誰殺死了北電(五)：45個月沒有核心業務 通向絕境之路
當邁克·扎菲羅夫斯基（Mike Zafirovski）接任北電網絡（下稱“北電”）首席執行官時，他回絕了一項可能改變公司的計劃——他有理由因此一再感到后悔。
這個改變的機遇來自新澤西州Avaya的總部。Avaya出售商用電話系統（business telephone systems），與北電的企業網部門競爭——這點為扎菲羅夫斯基的前任所熟知。幾年來，關于聯手競爭對手創建一個電信帝國的討論沒有中斷過，但直至2005年的夏天傳聞才逐漸成真。
| 愛立信CEO思文凱與北電CEO扎菲羅夫斯基在一起 |
擦肩而過：北電40億美元洽購Avaya
當時Avaya的首席執行官為唐·彼得森（Don Peterson），北電前高管。彼得森和他的高層管理人員花費了幾個月時間，與他們在北電的同行歐偉博（Bill Owens）、皮特·庫里（Peter Currie）研究聯手事宜。直到2005年11月扎菲羅夫斯基介入前，歐偉博都是北電的首席執行官，庫里是首席財政官。
最終，雙方制定了以下戰略：北電將支付40多億美元收購Avaya，并將之與自己的企業網部門合并；在成功合并后，北電計劃收購德國西門子的企業網部門（Siemens Enterprise）。結果將是形成一家年收入120億美元的巨頭，專營商用電話和數據網絡。當股票市場保持健康時，北電將把該部分業務實體分拆出來上市。
這個三步走計劃有可能通過股票收益為北電羸弱的資產負債表注入數十億美元。當然，這其中存在著巨大風險。
即使自負的北電能答應Avaya和西門子企業網部門的價格要求，談判也將非常復雜。企業合并很困難，而且，無法保證股票市場將保持足夠強勁來支持新股發行。
庫里將計劃書交給扎菲羅夫斯基，他沒有表態。庫里隨后向北電董事會的董事們提交了計劃書。當他完成這些時，一名董事問扎菲羅夫斯基是否支持。
回答是“不”。
扎菲羅夫斯基稍后表示“有許多理由”不繼續交易，而董事們愿意讓新首席執行官按他的意愿工作。畢竟，他們經過廣泛的搜索才選擇了扎菲羅夫斯基，并寄望于他，甚至為此支付了1150萬美元給他以前的雇主摩托羅拉。
理所當然，扎菲羅夫斯基不愿意啟動這樣一個由別人計劃的大膽舉動——新首席執行官們普遍喜歡發展他們自己的游戲規則，往往雇用新的團隊來幫助他們，扎菲羅夫斯基亦不例外。但拖延被證明是代價高昂的。
扎菲羅夫斯基至少有兩次機會，重新考慮這項由庫里和歐偉博推動的交易。
到2007年春季，扎菲羅夫斯基才最終相信，北電應當收購Avaya。在那個時刻，他陷入與私募基金公司的投標戰，私募基金準備為Avaya支付近80億美元，扎菲羅夫斯基正確推論出價格過高，在最后一刻撤離了。
角色逆轉：Avaya收購北電企業網
隨后，當他拼命試圖防止他的公司陷入破產保護時，角色逆轉了。在收購北電企業網部門的談判中，Avaya堅持要求更低的價格。2009年1月13日，北電的董事們決定不能再等待交易，公司進入了破產保護。8個月后，Avaya以不到10億美元的低價贏得了北電企業網部門的拍賣。
扎菲羅夫斯基所擁有的時間，比他加入北電時所以為的要少。這位摩托羅拉和通用電氣（GE）的前高管加入北電時，正值電信設備行業整合狂潮。
在扎菲羅夫斯基的最初兩年首席執行官任期中，大部分北電的競爭者整合了力量。其主要競爭對手，新澤西州的朗訊與法國阿爾卡特合并、瑞典的愛立信收購了英國的馬可尼、芬蘭手機巨頭諾基亞將其電信設備部門與德國西門子通訊公司合并成立了諾基亞西門子、私募基金搶購了Avaya。幾乎在每一個案例中，北電都有機會成為合并的主角之一。
競爭跟在整合狂潮后。來自中國的新競爭對手，包括華為和中興正以更低的價格出售優質的電信設備。為了競爭，西方供應商不得不投入超過自己收入的費用用于研發，他們需要分擔者。
北電部門的主管自2001年就知道這些，當時他們首次向董事會建議與無線網絡領域相關企業合并或合作。2005年，當時的首席執行官歐偉博就曾多次與華為談判建立合作伙伴關系，但后來他為扎菲羅夫斯基讓路。
總之，距離首次意識到缺乏足夠規模的4年后，北電還沒有解決這個問題。其年收入從科技繁榮時的300億美元下滑到105億。公司在研發上投入營收的18%，但無法保持技術領先地位。更糟的是，當扎菲羅夫斯基的研發主管約翰·羅伊斯（John Roese）發現，北電的工程師將大部分研發預算用于全世界網絡上已安裝產品的技術上，僅寶貴的一點點被指定用于下一代設備。
北電的研發實驗室產生了全球首個全數字電話網絡，并在在2000年爭奪光纖通信主宰權的競賽中勝出，但在市場崩盤后已淪落為平庸之才。那里有閃爍的光芒，但沒有清晰的策略創造出可將北電拉出泥沼的暢銷產品。
扎菲羅夫斯基將重心放在效率上。他最初聘用的喬爾·哈克尼（Joel Hackney）、丹尼斯·凱里（Dennis Carey）和喬·弗拉那根（Joe Flanagan）都是運營專家。他們都是他在通用電氣的前同事。和扎菲羅夫斯基相似，沒有人在電信設備行業有深刻背景。他們的想法是更好地運營北電，利用新增的利潤投資新產品。
相反的是，這一設想結果成為了惡性循環。扎菲羅夫斯基每年在研發上投入數十億美元，盡管他重新定向將大部分剩下的錢投在新項目如LTE上，但這需要數年才有新的銷售額出現。與此同時，此前的營收保障CDMA業務也開始下滑。
| Avaya和Nortel最終走到一起，不過是以Avaya主導的方式 |
謀求合資合并：與華為西門子等接觸
扎菲羅夫斯基知道合并的重要性。他給首席戰略官喬治·里德爾（George Riedel）的任務是研究能夠實現兩大目標的合并交易——增加特定業務的市場份額，以及改善北電的資產負債表。
這一最為廣泛的談判涉及對象包括西門子、H3C、Avaya和3Com。他的管理者們給他帶來了潛在的交易對象——阿爾卡特、泰樂（Tellabs）、諾基亞、愛立信和其他的——但沒有一個成功。
“他不愿意承諾重要協議。”與扎菲羅夫斯基密切合作的北電前高管表示。他們稱，他對北電應當怎樣也沒有明確的想法。
這些指控激怒了扎菲羅夫斯基?！肮疽呀?年不正常。”他在8月時爭辯，他的談判能力受損于“北電無法確保在有發展前途的業務上進行足夠投資”這一事實。
扎菲羅夫斯基指出，他花費了許多時間與西門子和華為的領導談判，分別討論合并和合資企業事宜。他總結稱，2006年的北電沒有強大到足以收購西門子企業網部門。
關于華為，扎菲羅夫斯基表示，早期針對某些產品的合資企業等于零：“華為沒有與任何人成功成立合資企業。”
扎菲羅夫斯基最終選擇集中資源在北電的光纖、運營商應用和企業網部門上。他將尋求合作伙伴、或出售北電的無線業務——他堅信這塊業務創收潛力很小。扎菲羅夫斯基在2008年6月公開這一策略。
僅僅3個月后，當經濟衰退影響了收入時他拋棄了這個計劃。他宣布，北電將出售其年營收20億美元的光網絡部門。這只是權宜之計，董事會感到以合理的10多億美元的價格，光網絡部門可以很快被售出。他們假設，那將使北電在風雨中幸存。
當然他們錯了。
由于經濟危機的程度越來越明顯，潛在購買者越來越保守。而北電想出售其核心在加拿大（渥太華和蒙特利爾）的光網絡部門的事實，使說服政府救助變得更加困難。
當北電2009年1月申請破產保護時，許多人想知道它是否計劃出售其全部資產，這種混亂是理所當然的。
從2008年春季開始，扎菲羅夫斯基開始卷入出售北電無線資產的談判中。9月，北電將光網絡業務擺上案頭。這一年大部分時間里，公司發出企業網部門出售要約。然而北電幾乎沒有一塊引起收購或合并興趣的業務，直到整個公司陷入破產保護之時。
確實，扎菲羅夫斯基在任45個月的大部分時間中，公司沒有核心業務。
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