文/任連仲(解放軍總醫院原信息中心主任) 閆欣(用友醫療公司HRP專家)

　　以醫療業務為主體的醫院業務管理，是包括多年來一直建設著的以預約掛號為主體的窗口服務業務管理，以醫護工作站為主體的醫療業務管理系統，還有科研和教學管理等系統，被稱為一線業務管理系統。醫院四大資源管理，即財務、醫用物資、固定資產和人力資源管理，它們是醫院二線業務信息管理(即HRP)的核心。一段時間以來，HRP的建設出現了這樣的并非個別的情況：由財務部門主導建立起了“一體化財務系統”，由藥械部門主導建立起了“物流管理系統”，甚至由不相干的部門建立起了“人口信息管理系統”，而醫院的信息科在其中只是起著配合作用。其結果是：無意中又出現了若干個小“煙囪”，業務上原本有著密切關聯的子系統之間仍然被隔離著，由此造成HRP本該體現的價值，例如財賬和物賬的稽核、人力資源信息全面管理和深度應用等功能均無法實現，也因此，信息系統本該涌現的“規模效應”也無法體現。

　　2014年4月，用友醫療再次發布HRP建設白皮書，針對醫院HRP建設的特點，率先提出了HRP建設2.0的觀點，將基于業務一體化、管理全程化、應用智能化、系統建設平臺化、醫療機構集團化的理念，構建“醫院整體運營管理系統”。

　　醫院信息系統不可“煙囪林立”

　　一線和二線系統之間，應該有一個數據通道：通過這個通道， HRP系統為醫療業務系統送去物資保障信息，人力資源信息;HRP從一線業務系統中獲取包括計價結算在內的就診者的各類醫囑執行信息、物資的去向信息。有了這些信息，HRP才能完成財和物的稽核和整體化業務管理。也是通過這一數據通道，HRP從醫療業務系統收集到各種成本信息、醫護人員的業績信息，并與HRP核心模塊一起支撐起被稱作為醫院管理杠桿的《全成本核算》以及《全績效考評》。在兩大系統共同支撐之下，構成醫院的《整體管控和決策支持系統》。

　　多年來，由于醫院信息化建設一直圍繞一線的醫療服務業務開展，對于二線的人財物管理、醫院的整體運營管理和決策支持總是被放在次要地位，由此造成了當前的信息化現狀不足以支撐新的醫院發展模式的轉型。具體表現在：

　　財務管理不成體系。會計核算、醫療收費、預算和審計各成一攤，由此造成：賬務無法勾稽;財賬物賬無法核對;有年度預算但沒有執行管控;有審計機構但他們摸不清頭腦;成本核算、績效考評拿不到完整而準確的數據;由于這樣情況的存在，無法嚴格監管，明知存在漏洞，但無法有效管控。

　　物資管理很不完整。雖然藥品和醫用物資的一級庫房、二級庫房有較為清晰的管理，但絕大多醫院的物資管理系統，其前端，沒有完整的采購管理、供應商管理、沒能與現代物流產業良好對接;其末端，沒能與醫囑的執行對接;加上普遍存在著中間環節記錄不完整，沒有實現全過程的管控。由此造成：物賬與財賬不可能實施稽核;貴重的醫用物資無法實施追蹤定位，漏洞無法全部堵死;成本核算不可能做到完整準確。與現代企業財和物的管理相比，整個醫院的運行效率、成本控制都存在較大的優化空間。

　　人力管理遠不到位。雖然“數字化醫院”建設已經持續多年，但還沒有真正“化”進人力資源管理領域，人力資源管理模式仍然是老祖宗的一套。人事部門大都也有一套“人事管理系統”，但這些系統一直處于“孤立”狀態，沒能與各項業務系統相聯，因而這些“人事管理系統”不能及時地反映與人有關的各類事件和人的成長變化，不能及時反映真實工作環境中業務工作的數量和質量，不能及時反映隨時出現的各種業績和創新、以及來自醫院內部和服務對象的評議信息，更沒有與績效考評系統相聯。人事數據庫中的“檔案”材料基本上都是“死”的材料。因此出現：評價人的時候，往往靠頭腦中的印象，職稱評審和獎勵定級的時候，大都采用“投票”或在表上“打分”的辦法。所以，有人評價目前醫院的《人事管理系統》存在著“整體定位低、業務功能窄、系統整合差、流程管理***能管理缺”等重大缺陷。在這種情況下，自然讓某些“人情”和“旨意”有機可乘。這種情況的存在，嚴重妨礙了醫院對人力資源的整體開發及合理利用，直接阻礙醫院核心競爭力的提升。

　　除此之外，還有資產管理基本空白、整體管控缺少抓手、規模效應尚未體現等諸多弊端。

　　建設HRP的基本理念：一體化、全程化、智能化、集團化、平臺化

　　我國HRP系統建立歷經多年，實施過程中出現了這樣幾種情況：部分醫院完成了原有財、物管理系統的優化改造，比較好地完成了對醫療業務的支持、醫療收費和衛生經濟管理，但沒能完成醫用物資的全過程管理，更沒有觸及整個財務的一體化管理;部分醫院實現了專項業務的“精細化”管理，如：財務一體化管理、醫用物資全過程管理等，但由于沒有建成完整的HRP系統，更不可能充分協同，所以，精細化管理目標遠未達到，其整體效能遠未發揮出來。目前的HRP的建設和應用只能說是初級階段。

　　用友醫療發布的《HRP建設2.0時代白皮書》研究指出，HRP下一步的建設，需要建立這樣幾個理念，即：業務整體化理念、管理全程化理念、應用智能化理念以及醫療機構集團化理念。在這樣的理念指導下建立起來的HRP系統，將能有效支撐醫院管理的轉型升級，也將使信息化的投入產生出應有的“規模效應”。

　　整體化理念是指：其一是，屬于同一范疇的業務做成一體化管理系統，例如：財務管理中的預算管理、成本管理、財務會計和財務核算等統統納入一套系統，這樣，既有利于賬務勾嵇與業務管控，又可減輕數據的接口處理;其二是，要把業務關系特別緊密的多個子系統當作一個完整的分系統來看待，并把它建設完整，緊密互通，這樣才可能產生1+1>2的效能。

　　全程化理念是指：一項業務管理將包括從源頭直至末尾的全過程。例如：醫用物資管理，將包括采購管理、轉移支撥的全過程管理，直至與醫囑執行對接。這樣，將有利于實現財賬物賬核對，有利于重要物品的追蹤定位;再例如：人力資源管理，對員工招聘、入職、培訓等各項業務活動中的業績數據采集、績效評估、直至離職，實現全程化管理。

　　智能化理念是指：系統應盡力整理和規范各類操作數據、各種業務操作規律和指南、各種預警和提示的數據節點、各種分析判斷的參考依據等，并將它們納入知識庫，應用軟件恰當運用這些知識，以提升信息系統的智能化程度。

　　集團化理念是指：鑒于“醫院集團”和“醫療聯合體”的建立將成為發展趨勢，醫院的人財物管理都需為此做好準備。諸如各類優勢資源利用將會涉及到成本和效益的再分配;集團主管對每個醫院的效率、效益和質量必將進行認真考核等等，都離不開人財物的精細化管理。身處中心地位的骨干醫院做好自身準備尤為重要。

　　重視建立HRP的策略和方法

　　同任何管理信息系統建設一樣，實施策略和方法的正確與否，將決定項目建設的成功與失敗。總結以往經驗教訓，用友醫療發布的《HRP建設2.0時代白皮書》研究認為，必須堅持如下幾項要求：

　　三方結合，優勢互補。管理者熟悉業務，供應商熟悉技術和產品，信息系統管理者熟悉已有信息系統以及信息化建設規律，必須堅持這三者緊密結合，發揮各自特長，做到優勢互補。因此，系統建設需由三方代表組成工程實施領導小組，負責整個項目的規劃、設計、實施的組織和協調。

　　整體規劃，分步實施。HRP系統建設涉及面寬，工程量大，必須整體規劃，并依據實際情況安排實施順序，使系統建設有序進行。

　　模型在先，實現在后。大量經驗證明，實施業務管理，必須先設計好業務模型，并由三方一起對其進行充分討論，然后再開展技術實施。

　　對照目標，階段檢查。任務每完成到一個階段，都要三方一起對照預定目標進行功能檢查和效果評估，總結經驗教訓，以保證系統建設穩步前進。

　　按照我們的理念和實施策略做出新一代HRP系統，至少應該顯現出如下的價值：

　　財和物實現精細化管理，能夠實現財和物的稽核，可以回答出重要物品“流到哪兒去了?”，每筆錢“花到哪兒去了?”，堵住各種可能的漏洞。

　　按照合理的指標體系和激勵機制，做出全成本核算、全績效考評，充分挖掘人力資源潛能，整體上提升醫院的競爭力和影響力，同時也大大提升醫院信息化的綜合效能。

　　為醫院各級管理者提供出有效的管控和決策手段，提高各級***的科學管理水平。

　　按照這一理念，建設HRP系統的同時，可以進一步理順醫院各個信息系統之間的關系，消滅各種形式的孤島，使整個醫院信息系統脈絡清晰，易管控、易維護。