張明文：企業信息化與智能制造|V課堂第86期
80年代末就有人提出“智能制造”，主要指制造工藝或者生產過程，是“狹義的智能制造”;今天，智能制造是“以精益管理思想為指導，用數字神經網絡連接決策和執行過程的先進制造模式”。即精益管理的思想滲透到產品研發、生產、銷售、采購、服務、質量等管理過程，是“廣義的智能制造”。
第86期【智造+V課堂】分享嘉賓：寧波海天塑機集團有限公司信息中心IT總監張明文，以海天塑機智能制造發展為例，從智能制造含義、傳統制造業智能化路徑和如何用信息化打造資源能力三個方面展開深度分享!
一、分享嘉賓
IT總監 張明文
寧波海天塑機集團有限公司信息中心
1. 從業經歷
- 從事6年企業信息化咨詢顧問，為大型汽車企業實施ERP系統;
- 任職企業CIO11年，先后任職合資企業、民營企業和上市公司IT總監;
- 從業期間負責規劃、實施多個PLM/ERP/MES/CRM/SCM等項目;
2. 擅長領域
對汽車及機械裝備行業的信息化和管理改善有一定的實踐經驗。近年致力于企業信息化與制造智能化的學習、實踐與探索。
二、分享主題
《企業信息化與智能制造》
三、分享大綱
1.對智能制造的理解;
2.傳統制造業的智能化路徑;
3.如何用信息化把資源打造成能力。
四、原文實錄
本人從2000年初正式開始企業信息化工作，目前是海天塑機集團信息中心的IT總監，主要在推進企業信息化和智能制造轉型。簡單說一下海天塑機集團，我們主業是做注塑機，應該很多朋友是我們的客戶，因為我們的機器用的很廣泛，連續差不多10年是世界第一的產銷量。另外，我們集團還有一個企業是做數控機床，叫海天精工，成立了10多年，去年在滬市主板成功上市，目前海天精工的數控機床在國內也是前五名的地位。我這兩年主要精力主要幫海天精工這家企業實施信息系統，從PLM到MES等等。2005年，海天精工申請到了工信部的智能制造項目。通過引進智能裝備設備和信息化的深化應用，構建我們的智能制造體系。
今天會談到一些我們的嘗試或者實踐，也是結合我們在2015年申請到的工信部智能制造專項項目的方案策劃、設計到實施過程中間經歷的一些思考;還有最近這幾年參加各種研討、學習、參觀，也了解到很多兄弟企業、專家學者針對工業4.0、中國制造2025等等的一些學習和體會。說是有三個話題，其實應該連在一起，我會按照這個思路把準備的PPT從頭到尾說完，中間也沒有什么分的很細的段落。
我們知道工業4.0也好，工業互聯網也好，中國制造2025也好，這些都是國家層面的一些國家戰略，目標是提高整個國家的制造業的競爭力。那么對于我們在企業當中工作的人來說，我們實際上關注的是我們企業如何去做，我們所有的企業都變成很有競爭力的話，那么合在一起也就是我們整個國家的競爭力或者行業的競爭力就提升上去了。所以我們每個企業把自己做好，也就實現了國家戰略，我是這樣來理解。
當前大家普遍認為智能化制造是提升企業競爭力的主攻方向，叫智能制造，實際智能制造是一個過程，我最近也是聽到一些專家也在這樣講，叫智能化制造，或者叫傳統制造的智能化，這是一個“化”，用個“化”字來代表過程。所以我就把這個題目叫做“智能化制造”，就是把原來叫“智能制造”變成叫“智能化制造”。這個過程可能還是很漫長的，尤其是對我們中國的這些企業來說。
這里把2015年申請智能制造專項的時候指南里面的一個項目要求重溫一下。對項目的驗收要考核的一些指標，兩個方面：一個是綜合指標，一個是技術指標。回頭來看看這個東西，今天來想智能制造或者智能化怎么做，應該還是很有制造意義的。
那么發現綜合指標實際上就是經濟指標，它都有定量的要求，比如說經營成本一定要降低10%以上，產品研制周期縮短50%以上，生產效率提高30%;而這些技術指標都是定性的，說你要使用數字化的技術去做什么。
我們來回顧這段文字的意思，是我想說明技術指標里面并沒有要求你一定要用多少機器人，用多少數控設備，用多少AGV柔性線、自動倉庫等等這些東西。而是說你應該采取一些信息化的管理構建信息化車間的管控系統，要采用一些智能加工設備NC系統，用全面的數字化產品研發技術等等，是對你提了一些原則性的、目標性的要求。我是覺得這個很重要，我們要好好的理解這些東西。
主要是感覺到這幾年關于智能制造的研討會，甚至一些專家的演講非常的多，幾乎每周都有，但是聽下來你感覺每一個會里面講的內容都差不多集中在幾個話題上，一個是機器人，機器換人，什么柔性線、數字化、智慧工廠、數字工廠，還有像智能制造新模式，大規模定制、個性化定制，服務型制造等等這樣一些說法或者叫概念。但真正有些案例、有些樣板的話說服力并不是很強。回到原點上來思考智能制造到底應該是怎么做是合理的?我下面會分析一下從工業革命以來的工業發展進程。
那么工業革命內在動力是什么?是什么驅動了工業革命?革命的目的是什么?我認為不是因為技術，是因為人們追求的產品性價比更高或者制造商要利用機器、電力、核能等造出更有競爭力的產品。前面兩次工業革命主要是動力革命，是對人的體力的擴展。
伴隨著工業革命后期實際上在電子時代產生的自動化、信息化時代，嚴格上不叫工業革命叫科技革命，科技革命帶來的是什么呢?給我們提供了更多的智力的幫助，我們一些重復性判斷的東西或者很成熟的、有邏輯、清晰的東西交給系統、交給計算機、電腦來進行腦力的拓展，他提供更快的速度，更大的運算能力來幫助我們的腦力獲得擴展。那么腦力和體力擴展的結果都是為了增加產品的廣義性價比。什么叫廣義性價比呢?
我們有一個概念叫性價比，我們通常去買東西或者去采購或者去選擇的時候，就會比較一件產品的性價比。當性價比相同的時候，我們就會比什么呢?比交貨期，誰交付的快我們就選誰，通常我們習慣在京東去買東西，因為它交付的特別快。所以交貨期也是一個競爭力。那么廣義的性價比就是把這個交付能力也放到性價比里面去。把產品的價格，包括售后服務的價格和使用維護的價格都算進得去，也就是“總擁有成本”做分母。這樣的一個比值，叫做“廣義性價比”。這樣便于我們后面做分析的時候來使用。
我們在傳統制造行業里面工作的人知道，我們的制造業實際上還是相當的落后。這個落后主要還是管理上的落后，因為新技術、新設備我們可以拿錢去把它買到的，但是管理并不是一下子能夠提高上去。
所以我就總結了這么三句話：我們這個智能化的道路不是一蹴而就的，而是一個智能化的過程。第二句話是智能制造不是另起爐灶而是基于現狀的變革，就是說我們可能會去參觀一些智能制造的樣板工廠，但是我們通常很難說把我們自己的企業建一個樣板工廠的方法來實現智能制造，都是基于現狀的變革。第三句話是智能制造不是舍本逐末是提升核心競力，舍本逐末就是說我們不是為了擁有、使用機器人，不是為了擁有數字化工廠而是為了提升產品的競爭力，每一個企業的決策者，企業老板考慮的核心問題也是你新技術你這個IT，你這個機器人能不能幫我更賺錢，并不是說因為有了機器人別人就會認為你的產品競爭力提升了，不是的，最終客戶看的還是廣義性價比，所以我要用廣義性價比。那么你前面的競爭力一個指的是生產力要變成產品力，就是你產品的競爭力。
所以制造業企業的競爭力最終體現在你的產品上，你的產品競爭力體現在市場上。在市場上和同類產品相比較的時候，我認為你的優勢就用產品的廣義性價比來體現。當然包括品牌、性能、質量、服務等等，然后交付，還有你的總擁有成本，購買價格，就服務維護保養的這些價格，這一點我們個人在買車的時候可能就得到充分的體現，你買什么牌子，你買什么檔次，你看重它的是服務還是說看重的什么這個那個。我們都是消費者，也都是去選擇商品的人，所以很容易理解產品的廣義性價比。
我認為產品的廣義性價比的提高來源于企業的核心能力，就是說核心能力是產品廣義性價比的支撐條件和基本條件。你沒有這個能力你就做不出這個高性價比的產品，我把核心能力歸納為六各方面：產品研發、交期保障、質量改善、成本控制、客戶服務和供應商管理，這樣六個方面的能力，這六個方面的能力都是對廣義性價比具有直接的影響和關聯的。當然這六個能力不一定是企業里面的六個部門，可能是跨了很多部門，但是形成了六項能力。
六項能力的基礎條件是我們企業里面的現有的一些資源，這些資源包括我們的人力、財務、工廠的設備、IT系統、研發、裝備等等，你所有能夠買來的能夠投資的東西，還有資金等等都是你的資源。這些資源經過整合、經過持續的提升打造才能變成能力，能力變成產品廣義性價比、市場競爭力，我是它總結成為這樣一張圖這樣來表達。
資源+系統再加上人的智慧，這三個方面合起來我認為就是智能制造的基本條件，也就是智能制造的基本資源，這些資源經過持續改善，打造成六項能力，這六項核心能力又去實現了它的價值，實現了企業的競爭優勢，就是說體現在產品上的競爭優勢為企業創造的價值，我認為就是資源、能力和價值，就是這樣一個關系。那么我們信息系統、信息化，或者說智能制造，目的首先就是打造這六項能力，它就能夠對企業競爭力提供支撐。
這張圖是我們在申請智能制造項目的時候，我們把整個智能制造體系分成四個環節，從研發體系到計劃物流，然后到制造裝備，到售后服務，這樣四個環節。四個環節包含了我們制造企業最主要的核心業務，就是從產品研發到計劃物流，計劃物流就是業務ERP這一塊，然后就是智能裝備，智能裝備是MES、DNC這些，然后是智能化的售后服務。因為售后服務是非常重要的，另外它提供了質量信息反饋的源頭。所以包含這四個方面。
六項能力是貫穿在四個業務環節當中跨部門、跨系統甚至跨了很多地域、領域，因為從企業內部要跨到供應商、跨到客戶那里去，這樣一些信息鏈組成的能力，像神經網絡一樣的一些東西。那么對于智能制造我認為有三個主要特征，就是數字神經網絡連接到所有的人和物，人包括內部外部的人。第二是具有感知學習、判斷和執行能力的智能化的資源，那就是智能裝備。第三是基于先進管理方法論的持續改善能力，就是說光有資源不行，還要改善，改善才能變成能力。
這六項能力的提升一定是要均衡的，一旦它有偏的話，實際上廣義的性價比肯定會下降，為了交付快，可以用庫存的方式來實現，但是你增加了庫存，你的成本就上去了，所以這個都是互相關聯的，你為了降成本可能質量就受了損失等等。所以它必須是均衡的來提升，才能夠獲得產品廣義性價比的提升。這就是說只顧一方面是不行的，那么誰來兼顧所有的方面呢?一定是企業最高層來控制六項能力的均衡發展。
下面我會舉兩個例子，一個是交期，一個是質量這樣的能力打造或者叫信息鏈來說明一下我現在在做項目當中的一些探索和思考，也在實踐，看看六項能力的打造到底是需要我們做哪些方面的努力。
這張圖就能看見，我們企業里面很多業務部門，橫向是看很多業務部門銷售、研發、制造，一直到供應商、代理商、客戶，然后縱向是各個系統，PRM、ERP、MES、SRM、CRM一直到OA等等這么多系統，它是矩陣一樣的方式排列。業務過程都是在部門之間，在系統之間流動完成的。
我覺得這里面有兩個問題，信息化的廣度和信息化的深度。廣度就是你的覆蓋，有沒有全面覆蓋全業務，深度就是有沒有打造六項能力。說到廣度和深度，其實我們都知道，在實施這些信息化系統的時候，比如說ERP、MES、PRM等等，在開始實施的時候，或者在立項的時候，通常我們跟業務部門、跟企業領導提出了一些愿景，就是說通過實施系統，可以實現打破部門間的障礙或者叫壁壘，實現信息化更通暢。但是實施了以后，我們也會發現，這些系統本身也是有障礙、有壁壘的，所以有的時候并沒有真正實現打通。我們就需要在深度上下功夫，再做進一步的打通，把系統間也打通。
我這里就以交貨期為例，先做一個簡單的分析。這張圖也是借鑒了網上的一個滾雪球的圖，我把它橫過來變成了兩只眼睛一樣的圖，代表了企業內外的一些變化。就是說如果企業能夠把你的產品的交貨期縮短，它會增加銷量，增加利潤，獲得新客戶，提高競爭力，這是對外的。那對內呢?實際上起到明顯的效果就是降低了再制品，提高的效率，降低了成本，提高交付能力，按訂單生產，就是你交貨期短了，你可以按訂單生產，交貨期長就必須按預測生產，預測生產就有一定的風險，這個大家都是很清楚的。
交貨期我想再啰嗦幾句，因為我經歷一些企業或者我去走訪過的一些企業，很少有設立交期管理這個部門的。曾經我當然也碰到過，交期管理這個部門，應該是管的從客戶簽署了訂單以后，一直到計劃物流一直到生產過程，一直到交付，它要保證在客戶要求的時間內完成訂單交付，那很多企業認為交期是不可改變的，甚至說交期可能延誤了也是很正常。總之，企業對于交期的競爭力沒有足夠的一個認識，或者說沒有認識到它會得到更好的改善。
信息系統實際上是可以把一個交期用追溯的方式把它展現出來的，因為我們現在所有的業務過程，都是在信息系統當中進行的，雖然有時候是在不同的系統里做的，比如說有銷售系統、有服務系統、有ERP、有MES、有采購系統等等，這些系統能夠反應出來每一個環節當中你的訂單處理、你的物料計劃處理、你的生產過程等等所花費的時間，你把這些時間統統的從系統里面提取出來，形成一個時間表，有時候會感覺到很嚇人的，會驚倒一片，有的時候感覺你的生產過程怎么會這么長，浪費了那么多時間。
對于一個現在的企業來說或者企業管理者來說，你把這些數據展現給他的時候，實際上他就知道應該怎么做了，這就是數據的魅力。比如說我們碰到企業里面生產加工過程很長，經常延誤，造成裝配的缺料。那造成裝配缺料裝配就去催，反過來就變成加急，一加急就影響了其他的批量，所以這種情況長期存在大家也習以為常了，肯定是要催的，不催是不行的，沒有人去追究這些原因在哪里，還會有更多延誤。
這張片子里面，我就是把案例做了一個分析。長期難以解決的問題，一旦我們用數字把它展現出來的時候就會發現，實際上加工車間的產能是夠的，為什么會造成裝配的缺件呢?是因為大多數時間浪費在不急著需要的零件上，而急著需要的零件可能排隊排到后面去了，沒有按時做出來。那么，使得產品的延誤率非常高，而且是長期難以解決。
我把這個叫做實現車間綠波帶，我相信很多城市已經在推行這樣的一些道路管理、交通管理的一些方法，也是數字化管理控制的方法，就是建立綠波帶，當你在這一段路上以相同的速度開車的時候，你這個路上所有的路口紅綠燈等你走到那里的時候，都會是綠燈，這樣你就不用在路口等紅燈，這樣你的通行效率會大大提高，馬路的暢通率大大提高，利用率提高，你又省了時間，又節省了油，這是一個非常好的方式。
城市交通綠波帶的形成，應該是交管局的這些專家們花了很多心思，經過了一些科學的計算，把紅綠燈聯網，然后通過一些計算推理，不斷地修正得出來一個合理的、科學的節拍速度，然后就能得到更加便捷暢通的交通。把這個原理用在車間上是一樣的，你把車間的生產變成綠波帶，那么整個的效率和交付能力就會大大提高，我們現在正在車間里推行車間綠波帶這樣一個項目，就是為了把原來無序的生產變成更加有序、便捷。
用數據揭開質量的秘密，應該說質量信息是從產品研發到工藝、生產、質量采購、供應商等等一直到售后服務整個過程里面，產生、記錄和反饋出來的，但是通常不是用一個系統能夠把質量信息全部集中在一起，所以質量信息是分散在不同的系統當中。然而這些系統在實施的時候，基本上又沒有質量部門的人參與，比如說售后服務系統，通常考核售后服務的是什么?客戶滿意度、服務費用、人員利用率等等，并不考核他收集、反饋的質量信息，但是恰恰是質量信息，唯一的來源都來自于客戶維修。
所以在實施售后服務系統的時候或者模塊的時候，一定要有人去替質量部門說話，當然這個部門就是IT部門了，就是說你要想到日后要去做統計分析，做質量改善，一定會用到準確、完整、及時的客戶質量信息、反饋信息，那么如何去實現客戶質量信息的收集?是我們做售后服務系統的一個非常重要的重點。不單單是要實現售后服務部門要求的那些功能，還必須要按質量的要求去設計，去實施這里面的一些功能和收集的要求，這就需要IT部門在里面做出我們的努力、貢獻。
在各個系統里面的質量信息到底有哪些呢?我想大家都有自己的經驗了，就是說通常是這些系統里面都有的，從供應商、收貨檢驗，這個收貨檢驗實際上很多企業也是有可能有個環節忽略掉了，就是供應商在送貨來的時候，有的企業是檢驗合格就入庫、收貨，不合格的退回去，但是沒有記錄。如果你沒有記錄的話，你的收貨合理率永遠是100%，那么你就不能夠客觀地反應供應商的供貨質量能力，也就沒法考核改善。
所以我建議大家在收貨這個環節，先收貨，收貨以后再檢驗，然后不合格的退貨，這樣就有了退貨記錄，就有了對供應商的質量考核。
質量信息還有一個重要的地方就是說在生產過程當中，有一些生產過程的設備數據、檢測數據、測試數據、調試數據，這些數據如果不記錄的話，可能你試后做質量分析、反饋的時候，就缺少了很大的追訴質量問題的一個依據。因為很多生產過程當中，是要做檢測，有些是檢測儀器，檢測儀器本身是有數據管理和數據存儲的能力，我們就希望通過用IT的手段，把這些數據存起來，存起來和生產訂單關聯起來，和生產的物料關聯起來，這樣便于當從售后服務那里反饋回來質量問題的時候，追溯到生產過程來用。
接下來說應該是先把它收集起來，當時不一定有用，質量具有統計性的特點，就是說你數據多了，它具有了統計意義，它就對質量改善有了指導作用。這是我對質量問題這方面用信息系統，用數字來揭開質量的秘密的一些思考和一些嘗試。
我希望對大家可能有所幫助，當然也有做的比我們更好的了，這是質量方面的，舉了兩個例子，一個是質量，一個是交期。另外的幾個能力的提升，我就不用再一一把它列舉出來，大家都有自己的一些經驗。
總之，我們要在信息化的深化方面，用數字構建六大能力的改善通道，或者叫六大能力改善的信息鏈，用信息、用數據把這些能力鏈串起來。當然僅僅把它串起來、展現出來也是不行的，一定是需要領導層去設定一些管理考核的目標，一些指標來推動他們的改善，推動每一個環節的改善和整體的改善，推動六條能力鏈的改善，就是均衡提升六項能力，這就是我分享的主要內容，舉了兩個例子。
結論就是這樣，資源+管理改善才能夠形成你的核心競爭能力，那么數據化的作用就是為管理者提供一個測量的工具、執行的工具和考核的工具。用信息化把資源打造成能力，一定是需要管理者在里面做充分的參與、主導，用考核指揮棒來實現能力的打造和提升。當然信息化只是提供測量執行考核工具，而信息化并沒有這個能力真的去把他們打造出來，是協助管理者打造出來。
用一個古代的文物可以很好地來幫我說明一下六項能力打造，“天子駕六”是洛陽出土的一個國寶。周天子駕的車是六匹馬，這六匹馬我們就是六項能力，那韁繩就是我們的IT數字神經網絡，企業IT系統，駕車的人決策者，就是企業領導。那它的“智”來自于決策者的頭腦，當然也包括管理思想，“能”就是我們的數據神經網絡，我們是一個使能器，智能制造就是說有智慧和使能器實現智能制造。
