?“做經營分析，要洞察業務痛點，不要只羅列指標達成數據！”，這是很多公司對數據分析師的要求。可到底怎樣才算洞察到業務痛點？今天系統講解一下。

錯誤示范

一提到“洞察痛點”很多人本能就把指標達成率給列出來了，然后寫到“本月A部門銷售嚴重不達標！”還有些人會做拆解（如下圖所示）拆完了說：“因為A部門新用戶不行，建議把新用戶搞多！” 這算是洞察到痛點了吧。

這個確實是痛點，問題是這是句廢話，說的好像A部門不想把新用戶搞多一樣。這樣僅僅列舉結果指標，不討論業務過程，都是隔靴搔癢，沒法觸及真正的痛點。

另一些人想著：既然要了解業務過程，干脆給分公司/業務部打個電話問問。然而不打電話還好，一打電話，聽到了截然不同兩種聲音（如下圖所示）：

那么問題來了：你信誰？一旦你選擇信了某一方，另一方就會不遺余力地質疑、攻擊你的數據結果。一旦站隊，大家就不在乎你的客觀性和科學性了。

那么，該怎么辦呢？

破局思路

從錯誤示范中可以看出：

1、現狀1、光列舉結果指標不行，得深入業務

2、困擾2、不能光聽業務說，得有一套系統的分析模型?

3、量化業務過程是關鍵，可能需要采集更多數據

人們常說的業務痛點，涵蓋了外部環境，產品品質，銷售策略，業務執行等多個因素。想要理清頭緒，需要從宏觀到微觀一步步做。此時分析框架，可以分這四步走（如下圖所示）。

第一步：宏觀問題識別

宏觀環境分析有固定的框架（如下圖所示）。在這四個因素中，上游的影響最容易確認，可通過供應商報價+采購招標情況，判斷是否成本在上升。政策因素往往短期內不會有劇烈波動，也較容易排除。

麻煩的是消費者+競爭對手因素，這兩者經常糾纏在一起，很難判斷是消費者普遍沒有需求，還是被競爭對手搶走了，競爭對手的準確數據也較難獲取。因此這里需要綜合多個數據源進行判斷，諸如第三方公司報告、電商平臺給出的各品牌排行/參考銷量、以及一些灰色手段（這里不方便展開，哈哈）。

需要注意的是宏觀問題分析，需要獨立輸出結果。在所有分析開展之前先下判斷，并且獲得管理層認可。這樣就堵死了后續甩鍋的機會。如果真的判斷宏觀環境有重大問題，那也是全公司一起想辦法，而不是讓某個部門獨自面對。

第二步：產品問題識別

注意：產品問題，經常和價格、促銷、市場定位等混合在一起。比如，雖然我司產品質量差，可價格特別特別低，那也能賣的不錯。為了找到真正問題點，一般會把產品硬件質量，和產品價格、促銷、宣傳等分開討論，先保證硬件上有清晰的定位，再看策略。

這里又需要多方面收集信息：

1、產品研發/商品管理同事，給出專業判斷

2、從客服、售后收集投訴、維修等信息輔助判斷

3、結合研發/市場部門的用戶調查，了解用戶真實需求??

多方面印證才好下結論，尤其要避免“功能自嗨”：廠商自以為很好的功能賣點，其實用戶并不感冒。

第三步：策略問題識別

策略問題涉及價格、促銷、渠道、推廣方式等多個方面，與產品一旦定型就很少大改不同，策略經常有調整，而且在具體促銷形式，推廣形式上，常常有創新。因此想要分析清楚策略是否有問題，需要對策略進行清晰的量化描述。這里可以利用人貨場模型展開，比如：

1、策略方向是：擴張、維持、收縮

?2、策略發力點是：渠道、客戶、商品

3、在推廣渠道上：渠道數量、投放次數、投放形式

4、在客戶上：吸引客戶的話題、營銷形式、營銷力度

5、在商品上：主打功能優勢、價格優勢

在同一個策略下，經常會有一系列的具體落地活動，每個活動間會有些許差異。因此編制分析表時，需要圍繞同一個目標，記錄歷次活動在業務上的演變與實際效果，這樣才好分析出：是策略走不通，還是執行沒到位。

策略問題一般優先于業務執行進行討論，如果選錯了渠道，或者給出的優惠方案明顯弱于競爭對手，任憑一線怎么努力也很難賣得動。

第四步：業務問題識別

在分析業務執行的時候，最好的辦法就是：標桿分析法。通過樹立標桿，對比標桿找差距。這樣可以有效避免“你行你上啊，不上別逼逼”一類的質疑。

要注意的是：

1、標桿本身不應該“維業績論”，需要綜合考核收入、成本、回款等因素，避免一線過份突擊某個指標，犧牲其他指標。

2、標桿應該分級別，既從全體業務線中選標桿，也要從每個業務線內，找自己的小標桿。這樣便于一線“向身邊的人學習”，實現逐步迭代。

3、標桿可復制性是關鍵。如果標桿僅僅在特殊時間段，需要特定資源情況下成功，那就不是可復制標桿。如果標桿僅僅在短期內優秀，無法長期持續，那也得重新思考策略。?

只有在標桿可復制性高的時候，才會建議業務方復制標桿做法。

• 如果發現標桿只在特定時間段才能成功，現在已經錯過了窗口期，則需要建議業務部門組織討論，針對當下形勢尋找新對策。
• 如果發現標桿需要特殊資源（特殊屬性的人、特殊地理位置等）才能成功，則需要建議業務部門重新評估投入產出情況，調配投入拿下優質資源。
• 如果發現標桿是偶然成功的，很難持續復制，則需要回到策略層面，考慮是打造一個穩定的標桿；還是用賽馬模式，多頭下注看哪個業務能成功。

總之，不可能“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。一味地喊“只要沒干死，就往死里干”，那就干脆不要做分析了。正是這種細致的分析才體現經營分析的價值。

小結

綜上可見，為了輸出高質量的分析報告，做經營分析的人就不能只抱著利潤、收入、成本的報表，就不能只會算同比、環比、KPI完成比、時間進度比。

首先：需要有廣泛的外部信息收集，了解市場大勢

其次：需要協同產品/營銷/運營同事，了解具體策略

再次：需要對一線有分類、分級，樹立標桿，解構標桿做法

這樣遇到問題時，才能依次判斷：

1、是不是宏觀問題

2、是不是產品/策略出了問題

3、是不是一線真的執行有問題

當然，即使這樣寫完報告，事還沒完。領導經常要求：“基于經營分析結果，給出策略優化建議”，這個建議該咋給？?