新一輪醫改，不斷倒逼醫療機構和管理者推進精細化管理。繼2011年之后，用友醫療發布新版HRP白皮書——《HRP建設2.0時代》并主張：醫院HRP建設進入貫穿“五化”特征（一體化、全程化、智能化、平臺化、集團化）的2.0時代。
 

3年前的2011年8月，新成立一年多的用友醫療，躊躊滿志地發布首份HRP白皮書——《 HRP:醫院整體運營管理的創新手段》 ，醫院HRP（Hospital Resources Planning)概念，由此在中國醫療行業誕生。2011年前后，公立醫院改革試點工作推出新財會制度。外加早于此的2009年新醫改方案所催生的醫院信息化、精細化管理等一系列政策利好，HRP市場風生水起。業界形成一個共識:醫院需要從更全局的視角，打通信息化與精細化管理預期之間的復雜脈絡。正是在這樣的大背景下，一些專注于醫院財務、成本核算的企業不斷增加，也有多家做ERP (Enterprise Resource Planning)的內外資企業紛紛切入到醫療行業。
 

然而，時至今日，即便有著外資ERP導入中國醫院的案例，中國醫院對于HRP的態度，依然有些“心不在焉”。業界不得不開始回歸最基本的思考：從ERP到HRP一字之差，相關管理信息系統的理論模型是否發生了變化，企業ERP架構模型是否適用于醫院？醫療行業究竟期待怎樣的更能滿足其需求的HRP產品方案？

 

ERP專家觀點：HRP的管控理論基礎并未改變
 

1986年，現任用友股份副總裁的唐肖魯當時還在讀研究生二年級，主做MIS（管理信息系統）課題。1995年，西方ERP進入中國，從中國的大學開始推廣。“***次聽課，就把我吸引住了。因為之前我們看到各種MIS工程，基本都是遺憾工程。當時MIS的做法，就是按照企業的個性化需求，輔助實現信息化的過程。ERP則完全不同于MIS，它蘊含著企業管理的思想和模式。這是傳統MIS和ERP的核心區別。”唐肖魯感慨，“特別是到今天，市場環境在改變，倒逼企業經營模式不斷變化，隨之而來，管理模式也在變化。”
 

2001年，用友軟件上市，籌資8.8億元之后即做出重大決定：投資4億元開發面向大中型企業的ERP旗艦產品NC。隨即在幾個月內產品研發團隊從20多人擴至186人，連續開發20多個月。通過分析傳統制造業的共性需求，提煉出企業管理的基本模型，成為其ERP產品的理論模型。作為用友NC的總架構師，唐肖魯介紹，NC自誕生以來，已經在68個行業得到成功應用，但基礎模型從未發生變化。“NC ERP開發的一個核心思路是開發各個行業都可以使用的標準化的產品，總結各個行業的基本規律，在此基礎上從制造業再拓展到非制造業。”他說。
 

用友企業ERP模型將企業的運作核心劃分為自上至下為六個層次：目標管理層、業務運作層、資源管理層、反應控制層、核算考核層、應用基礎層。各層次環環相扣，上下聯動。為了證明這套ERP理論模型的普遍適用性，唐肖魯列舉了ERP在大中型企業信息化的在應用和技術層面的成功經驗。
 

首先，在應用層面：一是集團管控一體化，確保集團戰略有效執行、發揮規模效益；二是產供銷一體化，幫助企業提高產銷效率，進一步降低成本；三是財務業務一體化，提高財務業務的協同，同時提升財務對業務的支持與監督，控制企業風險；四是前后臺一體化，所有系統面向使用者的都是一個辦公桌面，透過辦公桌面延伸到其他終端；五是基礎數據統一、規范、標準化，這是企業管理的基礎和手段。唐肖魯強調：“基礎數據統一、業務流程的標準化和規范化，是信息化的兩大必要前提。”其次，在技術層面：一是全系統集成，包括數據集成和業務流程的集成。而異構系統的集成是很多行業都面臨的難題。二是業務流程優化。企業管理是循序漸進過程，業務優化也是一個持續改進的過程。三是新技術應用，例如互聯網、移動設備、大數據管理、云技術等；四是可視化技術的應用，例如BI技術、影像設備與技術、傳統器設備與技術等。
 

“采購管理，必須做到五權分離。”唐肖魯特別強調企業采購管理的規范性。他認為，這是衡量一個企業管理規范、產品服務質量的重要標志，很多企業里服務質量和產品質量，其實是由采購環節決定的。其中，包括四方面問題：1.規范采購物資（統一編碼、名稱）；2.整合供應商，統一評價，在醫療行業對應的就是藥品供應商的錄入；3.整合采購量，提高議價能力；4.采購業務透明化，規范流程。五權分離，也是ISO 9000認證的要求，嚴格規范采購、審批、結算、評價等環節。
 

“總之，ERP也好，HRP也好，核心都是資源(Resource)。”唐肖魯認為這是二者的共性，目的都是如何發揮資源的效率，規避漏洞，保值增值。很多企業都存在“不清楚家底”的情況，一方面有設備在閑置，另一方面還在大量采購同類資產。如何整合設備資源，合理利用、配置，幾乎是所有資產密集企業都存在的問題。因此有必要基于資產管理產品服務，對設備進行全生命周期管理。
 

唐肖魯還特別強調了醫院在資金流、成本管理方面的問題。“很多人認為：醫院是賣方市場，資金基本不用管。這個認識很狹隘。實際上，通過資金流管理，往往可以發現很多問題。”他介紹，企業的成本管理有兩個模型：一是按照生產流程當中的成本供應來測算，很多制造業都采用這個模型。二是按照資源的消耗來測算，這適用于醫療行業。即按照“資源-作業-產品對象”的模式，對象可以是一個病種，一個項目等；每個產品做什么作業，消耗哪些資源，***歸集起來，成本就很清晰。

 

“醫院HRP比企業ERP，其實要簡單許多。”北大人民醫院院長助理、信息中心主任劉帆針對用友ERP模型表達了上述觀點。剛于2014年5月通過美國HIMSS 7級認證的北大人民醫院，在過去的近6年中開展了HRP的實施和應用實踐。
 

“HRP是數字化醫院建設的十分重要內容，因為運營管理對醫院來說不可或缺。”劉帆說，“HRP很重要的一點是流程醫院梳理。早年醫院的財務系統并不管醫院流程，導致財務存在很大的缺陷，而HRP最核心的以財務為核心，是要把整個流程串起來。醫院要做好HRP，有兩個關鍵，一是字典，二是流程。物資物流的采購在醫院也很難、很復雜。但和企業是一樣的是，***一層是物資字典。”

為了實施上線ERP,北大人民醫院專門請專業公司對醫院的建筑資產進行盤點，包括28個樓宇，4000多個房間，從而建立醫院空間信息庫。“由此，我們才***次知道北大人民醫院多大空間，每個個科室占用了多大面積，醫院做成本核算才有清晰的依據。”劉帆深有體會地說，“實施ERP或者是HRP，大量的工作不是在前面做信息化，而是在后面做基礎管理。如設備的盤點、基礎耗材、物資字典的整理，流程的規范等，綜合在一起是一個巨大的管理工程。”
 

醫院的藥品物流是一個很專業的領域，通常卻是藥劑師在承擔這部分工作。北大人民醫院的做法是把非核心業務服務外包，讓專業的人做專業的事，實現了醫院的主輔業分離。醫院本身重在管理和臨床安全、質量，物流、運輸、后勤等交由第三方承擔和管理，并且每一步驟經手人都有痕跡，實現全過程追蹤管理。“好的企業管理和好的醫療質量管理是相通的。這些理念也都是我們向企業學來的。”劉帆說。
 

“ERP，因為在醫院應用所以才叫HRP。”劉帆認為，“可能臨床信息系統相當于企業的生產信息系統，但是更為復雜，背后還有一個巨大的系統在運作管理。臨床數據要和后臺的運營管理數據連在一起，才能形成真正的閉環管理。”
 

解放軍總醫院計算機室主任劉敏超，親身經歷了該院ERP系統實施過程的底層數據接口工作。“從理論和整體模型來看，企業ERP能夠適應醫院HRP。醫院有企業的某些特性，但只是可以滿足一部分。明顯差異在于最終的價值取向不一樣。醫院做項目實施的時候，院長不僅只關注控制成本，還要關注精細化要做到什么程度、達到什么樣的效果等，是多方面的綜合要求。所以，HRP的設計實施一定要了解醫院的需求是什么，想要的是什么效果。”劉敏超說。

 

 “ERP和HRP一字之差，從醫院的性質來思考，醫院是公益性事業單位，但具有一定的企業性質，社會資本辦醫更是企業性質，自然要進行企業的管理。現在搞公共所有制，國家在推行混合所有制，醫療服務被財務部列為公共采購服務的一部分。” 中國衛生控股有限公司的執行董事、南昌334醫院的名譽院長王景明說。
 

“在當前醫改的形勢下，付費制度改革，要求醫院把所有的資源都管理起來。管得好不好，精細化還有很多提升的空間。”北京大學第三醫院黨委書記金昌曉很贊同王景明的觀點，“怎樣實現公立醫院的公益性是個問題。社會對醫療行業有這樣那樣的問題，因為資源有很多浪費，通過HRP有可以更清晰。通過HRP來規范流程和醫護行為，醫院對這方面的需求越來越迫切。”
 

劉帆建議，HRP企業不妨選擇有價值的醫院，一同研發實施貼近醫院業務和管理流程的產品。“實施ERP，還有一點很關鍵——對醫院的業務流程是否熟悉。ERP的本質是管理，不是單純的軟件。事實上，北大人民實施上線甲骨文ERP這幾年，我們的人連甲骨文公司的銷售都沒有見過，最關鍵的還是依靠一支能夠將軟件和醫院業務有效融合的實施團隊。”劉帆一語道破天機。
 

    對此，用友醫療總裁徐德林認為，沒有一體化HRP建設就沒有醫院的精細化管理，一個全新的HRP時代正迎來2.0時代。從用友醫療HRP近年來的發展實踐和對市場的理解來看，基于業務一體化、管理全程化、應用智能化、系統建設平臺化、醫療機構集團化的理念，構建“醫院整體運營管理系統”——無疑是當前醫院HRP市場2.0時代突出特點和發展方向。　　用友醫療***發布的《HRP建設的2.0時代》白皮書，其核心思想，就是呼吁醫院應該由院長主導建立協調醫院各個部門自上而下組建HRP系統，把財務、成本、預算、物資、資產、人力等構建跨部門的一體化管理，并與醫院的前端系統一體化，讓醫院的每一分錢、每一支棉簽的來源和去向都在同一個信息系統里一目了然。