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6月16日，江蘇省企業信息化協會總群迎來第26期“智造+V課堂”。本期“智造+V”課堂邀請了江蘇藍聘人才管理科技有限公司聯合創始人吳繼承，他為大家奉上了主題為《傳統人力資源企業的互聯網+實踐》的精彩分享。

個人履歷

本科畢業于南京大學，后在中國科學院研究生院拿到碩士學位。

曾任聯圖軟件技術總監、華為智慧城市首席解決方案架構師、藍聘科技CTO和集團CIO

原文實錄

各位領導，會員，同行，大家晚上好，我是藍聘科技的吳繼承。感謝江蘇省企業信息化協會，邀請我在咱們協會的微課堂上面與大家一起學習和分享，今天我講的一些內容可能是我的個人觀點，如果講得不對，請大家指正，有問題可以在問答的環節我們來做互動，也歡迎大家線下跟我聯系和討論，謝謝。

今天我們分四個小節給大家做分享，第一個小節給大家介紹一下國外人力資源行業格局和標桿企業，第二個小節介紹一下國內互聯網+的行業現狀，第三小節介紹我們藍聘科技的互聯網+實踐，最后一個小節跟大家討論一下傳統企業互聯網+轉型的一些個機遇和挑戰。

首先用一張圖給大家介紹下人力資源行業主要包含的服務內容。員工在企業受雇傭的各個階段，產生了不同的人力資源需求，這些需求延伸出人力資源行業各個細分的子行業。比如說員工進入了企業需要招聘，有招聘服務的需求，就有人力資源機構圍繞著這個點延伸出在線招聘，中高端人才訪尋，也就是獵頭服務。人力資源細分的服務，比如說人力資源管理軟件和管理系統，將支持員工在企業的整個雇傭周期，因各細分行業的產品以及服務方式不同以及服務方式的不一樣，產生的不同的業務形態和模式。

如果單一的服務，還有提供解決方案的，提供在線招聘平臺服務的，提供各種系統的，提供各種咨詢的，隨著人力資源服務市場逐漸成熟，行業的邊界逐漸地被打破，整合的趨勢正在加劇，更多的服務模式交互發展，衍生出更多新的服務模式出來了。

我們首先來看一看，國外的人力資源行業有哪些優秀的公司和商業方式，這是HRoot全球人力資源服務進入50強的榜單。前50強的企業涉及到業務來自全球的13個國家，業務覆蓋六大領域，包括人力資源的服務外包，人才派遣/租賃/安置服務，獵頭服務與招聘流程外包，還有人力資源咨詢，人力資源管理軟件以及在線招聘。

在50強的榜單里面，前10強里面，Adecco，Randstad，Manpower，Recruit居于前四，這10家企業基本上也是進入了全球500強列的企業。國際上的這些企業從相對文化跟整個行業狀況看，其實國內跟日本更加相似，我們都是亞洲國家基因，整個的服務模式，發展的趨勢，過程我們都跟日本非常像，整個發展的軌跡也跟日本非常相似。日本最大的人才服務平臺Recruit創立于1960年，在2014年10月16日在東京證券交易所公開上市，Recruit首次IPO的規模是20億美元，它的市值在1200億人民幣左右，目前年銷售近1000億人民幣，利潤在120億人民幣左右，整個在日本國內的業務增長每年保持在10%到20%左右，它的市值，等于萬科再加上順豐速遞兩個公司加起來的市值，所以說人力資源公司也是可以做得非常大的。

Recruit是從招聘業務起家的，在從事招聘業務20年以后，才開始延伸到其他的領域，最早涉及的就是跟住宅相關的，之后還有二手房還有其他的相關服務，他們各部門的業務線之間也是存在競爭關系的。Recruit利潤主要來源于三個模塊，一個是人才服務，第二各人才招聘，還有就是人才外包，從Recruit2015年第一季度的財報看，Recruit的HR業務占了整個業務的73%，其中人才招聘占22%，利潤率是36%，人才外包占比51%，利潤率為17%，這跟國內的行業現狀有點不太一樣，國內的利潤最高應該是人才外包。

下面給大家一下Recruit的商業模式，Recruit它作為一個平臺鏈接了B端的企業和C端的人才，兩端越分散，這個平臺的整個價值就越大，具體的商業模式，大致就是付費廣告再加上RPO，通過線下免費的雜志，PC端的產品和平臺，智能手機端的自媒體產品，他們也可以開通他們的招聘信息，通過這些廣告向客戶收費，另外一塊就是RPO業務，它通過提供直接的招聘服務向成功獲得入職員工的招聘公司收取招聘傭金。在招聘的商業模式里面，里面有一個叫蝴蝶結模式，它是Recruit集團業務的基礎，一方面是對C端經歷了潛在客戶BD再到有需求客戶的訪問，再到簽訂合同，再到服務這樣一個流程階段。另外一方面是對C端，從用戶注冊，到用戶搜索職位，用戶投遞簡歷，用戶面試，最后持續對用戶進行服務的階段。每進入下一個階段，用戶數量就會遞減，這個其實跟銷售漏斗的概念非常像，這個之間的留存率就是Recruit對自己員工的KPI的考核。Recruit通過這樣的管理機制，能夠做到業內最高的招聘匹配效率。

除了匹配效率非常高以外，Recruit能夠做到那么大的原因，就是他把求職者的服務從招聘一直延伸到了人才服務市場，從人的出生一直到死亡，日常的這種結婚生子，以及非日常的旅行都有Recruit提供的相關服務，這些信息搜集從大學生的畢業求職就開始了，相當于建立了一個人整體的職業檔案，這樣一來，用戶就可以在Recruit整個的平臺上形成服務循環，這樣的循環增加了用戶粘性，產生了增量的市場，提供了可能增值的服務，比如說求職的用戶也是它的旅游產品的用戶，所以日本招聘排名第二的公司在用戶數量上跟Recruit的差距非常大。而在用戶端，Recruit擁有非常大體量的海量數據庫，可以進行大數據分析和相關的智能匹配。它可以精準推薦，可以促進整個用戶的消費行為。

目前Recruit在全世界已經有162個公司，包含子公司，在東南亞基本是是以合資公司的形式拓展市場的，這是Recruit的投資版圖，他在成日本在線招聘的巨頭以后，逐漸將業務拓展到的香港，臺北，新加坡這些地方，Recruit的海外收購戰略是從人才派遣來著手的。

從2005年開始著手海外的收購戰略，在國內也有很多投資，比如說在2006年入股了前途無憂、58同城，他也投資了相當的股份。在2016年收購了很多獵頭公司，包括伯樂，在2012年還推出了針對應屆生的RecruitmentNavi，Rikunabi Direct，包括在同年全資收購了美國的在線招聘Indeed.com，這些收購為整個集團的HR業務提供了強大的算法和模型的支持，包括整個大數據的支持。

了解完國內的行業狀態以后，現在把大家帶回國內，簡單介紹一下我們國內的行業現狀，其實目前國內的人力資源行業服務業都是國外產品上的復制和衍生，本質上的差別不大，我國的人力資源服務業起源于20世紀70年代，經歷了從最基礎的招聘服務和人事代理服務，然后發展為多種業務共存，比如說培訓服務，勞務派遣，就業指導，人才評測，管理咨詢和人力資源服務外包這些服務，然后形成了一條比較完善的服務產業鏈，國內人力資源服務行業的發展的萌芽其是從1978年到1991年，在90年代末，統包統配的人力資源配置制度被打破，前期主要是為了解決一些大量的返程知青就業問題，勞動部門就開始創立并組織勞務服務公司，并逐步演化為就業服務機構，中期就是大概在80年代初，人才服務公司和人才交流服務機構相繼成立。中后期市場化的人力資源服務才開始出現。其實大家會發現，現在很多城市都還有人才中心，所有政府下面的人才中心，其實都是80年代的產物，到了80年代的中后期，伴隨了咱們改革開放的政策實施，境外的企業開始嘗試進入我們的中國市場。到了90年代初的時候，中國相繼出現了構建規范人力資源服務的法律法規框架等，這時候整個人力資源服務行業已經開始萌芽了。

從1992年到2006年，應該是人力資源從業的一個新生期，在這個階段，主要表現為人力資源服務機構不斷地轉型，以及業務拓展，民營跟外資的人力資源服務機構的規模和市場占有率逐漸提升，人力資源的公共服務體系逐漸形成了，在這個階段伴隨著人力資源配置的市場化和改革的不斷深化，市場在人力資源配置中的基礎性地位也逐漸確立，圍繞著服務就業，人力資源的優化配置各類服務的人力資源服務機構規模也日益擴大了，服務的領域也逐漸地進行了拓展，整個服務的液態也是不斷地創新，整個行業逐漸慢慢地成型了。從2007年到現在，應該是整個人力資源服務行業的快速的發展期，在這個時期里面，中國人力資源服務業已經進入了一個快速增長期，隨著國務院，包括各個地方都頒布了很多加快服務業，包括人力資源服務行業的發展的一些規定，一些若干意見，包括相關配套的政策。

從政策層面就由以前的政府管理逐漸轉向政策制定，產業引導和環境營造，同時咱們的人力資源服務行業也開始和金融，還有其他的一些產業進行進一步地融合，使得這個產業鏈足夠豐富，新的產品和液態也在迅速地發展。此外，在這個階段，整個人力資源服務業的市場規模和營收也是不斷地提高。

下面有一張圖，大家可以看一下，從2012年開始，受益于咱們中國的產業結構向高附加值上游發展，互聯網行業，特別是移動互聯網行業的高速發展，還有企業轉型升級，以及全球化程度的進一步提升，企業的人力資源的需求也在進一步增長，人力資源服務行業與互聯網行業衍生出多種的細分行業和商業模式，在這個階段，我們整體的人力資源服務市場規模，年增長率約為15%，遠遠超過了我們的GDP增長，2016年預計的總營收咱們的市場規模應該是要超過2000億了。

從政策層面就由以前的政府管理逐漸轉向政策制定，產業引導和環境營造，同時咱們的人力資源服務行業也開始和金融，還有其他的一些產業進行進一步地融合，使得這個產業鏈足夠豐富，新的產品和液態也在迅速地發展。此外，在這個階段，整個人力資源服務業的市場規模和營收也是不斷地提高，下面有一張圖，大家可以看一下，從2012年開始，受益于咱們中國的產業結構向高附加值上游發展，互聯網行業，特別是移動互聯網行業的高速發展，還有企業轉型升級，以及全球化程度的進一步提升，企業的人力資源的需求也在進一步增長，人力資源服務行業與互聯網行業衍生出多種的細分行業和商業模式，在這個階段，我們整體的人力資源服務市場規模，年增長率約為15%，遠遠超過了我們的GDP增長，2016年預計的總營收咱們的市場規模應該是要超過2000億了。

在咱們中國，招聘服務是最先于互聯網相結合的行業，從在線招聘市場跟整個行業市場的比較大家可以看出來，在線招聘市場它的復合增長率是整個行業的2.4倍，達到了年增長率接近36%，未來所有的人力資源細分行業我覺得都應該逐漸與互聯網做深度地融合，衍生出各種細分的商業模式，這個給大家帶來了無限的商機，傳統的人力資源公司跟一些創業公司，以及一些互聯網的巨頭，大家應該都是有機會的，現在轉到我們藍聘集團所從事的垂直行業，也就是我們藍領的人力服務資源行業，這張圖是我們整個藍領人力資源服務行業的格局，包括有做招聘服務的，有做職業生涯服務的，有做員工的管理系統，包括Saas系統，還有給藍領提供生活類服務的，現在已經有幾十家創業企業，在這個細分行業里面生根發芽。

另外也有一些巨頭，比如說58同城，他現在跟趕集網進行了合并，他也在這個行業里面，希望能帶領我們創業企業一起把藍領人力資源行業和互聯網行業進行一個深度的融合，最后形成一個產業鏈，我們通過相關的研究分析和實踐，最后我們覺得，整個的藍領人力資源服務業，未來的趨勢是依托互聯網加的大背景，圍繞著藍領，以及藍領的衍生產業，打造全產業的服務生態圈，以招聘作為入口級服務，然后打通支付，融入社交，分享，娛樂，金融這些增值服務，并通過在線的這種藍領教育課程和職業規劃咨詢為藍領提供更好的就業指導，打造藍領求職與生活發展的一站式服務平臺，最終引領我們藍領服務行業的變革，樹立互聯網加的新標桿。

為什么58同城這樣的互聯網公司，和我們這樣傳統的人力資源公司都有信心從事藍領相關的人力資源服務行業?第三方機構的一些統計數據顯示，在2014年咱們中國的藍領約占我們全國人口的30%，規模約為2.6個億，藍領市場里面，最大的第二產業，也就是我們產業的工人已經超過了1.5億，如果按照目前最傳統的招聘交易模式，人均500的招聘費用，我相信現在有很多企業招聘一個人的成本都超過了500，哪怕是招聘普工的成本，平均一年，這些求職者會找三到四次工作，這樣算下來，僅我們藍領招聘這個行業就有前億級的市場規模。如果在衍生到藍領的這些職業評測，職業規劃，人才派遣，生產外包，招聘外包，心理輔導，薪資管理，職業評測等等，整個藍領人力資源服務行業的市場交易規模至少為萬億級的市場規模。我們通過對我們很多藍領用戶的數據調研，我們發現其實從目前的情況看，70%的藍領還是在通過線下的方式找工作，他們找工作的渠道包括通過勞務中介，或者勞務經紀人找工作，通過人才市場找工作，還有通過他所在的中職院校找實習工作。

另外還有通過老鄉，熟人內薦的方式進入到企業里面去上班，在這樣一個線下找工作的過程當中，藍領會遇到非常多的痛點，第一個就是信息不對稱，熟人推薦可能還好，如果遇到一些不太負責任的一些勞務中介或者經紀人，會產生一些虛假宣傳的情況，藍領去到企業會發現跟他之前了解的不太一樣，另外這些勞務中介會有亂收費以及欺詐的情況出現，另外我們從招聘的另外一端，就是從企業的角度講，其實企業在做藍領招聘的過程也有非常多的痛點，因為企業的訂單往往都不是特別穩定。比如說做蘋果訂單的企業，可能他在下半年接到訂單的會非常多，而在年終或者是上半年接到的訂單就會相對比較少，短期內可能需要招聘大量的工人，特別是在8月底9月初的時候，這都是傳統的招聘旺季，這些企業去人太市場，或者通過互聯網產品的渠道去招聘，它的招聘效率非常低，企業的成本非常高，需要非常多的招聘人員。

我們再轉回到線上，從目前整個藍領的在線招聘市場，原來是三個巨頭，58同城，趕集，還有百姓網，這三家都是分類信息的商業模式，現在58和趕集已經合并了，百姓網就面臨著很大的困境，老大和老二合并了，最后把老三給弄死了，這個也是目前互聯網的一個非常普遍的現象。藍領用戶在用這些門戶找工作的時候，其實也遇到了非常多痛點和問題，目前這幾家分類信息門戶網站上面的招聘欄目，普遍出現的也是虛假信息非常多，很多都是勞務經紀人，或者是一些黑中介在這些平臺上發布消息，往往都發什么普工招聘，月薪8000，月薪6000到8000，其實大家都知道，自然不可能。所以藍領上面也是遇到了非常多的信息不對稱問題，還有黑錢的情況。另外分類信息門戶有一個天生的缺陷，它其實是把這些藍領求職者的電話賣給了非常多的企業，或者是說賣給了非常多的中介。導致了這些藍領在注冊或者投遞簡歷以后會接到非常多的騷擾電話，甚至他可能在一次找工作期間，會接到幾十個，甚至上百個這樣的電話，這樣服務體驗是非常差的。這就給我們這樣的人力資源公司和互聯網創業的公司帶來了比較大的機會，我們如果能解決這個問題，我們就可以跟他們這樣的平臺去做競爭了，前面兩個主要是跟大家分享了國外國內的人力資源的基本情況和發展趨勢。

下面給大家分享一下我們藍聘科技在互聯網+藍領人力資源行業具體的實踐經驗和成果。藍聘科技從2011年開始規劃藍領網絡招聘平臺的藍圖，2012年正式開始，1.0的研發，在1.0的商業模式上，主要的思路是模仿前程無憂，智聯招聘，中華英才網這三大招聘平臺，他們是典型的招聘互聯網平臺。它是直接地連接了企業與求職者，企業在平臺上發布職位，或者下載求職者的簡歷，求職者可以寫簡歷在職位上進行投遞，兩者在線下完成整個招聘過程，這個我想大家都比較容易理解，大多數大學畢業生現在基本上都是用這樣的方式進行求職的。

相同時期有好幾家創業公司，比如說大谷打工網，都在跟我們做的同樣一件事情，就是想做藍領行業的前程無憂，智聯招聘，包括三大分類信息門戶，58，趕集，還有百姓網他們也是用同樣的方式想來做藍領網絡招聘這個欄目，其實當初我們因為照搬白領招聘的商業模式做藍領招聘是有很大問題的。我們用SWOT工具來分析一下整個商業模式，首先看優勢，當初我們肯定是覺得我們是有相關的優勢我們才作這件事情的，本身我們集團從2014年就開始從事藍領這個領域的招聘和勞務派遣業務，對于藍領線下的招聘市場了解程度比線上任何的競爭對手都要高出很多，所以線下藍領招聘的全國過程，以及各相關方，這是我們很多天生的資源優勢，這也是我們想創立藍聘科技，來搭建螞蟻網平臺的一個信心基礎，另外我們具有相對的區域優勢，我們公司位于全國制造業和藍領人力資源的高地蘇州，2011年到2012年正是中國制造業，特別是電子制造業高速發展的時期，我們中國號稱世界工廠，我們蘇州也有外號，叫中國工廠，眾多的世界500強企業，在蘇州都有制造業基地。

比如三星，諾基亞，富士康，全國各地的外來務工人員都匯集到我們蘇州來了，這使得我們蘇州的流動人口超過了戶籍人口，這些流動人口應該有一大半都是藍領群體，如果把這些藍領的求職者都變成平臺的用戶，我們這個平臺在蘇州可能就可以擁有幾百萬的用戶基礎，當然我們也有相關的一些劣勢，第一個就是在于我們的互聯網基因，我們是傳統公司，大概花了一年的時間，才逐漸建立起成熟的互聯網產品團隊，運營的團隊建立也是相當艱難的，我想這也是眾多傳統企業，包括傳統的人力資源公司，傳統的制造業企業，想做互聯網+的轉型，可能都會遇到相類似的問題，當然這個問題它也是可以通過資本方式解決的，但是傳統企業走風險投資的路線會比創業公司難很多。

當時我們想做螞蟻網這個事情的時候，覺得機會是非常好的，當時整個互聯網行業正在高速地發展，包括移動互聯網也是進入了一個高速發展的階段，另外整個藍領招聘的市場也開始發生了變化，從2011年到2012年是線下的招聘市場開始反轉的開始，部分企業開始出現招工難的問題，在2011年之前的蘇州，從一些發達地區的招聘市場看，藍領要進一些企業，甚至還要交錢，才可以進企業，但是從2012年開始，有很多的企業都開始出現了用工荒，招工難的問題，企業不能招滿人，自然就希望增加招聘渠道，這個時候，白領階層已經普遍進入了網絡招聘時代，大家自然也想用互聯網解決藍領招聘的問題，我們再作螞蟻網1.0的時候，也是遇到了非常多的挑戰，第一個就是藍領上網難的問題，當時在2011年，2012年的時候，這些藍領他們的住宿條件普遍還是比較差的。包括現在可能條件也比較一般，其實他們用電腦上網的頻率是非常低的。根據我們的調研結果，其實只有10%的藍領是在宿舍上網的，當時智能手機在藍領中的普及率也比較低。

第二個就是競爭對手很強大，剛才也講過了，58，趕集，百姓網紛紛進入了藍領招聘的領域，他們在資本和流量方面非常有優勢，而且他們的互聯網基因十足，他們試圖用線上的優勢顛覆我們這個行業。另外也有個別的創業企業拿到了資本，在這個階段大家都在燒錢，打廣告，給我們整個傳統企業的轉型和互聯網帶來了非常大的一個壓力。另外一個挑戰就是藍領用戶的產品使用習慣還是要培養的，他們即使用手機上網，他們更多地也是聊QQ，如果用電腦上網，更多地是玩游戲，但是他們上網找工作的意識應該還是需要慣性的，通過螞蟻網1.0產品的運營實踐以后，我們發現注冊平臺的企業用戶，主要是小型的民營企業和人力資源公司，甚至是一些職業機構，注冊平臺的互聯網用戶，主要是一些素質相對比較高的，或者是頭腦比較靈活的，在很多企業都干過的員工。

這種小型的民營企業其實不是這些線上的求職者希望去的企業，他們更多希望去的是大的企業，所以結果是B端到C端之間無法匹配，兩端的業務需求都很難得到滿足，而最終證明這種商業方式其實并不太適合藍領，特別是制造業藍領這樣一個招聘市場的要求，而分類信息平臺這幾個巨頭，58趕集，也是同樣遇到了這個問題，因為他們具有資本跟流量成本的優勢，所以他們開辟出了另外一種模式的藍領招聘平臺，他們的這個B端用戶變成了大量的勞務中介，平臺上幾乎都是勞務中介在發布職位。由于這些勞務中介并不是職業的招工企業，剛才其實也提到過了，這些勞務中介良莠不齊，有很多黑中介利用信息不對稱，發布了大量的虛假信息來誤導求職者。從求職者身上騙取中介費和培訓費，造成了這類平臺的信用缺失，用戶體驗非常差，雖然流量可觀，雖然說是略有盈利的，但是用戶的留存率非常低。平臺的可持續能力非常差，也很難言成功。

最終我們在1.0的商業模式運行半年以后，我們就開始謀求轉型升級，我們希望能找出一種新的商業模式解決上面的這些問題，同時也能夠滿足大型企業的服務需求和大多數藍領的求職需求，然后我們開始規劃設計我們的螞蟻網2.0，剛才講到了，其實我們的1.0的模式問題來自于很多大的企業，特別是大的制造業企業，HR不愿意接受去網上下簡歷，然后再去聯系求職者，然后再把這些求職者組織到企業來進行面試，這樣的網絡招聘模式，這說明什么問題?就是這些企業是需要被服務的，簡歷，然后聯系求職者，再把求職者組織面試的過程，需要供應商去做這件事情。當時我們考慮也是很簡單，企業既然需要這樣的服務，只要有人提供，我們螞蟻網平臺先來提供這塊服務。然后就形成我們這樣的一個O2O網絡招聘的新模式，我們自己把企業的招聘信息梳理出來放到自己的平臺上面，然后藍領通過我們的推廣找到螞蟻網，在線上進行信息登記，確認他的求職意向，然后由我們的客服聯系求職者，最后再通過我們的配送體系把求職者送到企業里面去面試。

錄取后直接送到企業入職，最后我們根據入職的情況跟企業進行結算，這就是螞蟻網2.0的服務模式，從這種模式的優點來講，相比于58，趕集來說，我們的信息非常真實的，由于我們是直接從企業拿到的招聘信息，也是我們自己發送到我們的平臺上面來的，解決了虛假信息的問題，而且企業也得到了更好的線下服務，又是按照效果付費的，企業也比較容易能夠接受，我們再用一下SWOT分析工具，我們發現，這種模式其實也有它的一些弊端，比如說我們需要投入非常多的服務人員跟線下的配送資源，導致我們這個模式應該來說是非常重的，按照服務全國，接近三個億的藍領群體來算，每個服務人員一年服務1000個藍領用戶，我們整個就需要30萬的服務人員，本身招聘和管理大量的服務人員就是一件非常復雜的工作。即使目標設定為戰略全國10%的市場份額，這個也需要三萬人，一個公司從幾十個人發展到三萬個人，這個過程大家可以想像，需要多少時間。

另外從投資規模上來講，做這樣的平臺，我們也需要大量的資本投入，咱們都知道做O2O的事情，需要同時跟線下的中介以及跟線上的平臺做競爭，我們從產品研發，市場推廣，再到后端的銷售服務，全是我們自己來做的，這樣算下來，平均我們服務一個藍領，我們需要補貼一兩百元，如果按照一年我們現在10萬人次的招聘量來算，我們一年的投入就需要投入一兩千萬，像蘇州這么大的一個市場，一年的求職人數在百萬級的，想要占領整個蘇州市場，我們預估投入過億。從2013年到2014年接近兩年的時間，我們通過螞蟻網在蘇州的運營實踐來看，整個商業模式是其實是可行的，到2014年9月我們通過市場調查，發現在蘇州的藍領群體里面，已經有50%的人知道我們螞蟻網了，螞蟻網在蘇州的知名度其實已經打響了。

通過線下招聘渠道的配合，同樣也滿足了企業的用工需求，但是我們這種商業模式跟其他的平臺，包括線下的招聘渠道，比如說中介門店的競爭里面，其實并沒有取得決定性的優勢，而且招聘是一個低頻的產品，平臺對于藍領的粘性不強，花了兩年的時間做到這樣一個程度，速度顯然是太慢了，在2014年底，我們在做年底的戰略規劃期間，核心團隊對于螞蟻網1.0和2.0的整個過程進行了整個的復盤，通過這三年的互聯網產品的研發和運營，我們整個團隊應該對藍領互聯網招聘的理解應該已經進入了一個新的階段，我們可以獨立創新了，而不是一味地模仿白領招聘的模式了，我們需要修正，完善戰略和商業模式。

其實商業模式沒有絕對的好跟差之分，我個人的理解，只有適合不適合，找到適合自身企業快速發展的這種商業模式，才是王道，螞蟻網2.0的商業模式其實也是可行的，也是適合我們自身發展的，只是它的相對的發展速度還是偏慢了一點，我們希望再結合我們自身的優勢，看看能不能找到更快的發展路徑，既要快速擴大藍領的服務規模，直接面對線下渠道的競爭，又要控制成本，減少投入，這個看似非常矛盾，但是我們通過團隊的思考和討論，跳出與線下渠道爭奪市場的思維，我們改為融合線下的渠道，我們聯合線下正規的渠道，再跟線上的平臺進行競爭，這個成為我們解決這樣一個問題的突破口，我們螞蟻網3.0的核心思想就在于，我們希望融合用工方及服務方和藍領形成這樣一個多邊平臺，把占70%的市場份額的線下招聘交易快速地搬到線上，形成多元共融的平臺，提升原有線下招聘的效率，打通線上招聘交易的閉環，通過增值的服務延展，最終打造相互依存，共同發展的企業人力資源供應鏈生態圈，人力資源服務創業者生態圈和藍領的城市生活服務生態圈。

通過這所有的分析，更加增強我們對這種商業模式的信心，這個商業模式比較我們之前的2.0 O2O的平臺模式，投入的成本更加少了，規模越大，投入的成本還會進一步降低，未來只要招聘市場復蘇，甚至我們可以進行一些衍生的服務收費，這樣我們完全可以實現整個平臺的盈利，另外從傳統業務看，我們在線下本來就是積累了大量的比較誠信規范的勞務經紀人群體，螞蟻網3.0的服務方產品，從一出生開始就有了種子用戶，我們選取了比較規范而且有想法的線下渠道做我們的種子用戶。他們相對來說頭腦比較靈活，而且有創新的思維，會使用我們這樣的互聯網工具。我們希望能夠幫助他們插上互聯網加的翅膀，指導和扶持他們在螞蟻網上開線上門店，利用他們強大的線下推廣能力和服務能力快速地積累藍領用戶，增加我們平臺的招聘成交。

通過這些整合用戶形成口碑和標桿，吸引更多的線下渠道，通過螞蟻網的平臺轉型升級O2O服務，更好地為藍領的求職服務做服務，而且目前像58，趕集類似的藍領招聘的創業平臺，正在慢慢擠壓著傳統線下渠道的市場空間，很多的中介都會感受到威脅，現在其實也是關掉了很多中介，他們也希望自己能夠擁有這樣的O2O的招聘平臺，維護自己的客戶，不被其他的招聘平臺搶走。我們的螞蟻網就滿足了他們這些傳統渠道的線上化的需求，相當于我們給每個服務方用戶都提供了他們自己的O2O招聘平臺，也就是他們的微商平臺，幫助他們完全轉型升級，通過這些線下的渠道，有利于我們螞蟻網更快地把我們線下的70%的招聘市場，搬到線上，搶占市場先機。

另外近年來，政府也是一直在重點宣傳和推動大眾創業和萬眾創新，螞蟻網可以幫助這些服務方用戶申請各地的創業政策，結合我們平臺提供的創客計劃，扶持有志在人力資源服務業創業的藍領，實現他們的一些創業夢想，增加社會的就業機會。這樣的商業模式我們在運營的過程中也是遇到了相應的一些挑戰。首先這個平臺需要用工企業預先充值到虛擬帳戶，以便可以在交易完全第一時間轉到服務商的帳戶里面去，而很多用工企業他們的內部財務流程非常復雜，往往帳期都要很長時間，不能及時地付款，是這種商業模式面臨著挑戰，其實在一些供應鏈的大的系統里面也是經常會遇到這樣的問題，當然也是有一些解決方案的，有很多供應鏈的平臺也是可以支持這種延遲付款，延后結算，包括可以跟一些金融機構進行合作做相關的供應鏈的支付。

其次就是我們平臺需要用工企業適當反饋用工結果，這對于企業來說，是改變了他以前使用網絡招聘平臺的習慣，一些之前在OA系統里面需要操作的，需要在我們螞蟻網的平臺里面再做一點，培養用戶這樣的使用習慣。可以推動他及時地反饋招聘結果，這也是我們平臺面臨著很大的一個挑戰，作為交易平臺，我們必須保證交易雙方能夠順利地進行公平交易，如果用工方發生不誠信的事件會導致服務方的利益受損，這樣對于我們整個平臺的口碑就會產生影響，所以對于交易的這種爭議處理也是我們平臺面臨的另外一個挑戰，我們需要有一個很好的爭議處理的機制和服務。我們螞蟻網在里面是在去年8月份在蘇州市上線的，上線以后兩個月內蘇州大約三分之一的中介服務方都按照我們服務方的APP，日活躍比例達到40%以上。這就證明了我們這種模式的可行性，在服務方這邊的粘性是毋庸置疑的，每天都會用。

目前我們正在全國范圍內十多家分公司進行我們螞蟻網3.0的推廣，我們希望迅速打開并占領國內的主要用工城市，我們希望以藍領的招聘交易的服務，作為我們螞蟻網的服務來切入這個市場。

首先立足于解決制造業行業的用工問題，用工方，服務方和藍領求職者三方，為交易三方打造一個高效，簡單，穩定的螞蟻網平臺產品，通過提高招聘交易的效率，為三方提供超越人預期的服務體系，提升整個招聘行業的服務質量。我們選擇快速擴張的市場營銷策略，聯合資本市場，政府分銷商，供應商等外部合資伙伴快速地占領線下的招聘市場，通過設立企業內部的人才賽馬機制，練好我們企業內功，來支撐我們整個業務的快速發展。然后逐步對平臺業務進行擴展，延伸，從制造業招聘到服務業，建筑業，從招聘業務到培訓，社交，金融業務，從企業的增值服務，再到服務方的增值服務，創業服務，再到藍領的一站式的增值服務，爭取在一到五年的時間里面，達到主板上市的目標，希望能夠成為中國最大的藍領工作生活體驗平臺。

最后一點，我根據咱們藍聘科技四年來互聯網+實踐，總結一下傳統企業觸網的一些體會吧，這是一個最好的時代，同樣也是一個最壞的時代，這句話現在很有名了，現在正是我們傳統企業利用互聯網以及其他高新技術進行轉型升級的最好的時機，同樣機遇和挑戰并存。

首先講講機遇，從中國的整個通訊基礎設施講，目前國內的幾大運營商已經完成了4G網絡的布局，有些已經在做5G的試點了，流量的費用也相對比較廉價，寬帶下鄉使得我們農村的這些家家戶戶上網不再困難了，第二個層面，從國家層面來講，出臺了差不多的政策主推和支持互聯網+發展，各個地方政府，有不少的政策支持和各種的項目補貼，包括兩化融合，國家火炬計劃等等，各個地方還有很多配套政策。第三點就是我們從市場規模講，不管是基于哪個行業的傳統企業來說，中國的10多億的互聯網用戶都是絕對的藍海，誰先在垂直領域抓住了用戶，誰就掌握了先機。

最后一點，就是互聯網巨頭幫助傳統企業培養了咱們中國數億用戶的線上產品的使用習慣，這是一個隱型看不見的成本，實際上互聯網公司已經為此花費了十百億，甚至上千億的成本投入，咱們傳統企業應該來說是撿了一個便宜，所以我對我們傳統企業互聯網+的轉型應該來說非常有信心，未來的企業必然是線上線下結合的企業，現在流行一種模式叫C2M，其實我覺得道理很簡單，就是客戶有需求，我們通過互聯網的方式，能夠快速地搜集，再通過公司內部的體系和外部供應鏈體系的相互連通，快速完全生產或者服務，以最高效的方式滿足客戶的需要，我個人覺得這是大多數傳統企業轉型的方向，傳統企業觸網同樣也遇到的挑戰也是非常大的。第一個就是跨界競爭，它主要是來自BAT以及一些創業的互聯網公司。

他們暫時壟斷了互聯網一些入口，他們運用資本聯合打造產業生態圈跨界和傳統企業進行競爭，雖然他們很強大，但是傳統企業也有線下的核心資源優勢，我想最差也可以跟巨頭合資的方式跟他們共謀發展，第二個問題主要是傳統企業大多數員工的思維，還是比較保守和傳統的，在這里我也不想鼓吹互聯網思維，所謂的燒錢砸用戶，我個人覺得也不完全是互聯網思維。我覺得互聯網思維的核心應該是連接和創新，利用互聯網技術對原有的商業模式和產品不斷地進行微創新，把企業內外資源連接變得更加地高效，我覺得這樣傳統企業就能立于不敗之地，改革最難改的其實就是人的思維，另外我們這種改革也難免動了一些人的奶酪，阻力是難免的，需要靠企業的高層全力支持，另外還設計出一套利益平衡分享的機制，讓積極參與的利益相關方能夠分享到改革后的成果。第三點就是傳統企業，特別是一些壟斷行業，往往缺乏這種憂患意識，互聯網的這些企業恰恰相反，除了BAT這幾個巨頭，其他的互聯網公司，其實每天都在為下一輪的融資或者上市拼命爭取業績，這個進取心是很多傳統企業不具備的，互聯網企業的決策和執行非常快，而傳統企業它的角色層級和流程相對都比較長，節奏比較慢，缺乏這種快速應變的能力，這方面的問題我們遇到過，我們曾經規劃過一個求職送紅包的運營模式，產品已經做出來了，但是在與傳統業務的PK后，沒能及時運營這個模式，結果一家初創的競爭對手后來把這種運營模式做到的極致，順利地拿到了A輪融資。最后一點就是傳統企業缺乏互聯網基因，這個基因是全方位的，大一點是從企業文化到企業的戰略，到組織結構，小一點說從員工的思維方式到工作方式都有很大的不同，個人覺得，傳統企業想做互聯網平臺，最好把互聯網團隊和傳統團隊分開，讓獨立專業的互聯網團隊來做，只用傳統企業的資本和關系，這樣相對來說更加容易成功。今天我的分享部分就到這里了，感謝各位的耐心聆聽，大家有沒有什么問題。