PARC，施樂帕洛阿圖研究中心，和貝爾實驗室媲美的IT界圣地。

從這里走出了一大批偉大的發明，直接改變了整個計算機行業。

Alto PC ，圖形用戶界面，所見即所得，以太網，PostScript，面向對象語言，激光打印機，超大規模集成電路設計......

但是讓人疑惑不解的是，這些改變世界的技術和發明中，施樂僅僅把激光打印成功商業化，其他技術幾乎都是毫不利己，專門利人：

Alto PC，GUI技術啟發喬布斯開發了Macintosh；

文字處理，所見即所得讓微軟開發了Word；

PostScript造就了Adobe。 

以太網技術則孕育了3Com。

喬布斯后來說：如果施樂意識到 Alto 的價值，把握住這個機會，那么可能后來也沒 Apple、Microsoft、IBM什么事了，它的規模可能現在和 IBM 微軟加起來一樣大了......

如此一把好牌，施樂怎么就打輸了呢？

是領導層無知？不知道自己的產品和技術的商業價值？

是保密沒做好？是喬布斯和比爾蓋茨把技術偷走了？

其實都不是，我們今天來詳細聊聊PARC。

1、起源

施樂公司50年代從辦公復印機市場發家，在蓬勃發展的辦公復印市場迅猛發展，到1970年，已經成為財富500強的巨頭，華爾街的寵兒，是“最佳50股票”之一。

有了錢以后，施樂就想著擴張，花費9.18億收購了一個叫做SDS的大型計算機制造商。

大家可能沒聽說過SDS，但是一定聽說過互聯網的前身ARPANET，ARPANET的第一個節點就是加州大學洛杉磯分校用SDS Sigma 7建立的。SDS是第一家使用硅晶體管制作計算機的公司，比IBM還早。

（SDS Sigma 9）

“看，現在我們從事數字計算機業務，我們最好他媽的有一個研究實驗室！” 施樂董事長彼得·麥科洛說。于是，施樂帕洛阿爾托研究中心 (PARC)就這么建立起來了。 

PARC趕上了好時候，由于對越戰的譴責和經濟的衰退，軍費開支有所削減，軍方對大學研究的投資大為減少，施樂開出高薪待遇此網羅了硅谷一大批頂尖的研究者和工程師。

這些人有的來自DARPA（發明ARPANET），有的來自斯坦福SRI(發明鼠標)，有的來自麻省理工（發明Sketchpad），有的來自猶他大學（發明Flex計算機），可謂群英薈萃。

后來獲2003年度圖靈獎的Alan Kay說：在20世紀70年代中期，世界前 100 名計算機科學家中有近一半在 PARC 工作！

2、創新

更關鍵的是，PARC找了一位優秀的管理者Bob Taylor，這位前DARPA信息辦公室主任雖然并不是計算機專家，但是卻為這些天才們創造了非常自由的工作環境。

在這里，工作和娛樂的界限是不存在的，這些天才們在開發文字處理程序，激光打印機的同時，也開發了多玩家的圖形化游戲。

創新是可以觸摸的，每個人都在利用其他人所研發的最新的實驗設備，大多數的最初設想都是閑坐在豆莢沙發里、趿拉著拖鞋，或者玩著發泄球時想出來的。

這里還允許研究人員把孩子帶來。讓他們使用各種新鮮玩意兒，觀察孩子們和新的事物是如何互動的。

午餐桌上的討論非常熱烈，當一個人有了新想法時，他會集結同樣對此感興趣的人來實現，如果項目很有前景，一個非正式的團隊就會在這個項目上工作半年甚至更久，但如果項目失敗了，參與者就會回到他們原本的工作中，這個項目也隨之消失。

如何判斷一個項目是否有前景呢，PARC有個叫做打敗莊家的游戲。

這其實是一個每周的例會，每次會議前，都會有一個演講者被選做莊家，莊家來講述項目的想法，并且捍衛自己的想法，因為其他工程師和科學家會想盡辦法方設法證明莊家是錯的。

Bob Taylor為“打敗莊家”立了規矩， 在會議上只能就事論事地爭辯，不允許進行個人。

Bob Taylor特別提出了討論中的兩種分歧：

第一類分歧：雙方都不了解對方的真實立場。

第二類分歧：雙方都可以清楚地闡述對方的立場。

不鼓勵第一類分歧，但是鼓勵第二類分歧， 因為它能消除爭論中的摩擦，產生更高質量的想法。

當然，只有想法是不行的，PARC要求，系統研究必須要構建系統，否則你根本不知道你的想法好不好，實施起來有多難。

這樣的系統不能是鬧著玩的原型，一定要能支持至少100個用戶。如果分時操作系統，要能讓100人在上面運行，如果是一個個人電腦，必須要能構建100臺；

正是在這種自由的環境下，PARC的研究成果成了一顆參天大樹，結出了豐碩的成果。

3、失敗

盡管擁有這么多寶貝技術，施樂的主業依然是復印機和打印機，它幾乎是眼睜睜地看著一幫“小公司”利用自己的技術成長為巨頭。

PARC的管理層是按照實驗室的最佳實踐來進行管理的，絕對不是管理不善。

公司領導層也意識到了實驗室的價值，否則對PARC的支持不會這么持久。

PARC和施樂其他部門的聯系也很緊密，也注重商業化，激光打印機就是來自PARC的技術突破。 

這就很讓人費解了，為什么施樂的創新研究沒有產生應有的效果呢？

多年以后，加州大學伯克利分校商學院的Henry Chesbrough教授仔細審查了PARC的許多項目，并且對100多人進行了訪談，他得出了一個結論：

施樂的問題在于管理創新的方式，這是一種二戰后所有領先的公司都采用的封閉式創新范式。

在這種范式下，公司會聘請最優秀的人才，獨自研究新產品和新服務，第一個推向市場，獲取超額利潤，進入下一輪循環，在研發上追加更多投資。

封閉式創新有個產品開發漏斗，項目從左邊進入，并在公司內進行篩選、開發，直到它們發貨給右邊的市場客戶。

封閉式創新的邏輯是一種良性循環，但是在PARC所處的年代，有幾個因素腐蝕了封閉式創新的基礎：

1. 人員流動越來越強，員工會將來之不易的知識帶到新雇主那里

2. 風險投資越來越多，風險投資很容易將研發成果變成高增長、高價值的公司，科學家為了追求尋求自身的突破，很容易進入創業公司，將技術商品化。

3. 產品和服務的上市時間越來越快，使得特定技術的生命周期越來越短，也進一步挑戰了封閉式創新的邏輯。

我們看到有15位PARC員工被蘋果挖走，以太網發明人羅伯特梅特卡夫成立了3Com, PostScript發明人John Warnock成立了Adobe，Charles Simonyi把所見即所得帶到了“小公司”微軟......就是這些因素的體現。

封閉式創新是不可持續的，新的創新范式正在出現，這就是開放式創新。

在開放式創新中，企業利用這些內部和外部的研究創造價值，它假設內部研究也可以通過公司當前業務之外的渠道推向市場，以產生額外的價值。

簡單來說，知識不局限于內部研究，產品不局限于現有市場。

開放式創新本質上是用分布式的創新，因為現代社會可用的知識就是分布式的，一個公司或者組織無論有多大，都很難完全只靠自己的力量高效地創新。

后來的IBM、Intel 、思科等公司就是得益于開放式創新的理念，比如IBM完全擁抱了開源，在Linux投資10億美元，大力發展基于Linux的服務器。開源Eclipse，讓自家的收費商業產品都遷移到開源的架構上，獲得了巨大的成功。

4、反思

施樂PARC孕育了很多偉大的發明，但是很不巧地站在一個時間點上，公司再強也無法阻擋歷史的洪流。

施樂的創新并沒有失敗，它們被擴散了，奠定了現代IT產業的基礎，獲得了極大的成功。

回顧這段歷史，我最大的感慨是，美國人在IT界確實領先很多，他們建立了良好的環境鼓勵創新，產出了一大批領先世界的卓越成果。

更厲害的是，當這些創新在一家公司“失敗”以后，還有人會深入分析，總結經驗教訓，提出全新的理論來指導后續的創新活動。

開放式創新的理念可能和封閉式創新一樣，也會過時，但是這種良好的環境和習慣會讓創新生生不息。