企業技術領導人正在積極與初創企業合作，以幫助他們的企業更具創新和敏捷性。與初創企業合作可以幫助啟動創新，為 CIO 提供新興技術中難以獲得的技能，并完善數字化轉型戰略。他們對創新的獨特關注和方法可以使初創企業成為非常有利的合作伙伴，以傳統供應商無法提供的方式提供商業價值。

Suresh A Shan 博士是孟買農村非銀行金融公司 Mahindra & Mahindra Financial Services 的技術顧問 。在擔任該公司的顧問之前，Shan 曾擔任該公司的數字創新主管超過十年。他說：“初創企業通常會以較低的成本開發新產品和服務。通過與他們緊密合作，IT 領導者可以變得更有活力、更具主動性、自主性、自律性、靈活性，也更強大、更穩健并更有韌性。”

但是，IT 領導者必須做的不僅僅是接受初創企業能夠提供的創新優勢，他們還必須確保業務的連續性和穩健運營。急于與初創企業合作可能會導致雙方的利益不一致，從而使 CIO 面臨重大的業務技術風險。

以下是 IT 領導者在與初創企業合作時常見的陷阱，以及如何避開這些陷阱。

1.僅根據技術水平來選擇初創企業

確定一家合適的初創企業進行合作很有挑戰性。有如此多的初創企業在爭搶 IT 領導者的注意力，很難在一片混亂中進行篩選是非常困難的。根據印度商業和工業部長 Piyush Goyal 的說法，僅在印度市場，創業公司在過去五年中就增長了 90 倍，從 2016-2017 財政年度的 726 家增至 2021-2022 財政年度的 65861 家。美國的創業市場也在蓬勃發展，有超過 7 萬家活躍的創業公司。與初創企業合作是全球 CIO 的一個選擇。

隨著初創企業在 IT 服務、金融技術、技術硬件、企業軟件和人工智能等領域的激增，知道在哪里尋找創新伙伴可能會讓人不知所措。

畢馬威管理咨詢合伙人 Sushant Rabra 認為，“在篩選初創企業時，因涉及初創企業的創始人、客戶、平臺等，所以必須有一個良好的多階段盡職調查過程。企業組織黑客馬拉松，根據技術解決方案來選擇初創企業。雖然這種舉措有助于評估平臺的成熟度，但它們在其他方面還存在不足。如果沒有一個多階段的盡職調查過程，企業可能面臨第三方風險。可能會有針對初創企業的知識產權侵權或未決索賠案件，這些案件也可能降臨到企業身上，因為它使用了相同的知識產權。同樣，數字數據法也很嚴格。如果企業與不合規的初創企業合作，它也可能會被處罰。”

Rabra 補充說，這種過程并沒有在選擇時結束。

他說：“即使經過所有檢查后把一個項目被授予一家初創企業，盡職調查過程也應該同時進行。創業公司創始人和員工面臨法律訴訟和監管的例子很多。如果與這樣的創業公司合作，企業可能會面臨聲譽和關聯風險。。”

2.忽視初創伙伴關系的潛在波動

初創企業也會給你的合伙投資組合帶來更多的波動。例如，由于各種原因，一家初創企業在倒閉前可能會順利運作一兩年。創始人可以轉向一種新的商業模式，或者新的投資者可以帶著對公司的不同關注點進來。此外，初創企業的競爭非常激烈，當一家公司在某一領域獲得成功時，就會有許多其他參與者加入進來。在這種情況下，如果創業公司不積極獲取客戶，可能會出現生存能力問題。這些情況中的任何一種都可能帶來 CIO 資本性支出的損失并危及業務的連續性。

為了防范此類風險，CIO 們應該最大限度地發揮企業的品牌優勢。Dalmia Bharat Group 集團是一家印度聯合企業，在水泥、糖和電力方面都有業務。集團的 IT 助理執行董事 Mayank Bedi 說：“初創企業需要給經營履歷增加亮點，但任何 IT 領導與他們合作都存在風險。因為他們在市場上并不出名，也沒有令人印象深刻的資歷。對雙方都有利的方式是：在評估的基礎上，不需要任何商業協議與初創公司合作。”

回憶起自己擔任農業設備制造商 VST Tillers Tractors 的 IT 主管并與一家創業公司進行合作時，Bedi 說：“我們讓這家創業公司從事考勤自動化和訪客管理。我們沒有什么損失，因為我們對這家初創公司沒有商業上的責任，即使它中途撤出，也不會對業務產生影響，因為這些是非業務關鍵項目。同時，這家初創公司必須證明自己，否則就會失去像 VST Tillers Tractors 這樣的大品牌。它努力工作并交付了項目。”

他說，一旦初創企業通過評估過程，IT 領導仍應采取措施，防止承擔過多的連續性風險。

Bedi 說：“對于解決方案的增強和改進，CIO 可以在相互理解的基礎上向初創公司付款。然而，謹慎的做法仍然是持有 10%到 15%的款項，以免初創公司無法滿足復雜的變更要求。另外，IT 領導應該要求有權訪問源代碼，以便他們就可以通過另一個稱職的合作伙伴來部署項目。”

3.將初創企業的人才視為理所當然

Bedi 說：“企業技術領導者期望一個項目能有完整和適當的流程、規劃和執行。通常初創企業為了獲得一個企業訂單會夸大其詞。他們展示他們的收入、客戶推薦和大型團隊等等。然而，真實的情況只有在工作開始后才能看到。”

而這正是與精益創業公司合作時，通過隱藏人才因素可以發揮巨大作用的地方。

Rabra 說：“初創企業往往依賴于一些在銷售或者技術領域表現出色的員工。如果這幾個人離開，那么初創企業就會有人才風險，這可能會影響其運營。”

對 Bedi 來說，當他發現與他合作項目的初創公司沒有內部開發團隊，而是依靠第三方來交付成果時，他感到非常震驚。Bedi 說：“我們曾與一家初創公司合作開展客戶入職項目。延遲 15 至 20 天是可以接受的，但當時間嚴重超支時，就會引發預警機制。在這個案例中，項目延遲了兩個多月。這家初創公司不僅缺乏資源，而且從企業收到并傳遞給第三方的簡報也在交接中丟失。初創公司甚至沒有仔細閱讀業務需求文件。"

不幸的是，很難完全降低這種風險。Bedi 說：“很少有 IT 領導者會通過詢問團隊成員的簡歷來核實初創公司的資質。即使有人這樣做，一些初創企業也會采用’買身’的方式。這指的是招聘中短期員工的方式將相關工作轉移出去的做法。”

那么，出路在哪兒？最好的辦法是與創業公司建立明確的溝通渠道，以確保透明度。“在我的案例中，我問創業公司是什么問題阻礙了這個項目。一旦我理解了這個問題，我就讓這家初創公司、它的外部團隊和我的內部團隊都來到桌前，討論這個項目和按時完成項目的方法。Bedi 說：“這樣就可以克服范圍蔓延、分散執行和進度延誤。”

4.默認網絡安全

無論與什么企業合作，網絡安全都是最大風險之一。與初創企業的合作更是如此。這些企業正在成為有組織犯罪的首要目標，因為它們被認為缺乏對黑客的強大防御能力。在一個互聯的世界里，這可能會使他們的客戶處于危險之中。

根據 Vanta 推出的《 2022 年初創企業安全狀況》報告，只有 27%的初創企業有專門的安全團隊或人員，75%的受訪者認為他們應該提高安全性。該研究調研了 500 多名來自初創企業的技術領導人。

Rabra 說：“雖然圍繞網絡安全取得了很多進展，但這沒有盡頭。歸根結底，這都是為了在風險和控制之間取得平衡。對于一個受監管行業的大型企業，如銀行，風險偏好非常低。而初創企業的風險偏好中等，因為它優先考慮敏捷性和創新。因此，CIO 要看他們企業的風險偏好是否與想合作的初創企業的風險偏好相匹配。”

Rabra 表示“為了確保安全，大多數 CIO 都采取了分區化的方法，即初創企業在一個分區中工作，其他關鍵業務基礎設施在另一個分區中，并且不允許任何人接觸這個核心。這樣一來，即使網絡攻擊真的發生，對企業的損害也是最小的。”

5.忽視文化挑戰

相比創業公司，文化陷阱與成熟企業關聯更緊密。因為一方面企業文化很難改變，另一方面，當把創業公司的方法或心態引入團隊時，項目或轉型很容易被抵制變革的文化所破壞。

“對于一個已經存在了二十多年的企業來說，接受來自初創企業的東西并不容易。大型企業中的員工對變化有抵觸情緒，然后是工作方式上的差異。大型企業會按照自己的節奏行動，而初創企業則靈活地工作。”

Shan 說，他曾與印度農村的初創企業廣泛合作。企業的期望可能也是一個問題。

他說：“當涉及到項目中的定制化水平時，企業對合作的初創企業有著不切實際的期望。例如，在一個多語言項目中，要為任何合作伙伴帶來超過 60%的語言清晰度都是很困難的。然而，我看到企業強加壓力迫使初創企業接受實現 90%的要求，這幾乎是不可能的，并導致了合作的摩擦。一些企業甚至威脅要接管初創企業。”

為了促進新技術在企業中的可接受性，Shan 利用了實際應用案例。他說：“我們展示了關于技術如何使工作更有效的案例研究。我們還通過贈送禮物來激勵用戶采用新技術。”

同時 Shan 還補充說到：“企業應該對其流程、政策、程序和外包給初創企業的目的有一個清晰的概念，并給予文件、人員和流程的支持。企業方面明確該做什么和不該做什么，就會給初創企業更多力量，使其有充分的信心了解、建立、計劃和執行項目。”

來源：www.cio.com?