7月21日，江蘇省企業信息化協會總群迎來第31期“智造+V課堂”。本期“智造+V”課堂邀請了國顯光電IT負責人曹斌，他為大家奉上了主題為《信息化戰略規劃那些事》的精彩分享。本次V課堂得到了江蘇省CIO聯盟、南京CIO俱樂部、華南CIO發展聯盟微信群、IT人俱樂部、無錫企業CIO群、泰興CIO聯盟、靖江企業信息化交流群、昆山CIO聯盟、常熟IT人俱樂部等39個微信群的支持，11000多名受眾通過微信群學習到沉甸甸的干貨。 

演講主題：信息化戰略規劃二三事

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曹斌  國顯光電IT負責人

外企國企兩手抓曾在世界500強企業服務7年，職任IT Director；目前就職于昆山國顯光電有限公司IT負責人，負責IT規劃等信息化事宜。

不是虛榮，只是謙虛

1. 曾獲中國優秀CIO
2. 中國信息化貢獻人物
3. 中國CIO風云人物
4. 中國好CIO

不寫文章的CIO都不是好段子手曹幫主參與出版過一些文章

參與編寫《CIO新思維》系列叢書

也曾經是一位寫手，***刊物的自身撰稿人 

演講綱要

1. 企業實施信息化規劃的必要性(Why)
2. 企業信息化規劃的路徑研究(What)
3. 企業信息化規劃如何落地(How)

原文實錄

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大家好，感謝輝總，然后靜靜的兩張照片，其中***張照片是蒙面的，給大家一個神秘感，第二張照片這么早放出來干什么?馬上就要閃亮登場，講的規劃，我一開始琢磨了很久，但是總感覺這個東西不好講，為什么?很多人說這個規劃是虛的，這個東西沒有辦法講，沒有什么教案，沒有什么東西，市面上你搜得到的那種講規劃的書很多都是跟你講理論的，沒有實際的東西，所以這個東西真不好講，在講之前，先給大家講一個小故事。這個故事和規劃完全沒有關系，其實我想講的就是前幾天碰到一個朋友，跟我說曹斌，我加了一個協會，我說什么協會?他說好像名字叫什么半導體協會還是什么亂七八糟的。終于加進去了我說然后呢?他說沒有然后，加入了協會了，很牛逼了，要然后干嘛啊。我加一個協會，江蘇省企業信息化協會，每個禮拜都有活動和講課，這個真正叫協會和我們會員互動，打造了一個非常好的生態群。

其實說了這么多，我想表達的就是所有IT人都是一體的，你在一個公司是一個部門，你在外面，整個IT是一個大的團隊，是一個大的群體，然后在公司面向的是公司，在整個大團體里面，在我們協會里面，可能面向的是江蘇，可能面向是整個甚至更高層次的中國的企業，我們的目標就是為他們做信息化的服務，所以今天其實我們講的話題不是教學，也不是我們教大家一夕之間，突然就覺悟了規劃應該怎么做，這不現實。這叫朝聞道，夕死可以了，其實我們想更多地給大伙兒一些啟發，不管是甲方，還是乙方，做實業的也好，做電子商業的也好，希望大家都有所獲得，我正好順便在這個過程中，把自己的思緒理一下，順便自己做一下總結，反思一下，到目前為止，哪些該做的沒有做，不該做的卻風風火火地做的，我們看一下，到底咱們的規劃算是哪根蔥，其實一開始我給自己列了一個大綱，可能這個大綱比較違和，所以沒有放上去。

我就分四部分講，***部分講我們的規劃到底算是哪一根蔥，我們的企業為什么需要規劃，沒有行不行?我聽過很多乙方的朋友，乙方的銷售說見到我怕，說我不好相處，為什么?因為我總問一些問題，莫名其妙的，搞得他們很難受，回答不了，尷尬地笑了一下，我們今天就到此為止了，改天再見吧，然后從此就不想見了。其實很多軟件公司，它在一定的程度上，它的主要目標就是把東西賣給你，他們研發某種程度是屬于閉門造車，為什么?很多的功能，說實話，他們內部研討，驗證，然后拍腦袋得出來的說，這個東西好像蠻有意思的，我們開發一下，然后就得出了這么一個結果，這個功能我要開發，用戶用的上，這些可能在20年前它是OK的。

為什么?20年前沒有這個東西，沒有系統，只要能夠開發出來，管你這個功能要不要，只要能搭上邊我就可以用，所以當年發展得很快。現在不行了，用戶的實際需求已經越來越精細化了，粗礦的這種一攬子的產品不能滿足企業的需求了，但是有一點，研發部門，軟件的研發部門仍就處于20年前的閉門造車的情況，這就導致了在新一輪的洗牌當中被洗出局了，現在還有不少企業打著互聯網的牌子，卻用著非常成就的這種軟件模型，它可能死得慢一點，不過只是延緩了死亡的節奏而已，我覺得遲早得掛。

最近在選一款系統，說說我們在選擇的過程中碰到的一些問題，我感覺都很奇葩，很多廠商的思維一直沒有轉變過來，不處于一個轉型的過程當中，所以他就覺得產品很棒了，說一下，這個廠商過來了，帶著產品，秀了一下他們的客戶群。什么中國的央企，國企，都在用，案例庫也是棒棒的，于是那個銷售就拿這個東西引以為豪，侃侃而談，然后幾個問題問下來，失望。這個產品，我們要的是一個CRM，問題來了，針對剛才所說的這個廠商，既然你的軟件這么強，相信你有相當豐富的產品和用戶需求經驗了。說說傳統制造業銷售的痛點是什么?在哪里?你得告訴我。第二個問題，作為一款CRM產品，要么可以幫助我們提高銷售額，要么可以幫助我們管理我們的銷售過程，說說你們是怎么實現的?我不要理論的數據，這些東西都是虛的，拿數據吧，你看一下哪些數據證明了你的產品確實幫助了用戶，提高了它的銷售額，你的產品和ERP，PRM等等這些系統有沒有集成案例，如果有，描述一下，里面集成了哪些內容，實現了哪方面的需求，數據在哪里?

其實現在大家可以看到，我們選擇一款系統的時候，越來越考慮的是集成，因為我們已經意識到了，單一的一款軟件產品已經往往不能滿足我們現在越來越精細化的需求了。包括REP，以前我把這些物料，計劃，然后財務的什么經銷存等等這些全部搞定，OK了，這很牛逼了，金蝶以前就是這么玩的，現在我們在說工業4.0也好，沒到工業4.0，然后在發展的時候，我要先到3.0，搞自動化也好，所以很多東西都反映出來了，我以前的成本核算是有問題的。為什么?生產這塊是模糊的，它有沒有看到問題在哪里?沒錯，對于某廠商軟件來說，他們的目標就是買軟件，除此以外的事情，他們并不關心，現在的情況，我很多銷售朋友說過，你不能光想著賣自己的東西，你要想著，我賣的是一個生態鏈的東西，對于軟件廠商來說是一樣的，我在設計架構的時候，不能僅僅考慮我的功能好不好了。而要更多地考慮我的軟件能不能讓其他的軟件更好用了。因為你們是一體的，你們要做集成，如果集成出了問題，可能不在你這一端，但是對于企業來講，你們這一套就是用不了了。

所以我們要更多地考慮這方面的一些事情，我們要考慮用戶怎么樣能夠更好地使用我的軟件，更好地把我的軟件發揮到一個相當高的程度，這樣其實對我們來講，口碑會越來越好了，對于我們來講，這個東西更好賣，其實我覺得做IT的大家都是非常聰明的小伙，或者小姑娘，這個東西好不好用，用戶一用馬上就出來了。看一下，在細分市場，現在軟件的分工越來越明顯了，流程有BPM，有OA，文檔有文檔系統，ERP管企業的錢，MES管生產制造，財務還有全面預算和費控，現在企業的需求不單單是一套軟件就可以搞定了。所以很多的軟件的企業，至今為止，它沒有意識到一點，因為很多企業沒有意識到，但是我不是說全部的，可能有人意識到了，現在誰占領了軟件和軟件集成的接口，或者是我們所說的ESB，你說集成也行，企業服務總線也行。然后我們是否可以認為這個廠商在一定程度上已經占領了下一代信息化系統，數據接口層面的流量入口呢?

所以對上面這些東西，就是對我們做軟件的，當然我不是做軟件的，我們有代入感，對于我們這些做軟件的也好，用軟件的也好，我們是不是需要一個宏觀層面的規劃和微觀層面的推進計劃，尤其是信息化系統，所有的系統一定是存在相互關聯的，你們看，研發，設計，銷售，生產物料，售后，目前來講都是環環相扣的，但是你現在沒有一套系統能夠全部覆蓋所有東西，你所有的東西一定要通過你的集成，你數據的互通，甚至于說我需要一個大數據的倉庫，把所有的東西提煉出來，用來分析，我這邊企業到底哪方面出了問題，或者是哪方面是我的薄弱點，大家都知道，很多做規劃的清楚SWOT方法論，你要明白整個企業的優點，弱勢在哪里?你怎么樣克服它，你的機會在哪里?這是我們很多做規劃的人可以去了解的。

可以看到，以前所有的過程當中產生的數據都是給各自系統用的，甚至是沒有人在統計，最早的MES很多人用來干嘛的?包括現在，都用來做生產，執行過程的一個記錄的。它不能是算做真正意義上的MES，因為缺少控制這一塊，你光記錄是沒有用的。說實話，如果你僅僅是記錄，我用人工是能夠代替你的工作的，但是控制不行，人代替不了，其實大家可以看到，剛剛所說的這些都說明了一點，就是所有系統的數據，所有系統都要可以用，而它所發揮出來的價值也是以往不能比的。最直觀的一點，就是大家可以看到，前幾年，包括現在也是，大數據是一個非常流行的詞匯，很多企業通過大數據實現了一個轉型。之前最早我記得是我主持的微課堂張得紅先生講的一個東西，他的一本書，叫《互聯網時代下工業4.0下的微藍海》這里面有一個案例，就是記憶，記憶通過這些大數據，把它研發的時間縮短到原來的兩萬分之一。

大家可以想象這個效率的提升有多大，回到我們的***個主題，規劃到底是一個什么樣的東西，企業到底是不是需要，我記得曾經有一個管理大師說過，好像是德魯克，他說在超級競爭的環境里面，正確地做事很容易，始終如一地做正確的事情是很困難的。組織怕什么?它就怕高效率做錯誤的事情，沒錯吧，大家可以想像，我這個企業執行力非常高，可以說叫朝令夕改，或者說叫日事日畢，然后哪天方向錯了，然后我們迅速地走向了衰敗，因為你的執行力太高了，高到瞬間就可以把你這個錯誤的指令貫徹，給大家看一下，我們需要規劃嗎?其實在這個時候，已經不需要說了，我們確實是需要有一個處在規劃層面的人，對需要去做的事情進行規劃，讓組織始終保持方向的正確性，高效地去向著正確的方向走，這才是能夠走向成功的一個必要因素。

我們看一下，很多人說規劃就是忽悠，為什么?大家知道為什么嗎?我們先不回答這個問題，我們先看一下，做一份規劃需要準備哪些東西，企業要做IT規劃，前提是你的企業必須先得有企業的經營發展規劃，沒有怎么辦呢?沒有的話，IT的規劃，那就真的是忽悠了，沒有存在的必要了，所有的IT規劃都是圍繞企業的經營發展來做的，IT規劃是通過信息化的系統來加強或者幫助企業更為精準地去管理，或者實現經營目標的一個戰略,所以說如果你沒有一個戰略規劃，大企業根本沒有辦法去想象，你這個企業竟然連你自己的經營規劃，三年五年都沒有，它不可能成為一個大企業。或者是一些小企業，小企業說，我去考慮這些東西干嘛?我現在的首要問題是我現在的企業能夠生存下去。這也沒錯，小企業，說實話，你可以沒有經營發展的規劃，但是我IT的建設不能按部就班，不能是說你到了這個時候要去做什么?

這個東西可能在短期內會有一點效果，但是長期下去，會出現大問題的，但是我們所說的這個規劃，并不是說你這個小企業一開始上線就得上高大上的系統，我們所謂的系統，真正的IT規劃是你的企業，該在什么階段，什么樣的規模，上什么樣的系統，當然了，這個和我們在規劃當中要談的重復投資是一對矛盾體，至于說怎么矛盾，下面會講，現在先不談這些東西，現在可以看一下，缺少規劃的一些現在比較大的企業，他們付出了哪些代價?

給大家看一張圖，這個圖我估計是今天講的唯一一張圖，大家可以看到，這是三星電子在全球化整合的過程中總結出來的東西，三星電子可能在發展之初，或者發展至于中期的時候，都沒有考慮到，全球化管理的一個問題，所以當時就憑著建工廠，建線，建事業群，結果就是它接了115套ERP。

你們可以看一下，這個東西有多大，現在不行了，他們覺得原來太龐大了，太復雜了，沒有一個人清楚里面的接口或者開發的，或者是圍繞著這個程序延伸的一些應用報表的東西，沒有一個人清楚，公司和公司之間的交易，公司和客戶之間的，和上下游的整個供應鏈也變得非常慢，所以他們發現問題了，他們花了三年零兩個月的時間，把115套ERP整合成一套，我們可以看一下，這個效率的提升，原來的接口58000個，現在變成8000個不到，公司之間的交易步驟，定價數量1300到82，定單類型從980到35，這個我就不一一讀了，大家可以看到，這種數據是非常明顯的，我們的提升，但是你們可以想象一下，它花了多少錢，這些東西的整合不是幾個億就可以搞定的，所以當年他們缺少這一個層面，就是他們壓根在建系統的時候，沒有考慮到未來的全球化該怎么樣去管。不同的工廠，該怎么樣去管，我是屬地化管理，還是統一管理，統一管理可以帶來什么好處，屬地化管理的好處是什么?它的弱點是什么?我如果要做屬地化，我在什么階段要切回我的全球通訊管理，這些東西得考慮，所以這個錢就打了水飄了。

然后我們再看一下國內，三星電子，韓國棒子最近關系跟我們不是很好，我們不看它，我們看一下我們國內，因為我這邊數據都是我當時在調研的時候查的一些數據，***，它都是正確的，有一點就是說，它是和我目前國顯光電所處的行業是屬于同行業，所以這個對比，就相當于你們也可以看一下國內，國內就是新東方了，新東方相信很多的人比較熟悉和了解，很龐大的一個規劃，千億級的一個集團了，干什么?他們各個最早是各自有ERP，各自有MES，現在他們在做ERP計劃，也要整合成一個ERP了，所以看到新東方也在做這個事情，我們就要回過頭來想一想了，我們公司可能是處于一個大型集團雛形的階段，未來如果公司發展起來，一定也會面臨類似的問題，從規劃的角度來講，我們就應該在規劃之初，就要考慮到后面怎么樣去平穩過渡。

否則的話，我們就要和他們一樣，要投入以億為計量單位的這個代價了，其實真的有很多，大家如果花了心思去調研一下，就會發現，很多的這種ERP或者信息化的改造，它都指向了一點，前期缺少規劃，屬于就地造房，等發現房子堆得高了，突然之間感覺到地基挖得不夠深，所以問題就來的，問題的價值的一部分就在于它能夠在建設之初就考慮到房子未來會造多高，他需要什么樣的配套措施，集團化的管理需要規劃很多的內容，舉幾個例子，IT的組織架構，什么樣的IT的組織架構能夠符合現在和未來公司管理的需求，各地工廠，或者是辦事處如何管理，系統架構應該怎么樣的。IDG如何構建，是否需要部署虛擬化，各工廠是否存在內部交易，是否存在多工廠多產線排程，以后會有哪些系統幫助哪方面的經營管理去做改善?品牌經營管理目標中可能出現的瓶頸在哪里?信息化系統能做什么來幫助你緩解乃至解決這些問題。這都是一個完整的IT規劃要做的事情。

所以很多人就覺得在不了解IT規劃的情況下，他覺得這個東西就是忽悠，但是很多人看過一個完整的IT規劃的報告的時候，就會覺得這個東西好像是有那么一回事，我所說的IT規劃不是你們能夠在百度上能搜到的內容，很陳舊的IT規劃，一個真正的報告，從我的角度來講，你必須具備一定的數值和數據闡述和證明你的觀點和你的規劃路徑是正確的。剛剛上面有一個說所有的企業都需要IT規劃嗎?對于一些對自身經營目標沒有計劃的，自然不需要做這么復雜的IT規劃了。其實他們只需要每年做一個滾動的次年IT投資計劃就可以了。但是有一點需要注意的。企業自身可以沒有目標，它的前期目標可能僅僅是存活下去。但是剛剛上面我就提到了，我們做IT的不能沒有計劃。

雖然只是滾動計劃，但是我們仍然要考慮很多方面的問題，比如說產品的架構是否具備延展性，是否具備可集成性，企業在發展之初考慮的是如何生存，進而是如何擴大，然后是規劃的其中一個價值，就是避免重復投資，剛剛上面提到的，我這邊來講一下，因為很多人說，這是一個問題，為什么?我公司現在這個階段，可能它規模不是特別大，比如說我用金蝶就可以了，但是未來我可能企業做大了，可能金蝶搞不定，我要用SAP，我現在就讓SAP嗎?不行的，還用不上，沒有用到這么高級系統的需求，現在用金蝶，然后等公司發展起來了，把金蝶換了，好像這個錢就打水飄了，就算是金蝶，也不是小幾十***夠搞定的東西，在IT規劃當中，所謂的我們要避免重復投資，不是意味著就不能存在重復投資。剛剛有說的，我們可以看到，我們不可能讓所有的企業一上線就高大上系統的。你的量級沒有到，你一年銷售額就一千萬，你花500萬上一套系統，你覺得這個可能嗎?你會讓你的老板覺得你好像有點問題了。

你要么是好高騖遠，要么就是什么都不懂，你就在那邊瞎規劃的。所以我們要考慮企業實際，脫離了實際，真的就是帶忽悠了，我們要抓的是一個平衡點，***個我們選新的系統要滿足企業的發展，同時在發展到一定程度的時候，能夠平穩過渡到更好的架構和功能的系統，這個平衡點是我們需要去評估的，重復投資的金額所購買的系統能夠帶來的價值，它一定是要超出其本身的，同時在這個過程中，我還能幫助企業渡過發展期，當然夭折的企業自然沒有什么重復的投資，自己就沒有了，所以滿足上面說的兩點，***個我的投資能夠帶來你的價值能夠超出其本身，第二，能就幫助企業去發展，去渡過整個發展期，進入到一個平穩期，這是必備的兩點，如果以上兩點都不滿足，你這個選擇就是失敗的。

但是現在很多人要問，你這個平衡點在哪里?怎么算出來的，我只能這么跟大家講，這個平衡點每個企業都是不一樣的，你生產的產品，你所處是B2B，還是B2C的，還是你是做電子商務的，或者你企業的主要業務是什么，因為很多企業，比如說我是做外貿的，我不需要ERP這個東西，或者是說我對ERP的這種需求很少，很多做電子商務的說，比如說做倉庫，我管好我的倉庫就行了，出貨，發貨，物流等等這些我搞定就OK了，所以說我們的規劃到底是不是忽悠，完全取決于這個做規劃的人，有沒有一個框架性和方向性的這種視野，能夠指導自己去給企業做規劃。規劃不是那么容易做的，你要了解很多東西，企業的現狀是怎么樣的，目前它的經營有沒有瓶頸，瓶頸在哪里?怎么解決?所以剛才包括三星、新東方，包括小企業，我們的重復投資，平衡點等等，其實大家可以看到，我們所謂的這些規劃，到底是不是忽悠，這里我不回答了，我相信大家自己心里面已經有一個答案了。

我們繼續往下說，我們怎么樣去給企業做規劃呢?這是一個講起來非常復雜的一個東西，但是有幾點，今天可以帶這邊給大家說一下，首先就是說我們假設是你已經對企業的各種問題，它未來的發展情況，可能今年要做什么，明年要做什么，比如說今年要上市，明天可能要建第二工廠，再到后面可能我要做集團化管理和管控了，資金，比如說我甚至要建一些上下游的企業，配套我這邊企業的生產等等都有可能，在這個都清楚的情況下，你做了一個規劃，我們要考慮幾點，就是說怎么樣能夠讓這個規劃落地，因為做規劃，說實話這個東西要做很多事情，***個你必須等清楚，規劃你企業老板的經驗，處事風格，他們對企業在短期內的期望，所能夠投入的資源也好，這個都有一定的認識了。我們可以針對這些問題，具體地去做相應的規劃，做規劃的當中，我最注重的一點是什么?我現在講的都是規劃，一定要有數據，我們一定要讓我們的管理者看到真實的，我所投資的這筆錢，到底能給我企業，要么在經營管理方面，帶來哪些幫助，要么你是否能夠給我做到成本的降低。

因為說得比較通俗一點，企業的老總就關心兩個事情，一件事情，怎么樣能夠讓企業賺到更多錢，第二個事情，怎么樣能夠讓我的企業省一些錢，所以很多企業可以看一下，就是它在沒到一定規模的時候，并沒有保重心放在規劃上面，目前中國有規劃崗的這個企業是非常少的，屬于鳳毛麟角的，目前的情況都是我需求什么，我去選什么，這就造成什么了?大量的信息孤島，當你突然之間發現到這一點的時候，對不起，來不及了，你有太多的系統了，有可能你自己都梳理不過來了。你怎么樣搞集成，這是找死，所以剛剛也說過了，如果誰能夠占領這個接口，能夠讓我有這種信息孤島弊病的，甚至說有這種大一統規劃的企業的，誰能夠把接口占住，這絕對是一個很牛逼的事情了。

我們繼續說這個規劃到底怎么落地，其中一個關鍵的點，很多人都沒有關注，那就是選型，選型是要選出來一款符合我規劃上面的各項功能以及集成要求，同時能夠解決我目前企業里面所面臨的大部分的困難的相對來講性價比***的一套系統，所以我們要做很多事情，***個，你規劃崗的人，不可能對所有系統全部都熟悉，信息化系統太多了，我們要做什么，***個保持自己始終學習的這么一個勁頭，你必須要去學，我從來不認為現在有任何一個人，它既精通ERP，又精通全面預算，又精通MES，又精通工業機器人，又精通設備管理，又精通大數據的，這種人我感覺他不存在。

作為一個規劃的人來講，你可能面臨的是什么?你需要去對所有你規劃當中的系統了解，你要知道他們能夠做什么，他們能夠帶來什么，他選型的要點在哪里?到底是說我們這套系統經常出現的薄弱點在哪里?我們要找出來，所有不符合我們要求的系統，通通干掉，因為一直經歷過招投標的人可能會非常清楚，技術在招投標這一塊，并沒有決定權的，我們需要保證的是所有進入招投標的企業，在各方面，功能層面也好，擴展的層面也好，各個層面要滿足我的要求，我們才能保證我不管你選任何一套系統，都可以滿足我規劃上面的要求，所以選型這一塊，我們是需要放12萬分心在這個里面的，它是已經非常重要的，***個，很多軟件廠商會拿著他的軟件來你的公司吹，我這個系統很牛逼，這么多的企業在用，你看，這個好嗎?

我們說你要去看一下，行的，沒有問題，我帶你去這幾家看一下，大家都是聰明人，他跟你說你牛逼，就真的牛逼了嗎?不一定，他帶你去看的企業，一定是他可能做的***的案例庫里面拎出來的，我曾經有一段時間，問了我們侯選的廠商，我說你們這個軟件，有沒有做的感覺不太好的，我想看一下你們這些做的不太好的軟件到底是哪方面出了問題，結果那個軟件銷售公司暈了，他說從來沒有見過這個要求，很多人都說帶我去看一下成功的案例，其實可以看到他能讓你看的一定都是OK的，現在我們有IT圈子了，省里面有協會了，現在我們就說，你把江蘇這一片覺得你的案例企業給我，我不要你哪些好，哪些不好，企業拿過來，隨機挑兩個，聯系咱們江蘇省企業信息化協會，我想去這個公司看一下，OA用得怎么樣，或者ERP用得怎么樣，瞬間就調研出來了。

這個東西如果他給你看的東西蒙蔽了你的認知，很多時候，你要是嘗到這個苦果的，你很多的規劃理念和設計就沒有辦法落地了，這個時候你的規劃會出問題，會導致你整個的規劃遭受一個質疑，所以我們在規劃之初，現在有了圈子，有了我們整個互幫互助整個IT大團體，現在選型對我們來講是一個非常好的大環境，因為已經很少有企業通過這種方式蒙蔽我們的視野了，你口碑好不好，這個產品好不好用，我一問，一打聽就出來了，你有一個企業做得再好，但是你有99個客戶都你說不好，我不會用你的，所以我其實和很多人都說過一個事情，就是說到底你想用哪套系統，它到底好在哪里?

其實很多時候我們要問一下他，很多人在做規劃和預算的時候會想，我要上一套ERP，好吧那就SAP，要么就是Oracle。為什么?他說不知道，排名比較高吧，用得比較多吧，我自身也能夠增值吧，以后工作好找一點，其實就是很多出于私心的東西，其實對于我們規劃崗來講，這個東西真的要好好斟酌一下，閑話就不多說了，然后我們繼續回到，剛才說我們要去做好一個選型的工作，現在我們假定這個選型的工作已經做完了，然后進入實施階段了，實施的過程當中，因為我們前面的一些預防措施，打個比方，要提醒各位，在定合同的時候，你們多放一些字眼肯定沒錯，什么字眼?叫包括但不只于，這個東西放進去是一個顆定心丸，大家要關注的就是說在合同里面一定要把項目的負責人和項目團隊寫進去，寫到合同里面去，為什么?因為它來給項目經理和團隊都是相對來講他們公司最牛逼的，往往很多人講完以后，合同簽了以后，把團隊撤走了，換了一波新手過來，很正常，相信很多人都有類似的感觸。我們一定要把項目經歷和項目團隊寫到合同里面去。

你中途不能換，你要換可以的，扣錢，或者是說你中途，不行啊，我的項目經理離職了，我沒有辦法，沒有問題，扣錢。說白了，很多時候，當你的決定，就是乙方公司的決定，他會給他自己公司帶來經濟損失的時候，就會去做相應的管控了，我們要做的是風險轉移，我們不能把實施的風險全部壓在自己的身上，擔子太重了。接下來就是PMP的工作了，這個我不講了，屬于項目管理的，相信大家都有很多的這種經驗了，怎么樣把一個項目做好，等等這些相信很多人都比我強，后面的階段，大家千萬不要放棄了，為什么?我們做很多事情，可能做了80%，就是說這個系統上線了，大家可能在用，往往我們很多人會忽略***的20%，***的20%是什么?就是說我用戶用這套系統到底用得怎么樣?他們用下來了以后，哪方面感覺是有問題的，是不方便的，或者一些設計是反人類的，我們的系統是給用戶用的，如果我們的用戶不需要這套系統，你這套系統再牛逼也是失敗的。

你可以在你的總裁辦公會上說，這個東西我要上線了，各個經理覺得這個都符合他們的要求，但是沒有用，你最終用戶還是你所有的用戶，如果他們不認可你這個東西，用的頻率很低，或者不用，你這套東西是沒有區別的，而他們不用一定是有原因的，要么就是說你這個用戶的界面和操作的手法是很反人類的。要么就是很多東西讓他們感覺到你的數據不準確，或者是說你這個報表有問題，你的邏輯有問題，所以在這20%我們是要關注的，所以我們IT一定要去和我們的用戶層的這些人，看一下他們到底哪方面用得好，哪方面用得不好，這個系統到底哪邊還有問題，這就是我們需要改進的地方。

一套系統你做了80%，你有20%不好用，極有可能會廢掉你的系統，要讓一個規劃落地，規劃當中的一個系統落地，它都是一個相當復雜的問題，它設計到多少層面的問題?大家可以看一下，規劃，執行，項目管理，風險管理，還有一些ROI的一些計算等等，這些都是在規劃當中你需要去考慮的一些東西。我看過他們的一些規劃，我畫一個藍圖，我就畫一個房子，然后這個房子里面，從頂層的BI到底層的虛擬化，甚至于說到我的存儲層，它都全部畫出來了，那也很漂亮，但是沒有用，為什么?這個東西直接的關聯根本就沒有說清楚，企業真的需要這么多系統嗎?不一定的。所以我們在整個給公司搭信息化的房子的時候，一定要考慮你的支撐點在哪里?你到底是什么樣的架構，才能支撐起這個信息化的架構，這個需要關注了，無非幾點，大家可以借鑒一下。

***個信息安全，你要串聯起整個公司的信息化系統，***個必備條件是什么?你的信息安全一定要做好，很多的系統它是非常敏感的，它會去審計，去否定，甚至于說它會覺得我不放心你的系統，比如說HR，比如說一些涉及到知識產權，資金等等這些，他們就會覺得這個數據很敏感，信息安全一定要做到位。是什么?是串聯起整個企業流程的信息，這條我們就叫做你把它叫做，我們把它叫做以流程為主的數據流動的主線，這是能夠把整個企業的整個流程，運營體系串聯起來，成為一個完整的鏈條的這么一個支柱，是把所有數據能夠集成運用起來的，我們叫它ESB企業服務總線，它是我數據層面的整個為企業服務的這么一條線，所以大家可以看到，目前已經有三條線，一條是信息安全，一表是以流程為主線的線的。第三條是以數據為主線的線，這三條我們要串聯起來，才能把整個企業的框架串聯起來。

其實講了這么多，我覺得就規劃這個事情而言，根本就是沒有辦法講完了，或者講透的，因為說實話，你光靠嘴皮子在那邊講，講了半天說你有東西拿出來嗎?換言之，剛剛你講那么多，你的利潤依據在哪里?說實話我這邊是有PPT的，但是剛才也講到，考慮到信息安全，各個層面的問題，所以大家如果有興趣過來，沒有問題，我們可以交流一下這個事情。剛才又講了，規劃落地，我稍微做一個總結，剛才也講了，***個是選型，第二個是做好項目管理，做好風控，第三個就是走好***的20%，其實你把整個規劃拆分成不同的單個的系統，你可以看一下，其實每個系統都這么做的，然后你因為一個系統做下來，它和以前的沒有規劃差別在哪里?

以前也是一個一個系統這么做下去的，但是你們很多在做的時候，沒有考慮到集成這一點，就是說我這個軟件未來可能會和什么樣的系統集成，以前最早我做ERP的，我們可能考慮到以后會和全面預算管理，會和PRM，會和我的CRM，會和我的知識管理等等這些關聯起來嗎?不一定的，你如果沒有考慮到的時候，你就會造成信息孤島，很多信息系統對于用戶來講，可能每天的工作就是不停地重復地登陸100多套系統，這個效率能有多低，大家可以了解一下，或者想一下，今天我們的分享就到這里結束了，還有需要去對規劃有相應了解的，我覺得都是一個敞開式的交流環境，也歡迎大家到國顯光電，或者我也希望能夠到各位的公司去交流一下這種東西，對我們各自都有幫助的。