如果惠普成功地收購了交換機(jī)巨頭3Com，這筆交易最讓人感興趣的并不是惠普所得到的，而是這筆交易給惠普帶來的***的挑戰(zhàn)。除了IBM，還有思科。

業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，從規(guī)模上，即使惠普收購了年?duì)I業(yè)額12.9億美元的3Com公司，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品年收入仍然不到40億美元，而思科公司2008年?duì)I業(yè)額達(dá)395億美元、利潤80億美元，規(guī)模10倍于惠普網(wǎng)絡(luò)部門，從規(guī)模上不在一個(gè)數(shù)量級(jí)上競爭；從產(chǎn)品線上，盡管思科產(chǎn)品線在電信、通信業(yè)非常強(qiáng)勢，似乎在交換機(jī)、網(wǎng)管等中端產(chǎn)品上與3Com有競爭的態(tài)勢，但在高端上惠普加3Com夠不著思科產(chǎn)品，在消費(fèi)類低端上思科6年前收購Linksys，延展到消費(fèi)類市場，今年又推出高清攝像機(jī)，惠普3Com網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)類市場眼下是空白，一高一低思科雙向夾擊惠普；從中國市場上來說，思科公司自1994年進(jìn)中國以來，一直伴隨中國網(wǎng)絡(luò)市場大起大落，風(fēng)風(fēng)雨雨，沒有倒下，盡管惠普品牌、聲譽(yù)不錯(cuò)，但惠普公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品早在13年前在中國已消失匿跡，今年5月才開始重新發(fā)展網(wǎng)絡(luò)代理商，大勢已去。思科公司是個(gè)網(wǎng)絡(luò)品牌，惠普公司過去是打印機(jī)品牌，現(xiàn)在是PC品牌，思科推服務(wù)器產(chǎn)品難度有多大，惠普公司推網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品難度就有多大。

從2007年起，3Com開始走下坡路。在收購了中國網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商華為手中另外部分的股權(quán)之后，3Com的現(xiàn)金被抽干。受累于財(cái)務(wù)虧損，3Com經(jīng)常因?yàn)闆]有現(xiàn)金而毀了到手的生意，只靠著在網(wǎng)絡(luò)時(shí)期架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)所掙得的10億美元苦苦掙扎。2008年，華為聯(lián)手貝恩資本試圖收購3Com。可見，3Com已經(jīng)成為空殼。有分析人士稱，此時(shí)收購3Com，除了合作后的品牌影響之外，惠普并沒有得到什么，惠普犯了戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤。

重要的是，惠普長期靠收購是無法抵御擅長技術(shù)創(chuàng)新的IBM的進(jìn)攻，也無法粉碎Cisco服務(wù)器帶來的威脅。因?yàn)槭召彅U(kuò)張，內(nèi)耗太大，惠普舍本逐末，這樣容易喪失本來就不穩(wěn)固的PC地盤，Dell、Acer、聯(lián)想，都有機(jī)會(huì)隨時(shí)取代惠普而成為業(yè)界***。有人說，收購3com是一種沖動(dòng)和冒險(xiǎn)，是惠普互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的無奈選擇。3Com的誘人之處在于其擁有全球***競爭力、最完整的IP產(chǎn)品線和豐富的網(wǎng)絡(luò)解決方案，未來的IT應(yīng)用絕不僅僅是停留在硬件物理層面的結(jié)合，網(wǎng)絡(luò)將成為聯(lián)結(jié)所有科技應(yīng)用的基礎(chǔ)管道，收購3Com將幫助惠普在以太網(wǎng)特別是企業(yè)網(wǎng)市場上提升競爭力。不過，惠普這次帶有策略性的激進(jìn)收購，將會(huì)引起網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)大佬EMC、Oracle、Sun們的煩感。事實(shí)上，11月3日，思科已經(jīng)與存儲(chǔ)公司EMC 和軟件公司（VMW）達(dá)成了合作意向，意在提供從計(jì)算機(jī)設(shè)備到存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)和軟件的各種產(chǎn)品。不知不覺中，站到惠普對(duì)立面的人越來越多。收購3Com，惠普的未來更迷茫。

27億美元收購3com，這是一個(gè)不錯(cuò)的價(jià)格，惠普好象是撿了個(gè)便宜。但從戰(zhàn)略上來講，前景并不理想。惠普很有可能重蹈歷史并購失敗的覆轍。

2002年，惠普以200億美元收購康柏。從結(jié)果來看，發(fā)現(xiàn)這次收購是失敗的。在當(dāng)時(shí)的大環(huán)境下，惠普不應(yīng)該急于出手，擴(kuò)張?zhí)欤丿B業(yè)務(wù)太多，用戶不認(rèn)可。收購后，惠普仍然受到IBM和戴爾的兩面夾攻——一方面，惠普仍然沒有形成預(yù)計(jì)的規(guī)模在全球服務(wù)業(yè)務(wù)上與IBM展開公平對(duì)話；另一方面，惠普也沒有足夠的靈活性來抗衡戴爾的供應(yīng)鏈和定價(jià)策略。收購之后，惠普的股價(jià)日漸萎靡，其部門的經(jīng)營業(yè)績一直沒有出現(xiàn)持續(xù)的改觀，而且來自康柏的激進(jìn)派和惠普原有的保守派員工之間非常深刻的內(nèi)部矛盾依然沒法調(diào)和，而且矛盾越來越深。

不過，有一點(diǎn)，收購后，康柏也確實(shí)拉了一把身處困境中的惠普。康柏老牌的ProLiant商店一直是新公司服務(wù)器領(lǐng)域的一顆耀眼之星，在惠普高端的Unix設(shè)備銷售停滯不前的情況下為公司源源不斷的貢獻(xiàn)著利潤。而在PC市場，惠普也仍然能保持著足夠與戴爾抗衡的市場占有率，其中也有康柏這一強(qiáng)勢品牌的功勞。但這些表面的融合與光環(huán)只是曇花一現(xiàn)，以后合作的日子里，并不平坦，惠普康柏的品牌混淆，令老百姓在采購電腦時(shí)束手無策，是買惠普，還是買康柏？由于內(nèi)心的擔(dān)心及售后服務(wù)的模糊，但用戶最終還是決定轉(zhuǎn)向采購Dell及其它品牌電腦，惠普收購康柏之后的焦慮癥反復(fù)出現(xiàn)，導(dǎo)致惠普、康柏的新老客戶，不斷流失，重要的是，因?yàn)槭召彌]有達(dá)到預(yù)期，時(shí)任惠普 CEO卡莉-費(fèi)奧莉娜也因?yàn)闃I(yè)績下滑原因被董事會(huì)趕出家門，卡莉很受傷，收購很失敗，影響很惡劣。

2008年，不甘示弱的惠普又以139億美元收購EDS公司。惠普認(rèn)為，這次收購將使惠普具有顯著的競爭優(yōu)勢。惠普CEO Mark Hurd說：“惠普和EDS的合并，將產(chǎn)生一個(gè)全球IT服務(wù)領(lǐng)域的***。合并后，我們將成為一個(gè)更加強(qiáng)大的業(yè)務(wù)伙伴，向客戶交付業(yè)界最廣泛的、***競爭力產(chǎn)品和服務(wù)。”但是，事隔一年后，事實(shí)果真如此嗎？惠普在IT咨詢服務(wù)上的收入不但沒有拉近與IBM的距離，反而落差越來越大，原先依靠EDS的咨詢服務(wù)帶動(dòng)硬件服務(wù)器、PC機(jī)的銷售也未如愿以償，IT服務(wù)與產(chǎn)品硬件是兩張皮，很難粘合在一起，在打包銷售過程中，更多的是要聽取用戶的意見，所以，惠普一廂情愿地給用戶提供所謂的“咨詢與硬件、軟件合一”的打包服務(wù)，并不能讓用戶在短時(shí)間內(nèi)接受或滿意。合作很堅(jiān)難，業(yè)務(wù)很復(fù)雜，惠普很失意。

歷史上的幾次重大收購，惠普屢戰(zhàn)屢敗。這次收購3Com，惠普受到同樣的指責(zé)也不少。不過有人指出，就如同思科推出自己的刀片服務(wù)器后，受到了惠普等廠商的大面積指責(zé)一樣，惠普收購3Com同樣是破壞了原來共生共榮的游戲規(guī)則，接下來的問題就拋給了IBM和戴爾。

相反，如果惠普成功地收購了3Com，交易順利完成，惠普將建立起涵蓋計(jì)算、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)在內(nèi)的整體解決方案能力，惠普將成為業(yè)內(nèi)的第二個(gè)“思科”。到那個(gè)時(shí)侯，真正受傷的不是惠普，而是思科和IBM。