大型科技團隊的管理 | 51CTO LeaTech峰會分享實錄
引言：11月16日，由51CTO旗下CTO訓練營品牌精心打造的LeaTech全球CTO領導力峰會在北京粵財JW萬豪酒店拉開序幕。作為CTO、技術VP、技術總監等技術管理者人群的高端社交圈，本屆峰會現場聚集了CTO訓練營歷屆校友、CTO導師，以及行業中的資深技術管理者。600多位與會嘉賓在現場充分交流了有關技術性視野、技術領導力、技術團隊組織建設等精彩話題的觀點與思考，借助峰會這個線下平臺，技術管理者們積極探索了更多商業可能，開拓管理視野，令自身領導力再上新臺階。
本次峰會邀請到宜信公司CTO 高級副總裁向江旭先生，帶來主題為《大型科技團隊的管理》的分享，向江旭先生在分享中提到科技團隊的定位和使命在于支持業務、賦能業務、最終引領業務，同時，他還介紹了面向未來的科技組織的特點及對管理者提出的能力要求。
（宜信公司CTO 高級副總裁向江旭）
以下為本次演講的分享實錄。
各位朋友下午好，今天我分享的主題是《大型科技團隊的管理》，非常高興能跟大家分享一些關于大型科技團隊管理的經驗和觀察。
去年12月，我在另一個峰會的分享中提到經濟寒冬、金融寒冬，今年這個時候也開始進入冬季，但是不管外面的大環境如何，技術人/技術圈都非常幸運，在科技賦能的市場中，技術人總是被需要的，技術圈也總是熱情高漲的。我認為，關于技術團隊的管理經驗非常值得與大家一起分享和交流。
一、大型科技團隊的特點及定位
大型科技團隊一般都有以下幾個特點：
一定規模。顧名思義，提到大型科技團隊首先想到的特點肯定是團隊成員眾多。
地域分布廣。科技團隊的成員可能分布在不同的地方。
團隊背景多元。這種多元包括兩個層面的含義：一是角色背景多元，有的成員甚至不是做技術（這里特指軟件研發）的，而是從其他行業轉過來的，比如行業數據分析師等角色。二是團隊成員的種族、國家背景多元。
一定規模、團隊背景多元化、分布在不同地域等特點，使得大型科技團隊在管理上面臨著非常大的挑戰。
1.1 大型科技公司的科技團隊組織架構
上圖是一些大家耳熟能詳的漫畫，介紹了幾種典型的科技公司的科技團隊架構形式。
“Google式團隊架構”：最上面是兩個創始人和一個CEO，下面是部門負責人，其特點是下一級有多個匯報對象，這是谷歌的內部架構和管理方式，從一個層面代表了某個歷史階段科技組織的團隊構造。
“Amazon式團隊架構”：典型的層級式管理，逐級匯報。
“Oracle式團隊架構”：特點是有一個專門的法務團隊，因為Oracle收購了很多公司，某種程度上它是一個法務或銷售導向的公司。
“Facebook式團隊架構”：Facebook的團隊結構和它的業務一樣，是社交網絡形式的網狀結構。
“Apple式團隊架構”：（這是一張比較早期的圖）其特點是最核心的靈魂人物的觸角深入到公司的方方面面，事無巨細都是他在親自主導。
“Microsoft式團隊結構”：最后這張也是之前的圖，代表的是我服務過的公司-微軟。三大版塊部門沒有交集，很深的部門墻，互相之間存在比較激烈的內部斗爭。
由此可見，大型科技公司的文化基因決定了其科技團隊的組織架構形式，而科技組織架構的設計和管理很大程度上決定了組織的效能。
1.2 科技團隊的使命和定位
在討論科技團隊的管理之前，有一個很重要的前提，要知道科技團隊的使命和定位是什么。
很多非科技驅動的公司，比如銀行、保險公司、地產公司等，都在計劃或嘗試轉型成為一家科技公司。我認為在這樣的背景下，科技從業人員反而應該更清楚自己的定位。
1）支持業務
首先我們是支持業務的，要把業務放在最核心的位置，如果公司是靠產品和服務生存的，業務沒做好，科技也不一定能做好。當然公司類型不一樣，不能一概而論。比如純科技公司微軟，產品和服務本身就是技術，技術的好壞決定了公司業務的好壞。
2）賦能業務
科技團隊通過開發一些工具，幫助業務、銷售等部門實現業務流程信息化、智能化，使得業務流轉的過程更為暢通和友好。甚至更進一步，開發一個好的技術平臺，使得生態圈、合作伙伴、第三方公司能夠在平臺上發展業務、共建生態，這時科技團隊就起到了賦能業務的作用。
3）引領業務
科技團隊還可以通過技術創新、產品創新來拓展新的業務領域，催生新的業務模式，增加新的收入來源，成為引領業務的力量。
這三點是相輔相成的，支持業務、賦能業務，最后引領業務，不論是在技術驅動的公司，還是在業務驅動的公司，技術團隊的使命和定位都是如此。
1.3 技術和業務的關系
定位決定地位，業務發展是終極目標，當面臨整體技術戰略與商業戰略沖突、技術實施節點選擇、技術與業務路徑匹配等問題時，技術管理者可以從以下方面進行思考。
1）解決技術戰略與商業戰略的沖突
技術和業務除了相輔相成的關系外，還存在一定的沖突。其實技術和業務的沖突在大家平時的工作中經常見到，比如業務同事著急上線一個功能來做活動；而技術覺得要達到同樣的目的，我們可能需要好的設計和架構，而不是簡單做一個臨時補丁式的功能，這就是很常見的技術和業務的沖突。
雖然技術負責人要對未來中長期的戰略布局保持持續思考，但這取決于公司的大小、規模和階段。如果是初創公司，首要任務是生存，那么業務需求是最高優先級，首先要考慮解決系統不穩定、安全或其他問題；但對于有一定體量的企業，公司業務已經發展到一定階段，技術團隊也有一定的規模，當存在業務需求和技術戰略的沖突時，在滿足最緊迫的業務需求的同時，將一定精力投入到基礎技術研發中去，必須要做中長期的項目預研，做一些底層、甚至風險較高的研究。
2）技術變革的實施節點
我們永遠在高速公路上奔跑，一邊行駛一邊換輪子或換部件的事情一直在發生。技術重構、技術變革、技術債務償還的時機和節點和對業務產生的影響，是我們面臨的又一個挑戰，也是需要我們長期考慮的問題。
什么節點選擇什么樣的技術？技術負責人具體把握新技術引入節點，其實難度很大。如果新技術距離實現商用價值僅有一年時間，那么必須要進行布局，申請預算，建立團隊推進；如果新技術商業化已經迫在眉睫，競爭對手已經在布局了，那么采取的措施就不是從頭做起，更好的應對方式可能是進行并購或資本運作。
3）技術與業務路徑匹配
新技術來臨，對業務的影響和沖擊會分短、中、長期，有的技術在短期內對新的業態有幫助，有的技術需要一個比較長的周期才會對業務產生影響。這時技術領導人要評估技術本身，并將其與業務的戰略路徑進行匹配，如果對長期業務有幫助，新技術仍然要引入，只是選擇時間點、投入范圍等可能會不一樣。
同時，在引入新技術進行技術創新時，還要注意新技術對當前業務產生的影響。舉個例子，宜信是一家金融科技公司，有自己的催收部門，我們一方面通過規范催收人員的行為來進行催收，一方面自己研發催收機器人。催收機器人的出現意味著部分催收人員的工作將會被替代，同時，機器人的特點之一是沒有情緒，它會按照程序設定禮貌地和用戶溝通，這就會在一定程度對催收效果和業務產生影響。因此我們還要考慮在哪個環節使用機器人這個技術，帶來的效果會更好。這也是技術和業務相輔相成又存在矛盾沖突關系的體現。
1.4 科技戰略
對于大型科技團隊而言，科技戰略思維也非常重要。舉幾個例子。
舉例提到的是我工作過的幾家公司，它們在不同的時間點做了一些不同的戰略調整。
很多年以前，在中國90%的Windows都不是正版的，于是微軟內部提出一個計劃，希望Windows在中國免費。這個計劃現在看起來非常簡單，也很容易理解，正版Windows免費帶來的好處顯而易見：它是一個非常好的終端用戶觸點、可以獲取更多用戶，可以基于這些用戶數據做數據分析和精準營銷等。但是當時微軟Windows的老大極力反對這件事，他認為這會影響Windows的營收，因此這個計劃最終沒有實行。這就是戰略思維的問題，如果不是在中國本地親身體驗這個環境和市場，可能做出的戰略決策就不一定是準確的，帶來的結果可能是痛失更大的發展機會。
微軟后來的云戰略轉型是成功的，而移動轉型卻是失敗的。移動轉型時期，微軟收購諾基亞旗下的大部分手機業務，并基于Windows自研出一個Windows操作系統放在手機硬件上。因為微軟覺得沒有推出自己的手機這是一個缺憾，還認為占領移動終端必須基于Windows，因此作出這樣的決策，結果以失敗告終。Windows使微軟一度成為桌面系統壟斷的贏家，也使得微軟在移動轉型失敗，成為下一步發展的絆腳石，可謂是成也Windows，敗也Windows。
再看蘇寧，蘇寧受到阿里巴巴、京東等電商的沖擊，痛下決心必須做電商，它采取的戰略是結合自己線下門店的優勢做O2O智慧門戶，實行線上下單、線下體驗、送貨到家，這種全渠道、全觸點的用戶交互與服務形式，使得蘇寧成為“中國傳統行業數字化轉型互聯網”為數不多的成功案例之一。
現在金融行業正處于嚴監管的環境，金融公司該何去何從？在這里分享一些我的看法。
縱觀改革開放以來的歷史，每個行業在開始初期都是開放的，任何人都可以參與進來，魚龍混雜，一旦行業出現亂象，就會有監管介入，那些能力不強的、不合規的會被淘汰，等到監管后再開放、行業再成熟時，最后存活下來的才能健康發展。金融行業也是如此。
科技同仁不僅要埋頭做好自己的工作，也要抬頭看看歷史和未來，思考我們身處的這個行業，我們從事的科技工作對公司、對行業的作用是什么？行業未來的發展趨勢是什么，這對我們未來的職業發展也有幫助。
二、大型科技團隊的管理實踐
2.1 成功科技組織的特點
無論是前面提到的國際科技巨頭，還是國內優秀的互聯網公司，成功的科技組織都具備一些共同的特點。
1）高效、敏捷
優秀的科技團隊一定是一個高效、敏捷的團隊，能夠快速響應用戶和市場的需求變化，快速上線產品、得到反饋、不斷迭代更新，滿足或超過用戶的預期。
2）商業思維
科技團隊一定要有商業頭腦、商業思維，因為無論是搭建系統，還是做APP，一定有用戶，我們需要真正洞察到用戶的痛點和問題，幫他們及時解決問題，給他們創造價值。
3）數據驅動
如果科技團隊的工作只圍繞產品經理提出的需求，未來的產品路線圖還不夠，一定要基于用戶反饋、市場反饋、日活、月活、留存、轉化等數據來驅動產品走向、技術走向。
4）變革創新
很多公司都在強調變革和創新，我認為這是科技團隊必須要打造的環境和氛圍，方式很多，比如組織各種各樣的黑客馬拉松、團隊之間的交流分享等。我們公司也在組織黑客馬拉松，每個月業務部門都有比較棘手或緊迫的項目，技術團隊與業務團隊聯合把這些業務痛點解決，成果馬上應用到業務環境中去。
2.2 績效管理
績效管理的機制在微軟實行了很多年，其強制5%、10%的淘汰機制，一直被人詬病，因為它使得很多團隊互相指責、互相拆臺，有的員工為了績效“寧當雞頭不當鳳尾”，組織內形成不好的文化和結果。后來改成了5%、10%的獎勵，從懲罰后進者變成鼓勵先進者，取得的效果好很多。
2.3 溝通
溝通每天都在進行，比如各種大大小小的會議。我發現不管開多少會，高層領導的想法、思路并不一定能被所有同事理解，因為溝通方式、溝通渠道的原因，信息不能觸達到所有人，需要重復很多遍。
我們可以利用一些非正式場合或社交媒體來進行交流。比如我們公司有每月的CTO午餐會，抽簽的方式，各團隊都有機會可以坐下來跟我一起吃午餐，通過這種面對面的交流，我會向團隊成員提出一些我的看法，或者推薦一本書，他們會向我反饋當時的痛點、想法等。我覺得這是一種非常好的機制，大家能夠在一個寬松的環境下面對面地交流。記得以前在思科工作的時候，也有CEO早餐會，每個月過生日的員工可以跟CEO吃早餐，也是一種很好的溝通互動的方式。
2.4 團隊文化
團隊文化包含很多要素，我對這幾點的認同感比較深：主人翁意識、緊迫感、同理心。
2.5 技術決策
商業世界充滿了選擇和決策。作為一個技術決策人，有時很難做決定，難做決定就意味著拖延，這一點對于大型科技團隊的決策人來說是比較忌諱的。很多時候不在于你做的決策是對還是錯，而是在于你做不做決定。如果你是一個不敢做決定的人，帶領的團隊就會缺乏方向感，你做的決定就會受到團隊的質疑和挑戰。
有時候即使你做出了錯誤的決定，但大家一起努力執行的時候，可能可以逐步調整轉變從而達成正確的結果。技術管理人一定要懂得取舍，通過大腦計算，明確目標，了解關聯方，分析可選項和利弊，基于目標、數據和對未來的預期做出決策。
2.6 執行力
執行的時候要不忘初心，一步步地大處著眼、小處著手，小步快跑，快速迭代，及時反饋，及時調整，朝著設定的目標專心致志、心無旁騖。
2.7 終極目標
最后的終極目標是，希望科技團隊能夠做到比業務更懂業務，比用戶更懂用戶，讓技術本身變成公司核心的業務。我認為如果能做到科技團隊在公司起到了核心的作用，這才是永生的價值。
三、面向未來的科技組織
3.1 回顧微軟的3任CEO和3種組織
就微軟而言，同一家公司，文化和技術氛圍在不同階段是不一樣的。
第一個階段，CEO比爾蓋茨，技術為王。認為技術改變世界，代碼可以改變千萬人的生活。這一階段造就了好的產品，同時也存在一些負面影響，比如壟斷等。
第二個階段，CEO鮑爾默，業績為王。要求所有設備，包括手機、電視、車等，都跑到Windows上，還和海爾合作推出基于Windows的智能電視，當時所有跟Windows沖突的想法和計劃基本都被扼殺在搖籃里，這也導致公司錯失了很多發展的機會。
第三個階段，CEO納德拉，公司文化變得更加包容、強調同理心、開放透明。包括技術開源、提供云服務、和蘋果/谷歌等競爭對手合作。這種開放包容的氛圍，讓微軟得以浴火重生。
3.2 面向未來的科技組織
面向未來的科技組織應該是什么樣的？
1）跨界融合
不同背景的人，融合到一個跨界的氛圍和組織中，一起發力。
2）數字化轉型
很多傳統公司也在做數字化轉型，這時會引入很多科技人才，利用科技幫助公司完成轉型，并在行業實現快速發展。
3）全球共享、全球分布
團隊組成全球化，來自不同國家、不同種族的人組成一個全球化的團隊。東南亞有一個集美團、滴滴、螞蟻金服為一體的公司，解決出行、支付、快遞的問題，這家公司有一個幾千人的科技團隊，團隊成員來自50多個種族，分布在美國、新加坡、北京、印尼、印度等國家和地區。
4）技術引領
未來科技團隊不僅要做到賦能業務，還要能實現引領業務。
這樣的科技團隊需要跨界、全球化、復合型的領導人，只有既懂科技、又懂管理；既要懂業務，又懂行業的管理人才才能適合于領導面向未來的科技組織。
以上就是今天跟大家分享的全部內容，時間很短，主要介紹了一些在不同公司不同行業的大型科技團隊的管理經驗，希望大家在面向未來的科技組織中找到自己的定位，成為一個優秀的領導者。謝謝大家。
【本文是51CTO專欄機構宜信技術學院的原創文章，微信公眾號“宜信技術學院( id: CE_TECH)”】
