但工資相差兩三倍的情況非常普遍。“以前不同的公司，待遇肯定有差異，但整合成一家公司了，而且大家做的都是差不多的工作，收入還有這么大的差距，掙錢少的當然會心理不平衡。”郝強無奈地表示，在很多項目中，來自不同實體公司的人，為了自己公司的利益，工作經常出現扯皮推諉的現象，有時候甚至互相拆臺。

兵敗北電 LTE征程受阻

“諾西成功地實現了世界上***次LTE通話”、“諾西已經交出了基于LTE的商業軟件”、“諾西已近和合作伙伴展開了LTE的互用性測試”、“諾西獲得了丹麥的運營商Zain的LTE網絡建設合同”……在諾西近幾季度財務報表的Highlight(亮點)一欄里，“LTE”字樣經常出現。

在2G和3G時代，一面要追逐前方遙不可及的老大哥愛立信，一面要緊顧后方時時可能超越的華為，諾西一直在尋找新的突破機會。如今，這個機會已經擺在了諾西的眼前——4G時代技術與應用的革新。而作為國際4G候選標準的兩大技術分支之一，LTE注定成為設備廠商押注的重點業務。諾西自然也將寶押在了LTE上。

提高LTE產品性能、爭奪LTE的訂單，諾西看似正有條不紊地布局著。但LTE真的能成為諾西重奪失地的利器嗎？此話言之尚早。至少從現在看來，北電收購戰的敗北已經為諾西的4G征途抹上了極為黯淡的一筆。

去年，諾西先是在北電LTE及CDMA資產的爭奪戰中告負，隨后，又在北電的光纖網絡業務的爭奪中敗給了Ciena。分析人士用“諾西被擋在北美門外”來形容這一結局。

諾西想收購北電相關業務，無非是想借道擴大其在北美市場的份額。北美市場在諾西的6個分區中，銷售額貢獻是最少的。去年第四季度，北美市場對諾西的貢獻額度占比同比出現上升，但也僅為可憐的6%。要知道，在2008年，即愛立信還未收購北電的LTE及CDMA資產前，北美市場的網絡業務銷售額已經占愛立信網絡業務總銷售額的27%。

而就是這樣一個對諾西貢獻微薄的市場，卻是一個消費力極強的市場，諾西無法占據有利的地位已讓人扼腕，何況北美市場是全球率先部署LTE的區域市場之一。

今年2月中，AT&T就宣布計劃于今年稍晚進行LTE技術的場外測試，并計劃于2011年開始進行商用部署。此后，不到一個月，美國***大無線運營商Verizon Wireless就在波士頓和西雅圖進行了LTE網絡測試。Verizon Wireless表示，在25~30個市場的4G網絡部署進展順利，預計到2010年底，將覆蓋1億左右的人口。而在3月底，美國私募股權公司Harbinger Capital Partners也宣布計劃投資數十億美元部署一個采用LTE的4G網絡，并計劃在2011年第三季度前發布該網絡。

諾西沒有很好地控制這塊寶地，相反，它***的競爭對手愛立信卻在這塊市場上收獲頗豐。此前，在北電LTE及CDMA資產的爭奪戰中擊敗諾西的就是這個老對手——愛立信。

在獲得這塊資產后，2009年第四季度，愛立信的北美銷售額同比增長了101%，達到98億瑞典克朗，其中北電資產就貢獻了27億瑞典克朗。

此外，在去年，CDMA運營商Verizon Wireless就宣布選擇愛立信為其LTE建設的首要供應商，而美國的另一家CDMA運營商MetroPCS也宣布選擇愛立信為其部署LTE網絡。而今年年初AT&T也將繡球拋給了愛立信。

諾西兵敗北電收購案，失去的不僅僅是一塊市場收入，更重要的是對其今后在4G戰場上的地位的影響。

“瘋”割中國市場

2009年，當兩大通信設備巨頭銷售額同比有不程度的下挫時，華為和中興的銷售額卻逆市而上。而從諾西的財報來看，2009年第三季度，在諾西的6塊分區里，只有大中華區的銷售額同比出現增長，第四季度，也只有大中華區和北美地區的銷售額同比增長。

這一現象用愛立信總裁兼***執行官衛翰思的一句話來解釋十分合適。他分析說：“在整個2009年間，在例如中歐、中東和非洲等很多發展中市場，運營商對投資越來越謹慎。而在其他市場包括中國、印度和美國，大規模的網絡建設仍在進行，市場呈現良好的發展態勢。”

面對中國，這一發展如此迅速的區域，諾西自然需要將其列為重要的戰略市場。

“從創新到增效到物流各個領域，中國市場對我們來說都是非常重要的。”諾西新任CEO蘇里表示。但是，中國市場這塊大蛋糕對于諾西來說似乎并不容易吃。

在中國三大運營商的3G網絡招標中，華為、中興、大唐等國內設備廠商拿到了超過半數的市場份額。而原來在中國GSM市場份額位居第二的諾西，在其主要3G業務——WCDMA的一次招標中，僅獲得12%的份額，排名第四。

在中國市場上，這種2G和3G時代的反差反映出來的，是中國企業的壯大，同時也是諾西更為艱難的前路。

在中國3G招標，擁有成本優勢的中國企業往往以低價獲勝。連連失利的諾西也終于放棄了高傲的姿態。在2009年中國移動TD三期無線設備商務招標中，就令人意外地與愛立信一同加入了“價格戰團”。諾西以利潤為先轉為以市場份額為先的策略變化，在那時已經略有顯現。而蘇里上臺后，強化了這一策略變化。

的確，諾西必須堅持以市場份額為主導。相對華為，諾西缺少成本優勢，相對愛立信，諾西技術上稍顯遜色。如果再繼續失去份額，客戶關系、運營經驗等優勢就會隨之流失，而后，愿意選擇你的運營商就會更少——這種惡性循環一旦形成，想要改變就更加困難了。

當然，中國對于諾西的重要性不僅僅體現在銷售業績上。“中國的重要性同樣還體現在研發、采購、制造以及物流、創新等方面，諾西計劃通過在中國形成的產品路線圖進一步推動我們在全球的業務。”蘇里表示。

為此，諾西擴大了大中國區總裁張志強的職責范圍，并任命Markus為中國區副總裁，專注客戶運營，并計劃將新的全球采購總部建在中國。此外，諾西還對中國的研發中心進行擴軍，使其成為諾西的全球LTE研發重要基地。

看來，中國已經成為幫助諾西提升銷量，降低成本的重要戰地。但是，這步棋能否幫助諾西在短暫的9個月中扭轉頹勢，尚難預料。

諾西小檔案

2006年6月，諾基亞與西門子通信發布聯合聲明，宣布兩家公司電信設備部門進行合并。

2007年4月，諾基亞網絡部門和西門子網絡部門合并。

2007年3月至2008年第二季度，諾基亞西門子通信完成了全球六萬多名員工的整合，建立了新的策略和執行團隊，重新制定了人力資源流程和協約，形成了由員工自主創造的全新企業文化。

2008年第二季度，諾基亞西門子通信凈銷售額比上年同期增長了18%，宣告合并成功。

拉吉夫·蘇里

在諾西內部高層會議上的講話(摘要)

◆ 演講時間：2010年1月19日

◆ 演講地點：芬蘭赫爾辛基

◆ 演講題目：驅動增長(Driving for growth)

◆ 演講時長：約60分鐘

各位早上好，你們感覺怎么樣？我感覺很好。這是在諾西的發展過程中，召開的一個非常重要的領導層會議。

我今天的講話涉及四個方面：***，我們在什么位置；第二，我為什么要相信我們的發展愿景；第三，我們想去哪里；第四，我們必須改變什么，我們應該如何激勵我們的6萬員工一起度過2010年。以上四點都是我們召開這次高層會議要解決的問題。

我不認為我們的股東對諾西的現狀滿意。2009年對我們來講是不成功的一年，我們有被挫敗的感覺。我們都知道成功是什么樣的感覺，它體現在盈利能力、現金流狀況、業績增長、銷售機會等各個方面，過去的十多年，我們都過著這樣的日子。

諾西2009年的業績非常不好，我們是否應該讓股東更換管理團隊？我們已經無路可退了。我們只有12個月、365天的時間來扭轉這一狀況，這是***的機會。

業界的其他公司，比如摩托羅拉、北電等，情況也都不好。

但并不是所有的公司情況都這么壞，比如愛立信就已經從危機中走出來了，這是一個典型的從危機中走出來的案例。從2000年開始，愛立信用三年時間走出了困境。所以，企業復興并不是不可能的，而且這樣的例子就發生在我們所在的行業。不過，現在沒人給我們三年時間。

我們沒有其他選擇，驅動增長是我們扭轉敗局的惟一機會(“惟一機會”他強調了兩遍)。

如何才能讓我們公司回到正常發展的軌道上來，我們可以談策略、KPI(關鍵績效指標)、服務等方面的改進，但我不想在這些方面進行長談。其實，答案就在這個房間中。你看看你周圍的人，他們是很有激情的，還是頹廢的？是干勁十足的，還是沒有渴求的？他們是不是有能力影響別人、激勵別人？這些都和策略、KPI沒有任何關系。

我們需要那些對改變有著深深的渴望，而且可以驅動大家一起進行改變的人，我們需要有這樣領導力的人。到今天為止，我們有幾個這樣的英雄。他們已經用行動證明了他們的領導力，他們有渴望、有驅動力，他們不需要被動地等待董事會的新策略，他們也不去找逃避責任的借口，他們只討論應該做什么，然后就去做。所以，大家不要等待你的上級給出新策略才開始行動。我們要把工作簡化，依靠自己的力量驅動自己的團隊。

我接手這個崗位后也在問自己：我能不能做出改變，我需要什么樣的領導團隊，我能不能激勵別人，我能不能在12個月內實現逆轉——在12個月內完成逆轉，是董事會的明確要求。

我有很多理由相信我們能夠完成逆轉的任務。首先，我們的董事會給了我們很大的支持；第二，我們有一個合理的組織結構；第三，我們2009年第四季度取得了不錯的業績，已經有了一個很好的開端；此外，我們還有很有競爭力的LTE技術。我們的一些團隊在產品和服務領域已經取得了很好的成績，他們沒有坐等上級發號施令就做得很好。

在逆轉的過程中，我們要專注于我們的核心競爭力。也許有人說，華為的優勢在于成本，愛立信的優勢在于技術領先，我們有什么優勢呢？移動寬帶、網絡托管服務，以及以用戶為中心的解決方案等是我們的優勢所在。

我們要做的最重要的事情就是驅動增長，你不可能置身事外。我們要在未來的3年中降低10%的運營成本(他有力地揮拳砸了下桌子)。我們要重組我們的組織結構，讓它更扁平化、更有效率。銷售收入的增長是我們走出困境的惟一途徑，我們現在討論的不是利潤、現金流，是提升銷售收入的問題。我現在不需要設定很多細分領域的增長目標，我的要求就是合理的增長。我給大家傳遞的信息是非常清晰的，就是要實現整體銷售收入的增長。我們要在2011年前減少運營支出和固定支出5億歐元，我們還決定要進行機構重組，簡化組織架構，讓系統運轉更有效率。