企業領導在關注數字化轉型時，往往已經注意到企業發展中遇到的問題和瓶頸，也從多種渠道了解到數字化轉型這個概念，多多少少被其“降本增效”的宣傳所吸引。怎樣開展數字化轉型，在很多企業領導和IT部門心中，是一個大大的問號。

目前開展數字化轉型的企業越來越多，相當多的企業資金投入巨大而轉型效果顯著者寥寥，而相關的IT產品供應商也深陷失敗項目中砸了牌子、賠了成本。數字化轉型建設難度大、投入高、見效慢、易失敗的特征逐漸被識別。為此，筆者結合自身認識和經歷，梳理企業開展數字化轉型的常見誤區，供數字化轉型企業和IT產品供應商參考：

一、不重視制定數字化轉型戰略

在上一篇《數字化轉型“降本增效”的底層邏輯是什么》中，我們提到：企業的業務數字化水平體現在“業務活動步驟化”、“步驟環節要素化”、“要素規格數據化”、 “以數據為中心的業務變革”四個依次遞進的不同層面，對應著不同的數字化轉型發展階段，是逐步深化、無法跨越的。

有些企業領導，在對本企業當前的數字化水平和所處的數字化轉型發展階段沒有清晰認識，在缺乏數字化轉型戰略的情況下，就開始找IT廠商開展技術調研，要解決方案、聽產品介紹。而IT廠商往往是打著技術交流、為企業做免費解決方案的幌子，行兜售產品之實，把自家成熟不成熟的產品都打包到方案“模板”中推薦給企業。

給數字化轉型企業的建議：企業領導要正確認識本企業當前的數字化水平，對于是否需要開展數字化建設，建設覆蓋哪些方面、包括哪些內容，希望達成什么樣的效果，成立什么樣的組織機構等關鍵問題，提前籌劃、心中有數，做到“謀定而后動”，也就是要制定切合實際的數字化轉型戰略，帶著清晰的戰略目標，再去開展技術和產品調研。

給IT廠商的建議：每個IT廠商都想賣產品，也都想打造行業“最佳實踐”案例。但對于缺乏數字化轉型戰略的客戶企業，開展不負責任的產品營銷，將會在項目實施階段把自己帶進大坑。項目經理在前期調研、交流中要主動引導、梳理客戶訴求，分析其當前的數字化水平和所處的數字化轉型階段，對項目推動的難度有充分的預判，站在客戶角度提出雙贏的解決方案。

二、把技術看做數字化轉型的核心

有些媒體、專家在做數字化轉型宣傳中，有意無意地突出技術的作用，往往會讓企業領導產生一個觀念：“數字化轉型就是運用新技術，通過技術手段解決管理問題”。在這里，可以明確的說，這個觀念是錯、誤、的。縱觀“科學管理”、“精益管理”、“管理自動化”這三次管理變革，每次變革都是在可用于企業生產的新技術大量出現，累積到一定程度后，企業主動開展的管理創新活動。例如在科學管理中的標準化和流水線生產，精益管理中的看板方法、價值流分析和準時化生產，管理自動化中的業務數據結構化、通信協議化和全流程自動化處理等。這其中技術發揮了重要的作用，但決定性因素仍然是管理思路的創新。

給數字化轉型企業的建議：“單純的技術手段無法解決管理問題，管理問題只能通過管理手段來解決。” 在數字化轉型中，技術是工具，制度、流程、管理要素、責任體系、運行機制才是核心。而這些具體工作無法依賴任何IT公司或外部咨詢公司完成，只能依靠企業自身。因為任何企業都無法將核心業務的運行細節交給外人掌握。

給IT廠商的建議：在和客戶的調研交流過程中，不要過度宣傳產品的技術先進性和在其他行業的應用案例。因為任何有清晰的數字化轉型戰略的客戶企業，關注的重點都不是IT廠商產品的先進性,甚至不是技術，而是與企業數字化轉型需求的適配性;數字化轉型對于每個企業都是不同，成熟產品在一個行業甚至企業的成功應用，無法說明在另一個企業是否能夠成功應用，過度宣傳會引導客戶企業過于關注技術和產品本身而忽視轉型戰略，并給企業傳遞“我們的技術和產品能夠保證企業數字化轉型成功”的錯誤信號，為后續建設埋下隱患。

三、把信息系統建設看作數字化轉型的成敗關鍵

信息系統是企業在數字化轉型建設中的重要抓手和顯性成果，是企業業務和數據的承載平臺，也是IT廠商向客戶交付的主要標的。

很多企業在開展數字化轉型建設前，制定了詳細的數字化轉型戰略和規劃。一旦開始建設，最常見的場景就是，企業領導天天盯著IT部門催進度;業務部門該干啥干啥，順便看熱鬧，IT部門通知開會就參會;IT廠商一門心思對信息系統進行上線、測試、定制開發，通知業務部門審查業務流程;IT部門天天跟著廠商搭環境、學系統;大家的注意力幾乎全放在了信息系統上，把建系統看做數字化轉型的成敗關鍵。而這一通建設下來，最常見的結果就是：業務部門發現，上線的系統只是把現有業務從線下原封不動搬到了線上，或者從某個舊系統搬到了新系統，業務模式通通沒變。原有的業務痛點、堵點一個沒少，反而因為系統的固化和流程的僵化，在面對痛點堵點時缺乏原來線下處理的靈活度;更有甚者業務流程與實際不符;IT部門發現，新系統比起舊系統，更加不穩定，三天兩頭的出狀況還難以排查;企業領導發現，每天會接收到一大批莫名其妙的流程審批提醒，而且還不知道到底要審什么。

給數字化轉型企業的建議：“信息系統好不好用可以側面反映轉型效果，但數字化轉型建設的關鍵不在信息系統” 。信息系統好不好用，表現在系統本身，根源在系統背后。把主要精力放在建設流程體系、梳理價值要素、理順管理和運營機制、策劃開展數據及信息治理，以及數據安全需求上，并以此為基礎審查信息系統業務架構、技術架構、數據架構和安全架構，建成的信息系統才會好用。

給IT廠商的建議：不要認為需求是客戶的事，一味埋頭定制開發和測試系統本身。積極主動參與客戶企業的流程體系建設、價值要素梳理、數據及信息治理等工作，尤其是主動牽引客戶企業IT和數字化轉型管理部門，引導客戶企業自覺開展需求管理。磨刀不誤砍柴工，信息系統不好用，項目的售后服務會成為IT廠商的噩夢，客戶企業也會給廠商打上技術差、服務響應差、產品質量差的標簽，把數字化轉型失敗的所有責任都推給廠商。

四、把數據看板作為數字化轉型的主要成果

在《數字化轉型“降本增效”的底層邏輯是什么》中，我們提到，開展精益管理是數字化轉型的重要一步。這其中,看板方法是精益管理的重要實踐，其核心是在數據的集中治理和質量保證基礎上，讓數據按照業務價值開展有效流動并供業務部門高效取用，這需要在制度體系、流程架構、價值要素、信息系統建設等方面共同發力，是企業數字化轉型的基本成果。其他諸如數字孿生應用、在局部數據密集業務環節開展大數據和數據智能應用等，屬于數字化轉型可選的擴展成果。在企業實踐中，看板方法經常被錯誤理解為單純的數據可視化看板，甚至退化為各種形式的數據統計圖，極大影響了其實施效果。

很多企業，尤其是國有企業的領導，把數據可視化尤其是“數據看板”作為數字化轉型的主要成果，或者說便于向上級匯報展示的平臺。領導為了突出“成績”，IT部門為了創造“業績”，IT供應商為了打造行業應用“標桿”，大家一拍即合，往往會把重點放在各種華而不實的數據展示、態勢圖和動畫效果上，看起來風光無限，實際上且不說數據的真實性和質量難以保證，這樣的數據可視化效果除了增加業務部門和IT部門額外負擔，給企業業務帶來了哪些促進作用呢?就像一位業內前輩曾經半開玩笑地說：“按照領導的具體要求建成了數據態勢圖，業務部門和IT部門都沒看懂，只有領導說看懂了”。

給數字化轉型企業的建議：“學會精益管理看板方法的價值所在和精神實質，而不是徒學其表”。更不要去為了表面的“成績”，把投資巨大的數字化轉型建設做成了匯報工程、面子工程。

給IT廠商的建議：從發揮數字化轉型建設實際作用的角度，主動為客戶企業謀劃適合客戶業務特點和數字化發展水平的數據運用場景。不要去主動迎合客戶企業，在建設數據展板、數據態勢圖上花費大量精力。即使在客戶壓力下做了，也不要去大肆宣傳，因為這些不是數字化轉型的主要成果。開展這樣的宣傳，會讓真正懂數字化、懂精益管理的客戶企業和投資者小看了你們。

五、認為數字化轉型主要是IT部門的事

在《從信號處理到數字化和數字化轉型》中，我們提到：所謂的“數字化”，就是區別于傳統的“模擬化”業務，通過類似數字信號處理過程中的“抽樣”、“量化”過程，把時間上連續的業務活動流程化步驟化、把具體步驟的目標和約束要素化，把具體要素數據結構化、規格化，把業務規則通過制度落實在具體的流程、要素、業務表單中，將規則模糊、隨意性強的“模擬”業務轉化為包含流程、要素、結構化數據和業務表單的“數字化”業務模型。

完成了上面的工作，才可以說是完成了“數字化”中“抽樣”、“量化”這兩步。而這兩步工作，是數據或者數字化轉型管理部門組織建立標準體系，搭臺子，業務部門輪番唱主角。

到了“編碼”階段，才是考慮上系統的時候，也正是這個階段，IT部門才開始唱主角。

然而在相當一部分企業領導的意識中，認為數字化轉型主要是IT部門的事，這種認識在一定程度上具有普遍性，甚至在基層員工中被廣泛認可。企業領導有這種認識，要么是對數字化的認識不足，簡單認為搞數字化轉型就是建信息系統;要么是對數字化“抽樣”、“量化”對應的“科學管理”和“精益管理”變革在企業內部推行心存猶豫。在業務還處于“模擬化”的情況下，避而不談建立“數字化”模型，寄希望于跳過“抽樣”、“量化”，直接進入“編碼”環節，以追求業務華麗轉身，實現數字化“轉型”，其結果可想而知。

給數字化轉型企業的建議：“數字化轉型是由數據或者數字化轉型管理部門組織搭臺或編劇，業務部門亮相出演，IT部門錄制節目出劇集”的過程。這其中IT部門發揮重要的作用。但是如果認為數字化轉型主要是IT部門的事，在缺乏好的劇本或演員表現的基礎上，要求錄制出好的劇集;要求甚至在節目演砸的時候，把全部責任讓錄制承擔，是非常不合理的。

以上五點認識誤區在大多數企業數字化轉型過程中不同程度存在，會嚴重影響數字化轉型效果，甚至造成轉型失敗，后續我們將從如何制定數字化轉型戰略開始，為大家逐步剖析。