顛覆性創(chuàng)新一定會(huì)顛覆大企業(yè)?非也。思科將技術(shù)變革視為機(jī)會(huì)而非威脅，它一直保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)，通過(guò)調(diào)整和適應(yīng)，用自行開發(fā)、收購(gòu)以及孵化這3大策略來(lái)抓住市場(chǎng)轉(zhuǎn)型中的商機(jī)。錢伯斯說(shuō)，面對(duì)變革，你必須勇往直前，并打造出一種企業(yè)文化，能令你在沒(méi)有藍(lán)圖的情況下弄清如何贏得戰(zhàn)局。這正是思科持續(xù)領(lǐng)先之秘訣。

多年來(lái)，我目睹過(guò)很多風(fēng)光一時(shí)的企業(yè)從市場(chǎng)中消失，康柏公司、太陽(yáng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司(Sun Microsystems)、王安電腦公司、迪吉多公司(Digital Equipment)等皆因未能預(yù)判出市場(chǎng)走向而歸于失敗。

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今天，我們正在經(jīng)歷多種基礎(chǔ)技術(shù)變革，比如云計(jì)算、移動(dòng)技術(shù)以及萬(wàn)物互聯(lián)(Internet of Everything)。這些變革迫使我們和用戶從不同的角度來(lái)思考數(shù)據(jù)、安全和商業(yè)模式，也意味著我們需要做出艱難抉擇，以及在動(dòng)蕩的市場(chǎng)中保持專注。如果你是一家占據(jù)著巨大市場(chǎng)份額的大公司，你可能會(huì)將市場(chǎng)的顛覆性視為一種威脅，我們卻將此視為一種機(jī)遇，因此思科會(huì)在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)期改變整個(gè)公司，通過(guò)擴(kuò)張規(guī)模來(lái)攫取市場(chǎng)份額，并以一種完全不同的視角來(lái)思考信息技術(shù)的未來(lái)。

錯(cuò)失轉(zhuǎn)型之痛

我并非一開始就對(duì)技術(shù)感興趣。我的讀書生涯很長(zhǎng)，本科攻讀的是雙學(xué)位，其中一個(gè)是法學(xué)學(xué)士，另外還攻讀了一個(gè)MBA學(xué)位。畢業(yè)時(shí)，我打算到一家大公司從事金融和法律方面的工作，工作地點(diǎn)最好在紐約或芝加哥。不過(guò)，我的一個(gè)朋友就職于IBM公司，他開始與我討論一個(gè)工作職位，但我告訴他，我不感興趣。我的想法是，我才不要讀了近10年的書后去當(dāng)銷售員!后來(lái)，他給了我一張籃球賽的門票，我是一個(gè)超級(jí)體育迷，就收下了這個(gè)禮物。

賽后，我朋友的經(jīng)理也跟我談起IBM的工作。這位經(jīng)理表示，我的想法是錯(cuò)的，我應(yīng)該好好考慮一下這份能幫客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的工作;技術(shù)僅僅只是轉(zhuǎn)型期的工具而已。他對(duì)這份工作的描述吸引了我。我最終加入了IBM，成為一名銷售代表，一做就是6年。

6年后，我從IBM跳槽到王安電腦公司，有機(jī)會(huì)和創(chuàng)始人王安共事，他是我見(jiàn)過(guò)的最杰出的企業(yè)家。他創(chuàng)造了計(jì)算機(jī)業(yè)的核心部分，并建起一家強(qiáng)大且成功的公司。

IBM和王安電腦公司的工作經(jīng)歷讓我學(xué)會(huì)了最重要的一件事：無(wú)論企業(yè)規(guī)模有多大，若是錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，也會(huì)陷入危險(xiǎn)境地，我目睹過(guò)兩家公司如何錯(cuò)過(guò)了重要轉(zhuǎn)型期。當(dāng)大型計(jì)算機(jī)向小型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)型時(shí)，IBM在明確大方向并做出調(diào)整方面行動(dòng)得太慢。當(dāng)它試圖打造小型計(jì)算機(jī)時(shí)，過(guò)于復(fù)雜的行動(dòng)卻像個(gè)大型計(jì)算機(jī)，以至于欠缺一個(gè)小型計(jì)算機(jī)公司所需的優(yōu)勢(shì)。造成這一情況的原因是，IBM的管理者全然不顧用戶的心聲。

類似事情同樣發(fā)生在王安電腦公司。該公司錯(cuò)過(guò)了小型計(jì)算機(jī)向個(gè)人電腦轉(zhuǎn)型的過(guò)渡期。王安公司其實(shí)比IBM早幾年打造出個(gè)人電腦，但只是注重外形上是否像一臺(tái)小型計(jì)算機(jī)而已，而不是專注于軟件或應(yīng)用程序。我在IBM目睹過(guò)一些朋友被解雇，當(dāng)我跳槽到王安公司擔(dān)任經(jīng)理時(shí)，在18個(gè)月里我負(fù)責(zé)監(jiān)督的裁員就高達(dá)5輪。這是一段痛苦期，但我了解到，缺乏自我顛覆精神的公司會(huì)發(fā)生什么。

離開王安電腦公司后，我聯(lián)系了一些朋友和熟人。4個(gè)月后，我到22家公司進(jìn)行了面試，其中一家就是思科。我得知它需要一位能夠量化企業(yè)目標(biāo)，并能識(shí)別市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的高管。我知道從事網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面的工作蘊(yùn)含巨大前景，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域似乎正要開始發(fā)力。1991年，我加入思科，擔(dān)任全球運(yùn)營(yíng)部門高級(jí)副總裁，1995年我成為公司CEO。

實(shí)現(xiàn)飛躍時(shí)機(jī)

此后的20年里，IT行業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，思科和其他供應(yīng)商的用戶也經(jīng)歷了同樣的過(guò)渡期。由于預(yù)測(cè)到這些轉(zhuǎn)型，并走在技術(shù)前沿，我們得以不斷升級(jí)路由器，從移動(dòng)和視頻技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?yīng)用為核心的基礎(chǔ)設(shè)施和云計(jì)算技術(shù)。

20世紀(jì)90年代，光纖電纜成就了互聯(lián)網(wǎng)流量井噴。其后幾年里，IT行業(yè)轉(zhuǎn)向交換技術(shù)，從而令更多數(shù)據(jù)得以通過(guò)同一光纜進(jìn)行傳輸。在電話通信業(yè)，市場(chǎng)從模擬信號(hào)轉(zhuǎn)為依靠互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議的語(yǔ)音傳輸，使得企業(yè)用傳輸計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)傳送電話語(yǔ)音成為可能。

美國(guó)朗訊科技公司、北電網(wǎng)絡(luò)有限公司(Nortel)和阿爾卡特公司等企業(yè)錯(cuò)過(guò)了這一轉(zhuǎn)型期，被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在行業(yè)末端。想想看，互聯(lián)網(wǎng)是如何從收發(fā)電子郵件的中等規(guī)模擴(kuò)大到網(wǎng)站林立、視頻眾多的程度;用戶是如何從使用臺(tái)式機(jī)轉(zhuǎn)向依靠智能手機(jī)和平板電腦獲取所有信息的。如今，市場(chǎng)正從擁有服務(wù)器群組轉(zhuǎn)向外包至云端。近來(lái)，能將人、流程、數(shù)據(jù)和物品實(shí)現(xiàn)爆炸式鏈接的萬(wàn)物互聯(lián)技術(shù)，已經(jīng)能夠?qū)⑸虡I(yè)需求用于打造基于新型設(shè)備的新通信渠道。

其中的一些變革需要消費(fèi)者購(gòu)置新設(shè)備。所有這些變化均要求企業(yè)對(duì)技術(shù)做出巨大投入，不這么做的企業(yè)就會(huì)慘遭淘汰。對(duì)思科來(lái)說(shuō)，每一次變革都意味著我們需要決定何時(shí)從銷售一個(gè)尚盈利的產(chǎn)品轉(zhuǎn)而投入到新技術(shù)上，這一新技術(shù)往往需要我們就現(xiàn)有的產(chǎn)品線進(jìn)行重新調(diào)配。如果我們想要占領(lǐng)技術(shù)轉(zhuǎn)型先機(jī)，這些變革就至關(guān)重要。

轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)往往源自我們的客戶，他們推動(dòng)了幾乎每一次的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。多年前，早在市場(chǎng)從路由技術(shù)轉(zhuǎn)向交換技術(shù)前，我拜訪了我們的核心客戶——福特汽車公司。該公司的高管告訴我們，他們正在開發(fā)一種新型聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，名叫“高速以太網(wǎng)”。我對(duì)此一無(wú)所知。一周后，我打電話給一些波音公司的主管，問(wèn)他們是否了解“高速以太網(wǎng)”。“是的，在我們看來(lái)，它可能是大勢(shì)所趨。”他們說(shuō)。從他們那里我得知，一家名為Crescendo Communications的公司是這個(gè)領(lǐng)域的佼佼者。我們最終收購(gòu)了Crescendo公司，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)轉(zhuǎn)型。類似的，當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向無(wú)線網(wǎng)絡(luò)時(shí)，用戶告訴我們?nèi)ベ?gòu)買無(wú)線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商Meraki，我們照做了。在許多其他情況下，用戶幫我們瞄準(zhǔn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)，向我們指出哪種新技術(shù)對(duì)轉(zhuǎn)型有益。這正是我撥打銷售電話時(shí)，愿意花大量時(shí)間去聆聽CIO、CTO和CEO想法的原因之一。

保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)

當(dāng)確信市場(chǎng)將發(fā)生轉(zhuǎn)型時(shí)，我們有3條路徑去適應(yīng)和調(diào)整。如果我們能盡早預(yù)見(jiàn)到轉(zhuǎn)型，就能在傳統(tǒng)的研發(fā)過(guò)程中自行開發(fā)新技術(shù)。在思科，我們將收入的近15%投入到研發(fā)上。此外，我們還在進(jìn)駐項(xiàng)目上擁有自己的創(chuàng)業(yè)者。我們向這些早期創(chuàng)業(yè)者提供資金、指導(dǎo)以及合作機(jī)會(huì)，而他們則會(huì)專注于我們認(rèn)為存在巨大潛力的領(lǐng)域，比如大數(shù)據(jù)分析、云計(jì)算和企業(yè)安全領(lǐng)域。他們有望將自己的想法變成現(xiàn)實(shí)，并且相關(guān)產(chǎn)品能為我們所用。另外，我們也時(shí)常進(jìn)行收購(gòu)，迄今為止，我們的收購(gòu)已高達(dá)174宗之多。在20世紀(jì)90年代，人們普遍認(rèn)為，科技行業(yè)的收購(gòu)日漸式微，但我們的大多數(shù)收購(gòu)都很成功。

“孵化”是我們進(jìn)行調(diào)整的第三種方式。我們會(huì)就特定項(xiàng)目召集一群工程師與研發(fā)人員，讓他們搬離公司，形同成立一家“初創(chuàng)企業(yè)”。眼下，我們正在運(yùn)行一個(gè)類似項(xiàng)目。它涉及280名員工，他們正為思科的未來(lái)打造一個(gè)價(jià)值數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)。如果他們達(dá)成目標(biāo)，將會(huì)獲得巨額的財(cái)務(wù)回報(bào)。這有助于他們建立起一種真正的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，在招募人才方面發(fā)揮出他們獨(dú)特的潛能。他們起步良好，我們會(huì)密切評(píng)估他們的進(jìn)程。一旦項(xiàng)目完成，我們會(huì)讓他們回歸總公司。這些工程師和研發(fā)人員能幫助我們將創(chuàng)新產(chǎn)品快速推向市場(chǎng)，并將我們與同行區(qū)別開來(lái)。

地理位置也在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型上扮演著重要角色。王安電腦公司和迪吉多公司失敗的原因之一正是它們坐落于波士頓地區(qū)，多數(shù)小型計(jì)算機(jī)公司皆坐落于此。當(dāng)我就職于王安公司時(shí)，誤以為全球所有主流計(jì)算機(jī)公司皆位于128號(hào)公路上，這一念頭正是王安公司錯(cuò)過(guò)小型電腦向個(gè)人電腦轉(zhuǎn)型的原因之一。此原因同樣適用于其他一些公司。比爾 蓋茨曾公開表示，微軟在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代調(diào)適太慢，部分原因在于總部設(shè)在西雅圖而不是硅谷。兩座城市在捕捉市場(chǎng)轉(zhuǎn)型上起到的效果是截然不同的。

你需要特定文化來(lái)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化。有時(shí)，這要求企業(yè)家敢于更換自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員。當(dāng)我接任CEO時(shí)，核心團(tuán)隊(duì)有11人。我知道，幾年后，只有一兩個(gè)人會(huì)留下來(lái)，事實(shí)果然如此。在我任職期間，思科換了7任銷售負(fù)責(zé)人、6任CFO和6任工程部門負(fù)責(zé)人。適應(yīng)新市場(chǎng)意味著，企業(yè)需要不斷引入新專家，并擁有一個(gè)能夠擁抱變化的韌性文化。

必須勇往直前

我們無(wú)法每次都能準(zhǔn)確捕捉到市場(chǎng)變革節(jié)點(diǎn)。有時(shí)，我們行動(dòng)得太早。比如，我們大約7年前就著手從事萬(wàn)物互聯(lián)，市場(chǎng)當(dāng)時(shí)還沒(méi)有為此做好準(zhǔn)備。在這種情況下，我們敢于將此項(xiàng)目進(jìn)行下去，但又不會(huì)過(guò)度投資，造成下注過(guò)重的局面。毫無(wú)疑問(wèn)，市場(chǎng)最終走到了這一步。

2013年秋天，我們舉辦了一次會(huì)議。會(huì)上，所有人突然想要談?wù)撊绾螌⑿滦驮O(shè)備和應(yīng)用連接到互聯(lián)網(wǎng)上，以及如何收集新型數(shù)據(jù)。到2014年消費(fèi)電子展期間，萬(wàn)物互聯(lián)成為一個(gè)話題，思科成了電子展的主角。如今，我們花大量時(shí)間與城市和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人探討，他們要如何利用互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)采集技術(shù)，才能有效地發(fā)揮作用，將他們所管轄的城市和國(guó)家打造成更適宜工作和生活的地方。我們已經(jīng)在芝加哥、巴塞羅那、尼斯和漢堡等城市看到了成果。每座城市都有獨(dú)特需求，因此我們提供的解決方案也各不相同。不過(guò)，一般來(lái)說(shuō)通過(guò)從連接的設(shè)備和實(shí)現(xiàn)技術(shù)(比如智能停車和智能街燈)上獲取的數(shù)據(jù)，正在幫助這些城市壓縮運(yùn)營(yíng)成本，提高生活品質(zhì)。而這僅僅只是開始，法國(guó)、德國(guó)和英國(guó)等走在前沿的國(guó)家還在利用數(shù)字化和萬(wàn)物互聯(lián)創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)和新的創(chuàng)新機(jī)遇，以及提高GDP。

有時(shí)，我們思路正確，但執(zhí)行出了問(wèn)題。比如，我遭到最多抨擊的就是停止了迷你視頻攝像機(jī)Flip產(chǎn)品業(yè)務(wù)。2009年，作為我們打入消費(fèi)品市場(chǎng)的舉措之一，我們收購(gòu)了該公司。不久之后，喬布斯在一款產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上展示了Flip，并宣布iPhone將擁有拍攝高清晰度視頻的功能。這不是簡(jiǎn)單地在iPhone上增設(shè)攝像功能，而是意味著消費(fèi)者能輕易地將視頻傳到云端，這將徹底顛覆Flip。我認(rèn)為，在蘋果公司這么做之前，我們能讓所有的智能手機(jī)具備同樣功能，F(xiàn)lip收購(gòu)案將會(huì)取得成功。但我們行動(dòng)不夠快，損失已經(jīng)產(chǎn)生。為了保證信譽(yù)，我們果斷決定停止Flip產(chǎn)品業(yè)務(wù)。

顛覆自我確實(shí)很難。例如，2014年，為了適應(yīng)我們預(yù)見(jiàn)到的下一輪市場(chǎng)變革，我們決定專注于云計(jì)算等成長(zhǎng)領(lǐng)域，為此我們宣布對(duì)6500個(gè)崗位進(jìn)行整改。在目睹了王安電腦公司從3.2萬(wàn)人變?yōu)槿巳强眨以Ｍ啦粚?shí)行裁員戰(zhàn)略。你永遠(yuǎn)無(wú)法準(zhǔn)備好承受來(lái)自家庭、用戶和股東的痛苦。但在當(dāng)時(shí)的情況下，我們必須快速行動(dòng)，以避免走到被迫裁員的地步。2014年年終時(shí)，公司人數(shù)與年初相同，并且變得比以往更強(qiáng)大。

正如我之前提到的，我是一個(gè)超級(jí)體育迷。某種程度上，我們努力追求IT行業(yè)第一名的做法很多方面都類似于踢足球，無(wú)非就是在比賽過(guò)程中找到那個(gè)“球門”。如今，很多企業(yè)由于滿足于傳統(tǒng)的商業(yè)模式和懼怕變革，而在轉(zhuǎn)型上不作為。在思科，我們會(huì)盡一切可能專注于用戶的解決方案，用截然不同的方式思考IT業(yè)。

當(dāng)變革顯而易見(jiàn)之時(shí)，通常已經(jīng)為時(shí)已晚。早在多數(shù)顧問(wèn)提出變革建議之前，你就要時(shí)時(shí)主動(dòng)做出重大改變。你要勇往直前，并打造出一種企業(yè)文化，能令你在沒(méi)有藍(lán)圖的情況下弄清如何贏得戰(zhàn)局。這正是思科一直在做的事。