企業項目通常根據ROI、盈虧平衡期和投資資本等標準進行評估。但是，隨著企業尋求迅速利用新興數字技術的力量來實現業務增長，這種方法正在變得不太適用。

畢馬威合伙人蘇珊特·拉布拉(Sushant Rabra)表示：“數字計劃是創新的，盡管預期ROI是合理的，但對每個IT項目的具體資金回報采取一刀切的方法，將不會讓一些大膽的重大想法付諸實施。”

此外，商業和管理咨詢公司BDO India的CIO蘇尼爾·梅塔(Sunil Mehta)表示，如今，企業更傾向于關注投資回報較短的事項，而不是需要數年才能提供回報的大爆炸式的舉措。

“如今的公司不想有三年或五年的計劃。從長期規劃轉向90天、180天或360天的短期規劃。他們不想等待一個項目的結果，然后再添加其他內容。取而代之的是，公司現在希望并行而不是循序漸進地開展項目。

這就是投資組合方法的由來，其中不同項目的管理方式類似于股票投資組合的管理方式。

畢馬威的拉布拉表示：“數字化轉型的投資組合方法類似于個人在不同的股票上投資不同的金額，以建立一個投資組合，然后期望每個股票在一段時間內獲得不同的回報。”他將這個類比延伸到IT領導者，他說：“在這種方法中，CIO將把投資資本分散到不同的數字計劃中，期望每個計劃都有不同的價值。可能有一到兩個項目的回報率為5倍，而其他項目的回報率可能在2倍到1倍之間。然而，所有這些都將為公司和利益相關者帶來價值。

為了利用數字技術提供的收益，CIO們正在根據預期的風險、回報和價值分配不同的投資，從而建立技術投資組合。

“這種基于風險的資本方法很重要，因為它為該企業提供了一種新的試驗性推動，可能會將其推向一個新的軌道。”拉布拉說。

對于為公司帶來紅利的投資組合方法，IT領導者必須遵守以下最佳實踐。

與業務目標保持一致

IT部門的項目組合必須與公司的業務方向、愿景和目標保持同步。例如，如果一家公司著眼于快速增長，一個重要的商業考慮因素將是獲得新客戶并提高效率和生產率。因此，CIO應該圍繞這些領域建立數字化轉型倡議組合。

印度企業集團Jubilant Bhartia Group的集團首席數字和信息官R Anand Laxshmivarahan通過一個例子解釋了這一點。一個制造企業可以被分解為三大塊，制造、供應鏈以及銷售和營銷，在這三個塊中，公司努力提高效率。因此，作為第一步，IT領導者必須評估他們可以在這三個部分釋放的價值，以影響收入或利潤。他們可以考慮利用數字技術來影響關鍵的商業功能，如降低原材料成本或提高產能，以在更短的時間內生產更多產品;提高能源效率，降低物流成本，“他說。

CIO可以在這些領域建立一個項目組合，以按年交付預定義的價值。

失敗屢見不鮮，所有項目都可能無法實現預期的ROI。這正是投資組合方法的意義所在，投資組合中的一些項目可能超額完成，而其他項目可能未完成。在我所在的企業，如果我回顧過去五年，各個領域的解決方案組合已經達到令人滿意的成熟水平。此外，它還幫助我們擺脫了在許多領域對咨詢公司的過度依賴。“Laxshmivarahan說。

平衡投資和風險

垂直市場中的許多企業中的許多IT領導者正在瘋狂地實施新技術。在熱衷于通過利用顛覆性技術快速構建數字化轉型項目組合的過程中，CIO往往忽視與IT投資相關的風險。因此，許多IT領導者可能制定的議程在公司的風險偏好和CIO構建具有敏捷性的項目組合的需求之間缺乏平衡。

因此，IT領導者必須與首席財務官密切合作，以便和他們達成一致，整個投資組合符合公司的預算戰略。

BDO India的梅塔表示：“CIO應該密切關注投資組合的財務表現。”他說：“資訊科技領袖不應在預算上做得太過分。如果某個項目需要X倍的資金，成本上漲2倍或3倍的情況并不少見，這就是危險所在。IT領導者采用投資組合方法來獲得戰略競爭優勢，但如果他們不親自參與項目，成本可能會螺旋式上升。他們必須保持領先地位，那些參與項目的人應該受到嚴格的控制。雖然他們應該在想法、實驗和過程方面給予自由，但成本和時間表應該神圣不可侵犯，CIO必須采取謹慎的風險計算方法。

定期審查以確定進入和退出

個人投資者密切關注他們的股票投資組合。為了實現價值最大化，投資者定期重新審視其投資組合的構成，引入或退出投資，從而確保其投資組合的定期變動。IT領導者必須在數字化轉型的背景下采取類似的方法。

“對于他們的數字項目組合，IT領導者必須有一個時間范圍，”拉布拉說。“有些時候，私募股權公司投資于企業。他們有一個典型的時間框架，即在退出之前保持投資四到六年。因此，CIO不能一直投資于無限期的項目。

拉布拉說：“必須有一個基于結構化進入和退出標準的人員流失。科技發展日新月異。如果它是今天的AI，那么明天可能會是另一種東西。當IT領導者決定建立一個投資組合時，他們不應該開始隨意增加技術項目。他們必須在進入時牢記技術與業務的一致性。同樣，如果概念驗證沒有達到預期的時間和努力，或者如果項目沒有朝著預期的方向發展，他們必須準備好退出。

技術決策者必須按照預定的時間表——6個月或12個月——對項目進行評估。采用投資組合方法并不意味著必須以犧牲投資組合的健康為代價繼續投資。

管理利益相關者的期望

采用投資組合方法進行數字化轉型的優勢是，CIO可以同時進行幾項技術投資。

IT領導者可能會同時發起五件不同的事情，但當有這么多項目并行運行時，他們不可能在同一天執行所有事情。他們必須向領導團隊明確表示，他們需要時間才能上線。

“項目組合需要進行管理。因此，CIO必須根據項目的價值(通常為18/24/30個月)確定項目的優先順序，并向所有利益相關者清楚地傳達這一信息。預期管理對于投資組合方法的成功至關重要。“他補充道。

技術領導者還可以在向最高管理層傳達時間表時留出幾周的緩沖時間。雖然在最后期限前完成總是值得稱贊的，但如果出現延遲，緩沖將有助于消解來自IT團隊的壓力。