作為由多名顧問和研究專家組成的團隊的一員，我參與了對全球最大旅游公司之一進行的耗資近10億美元的轉型項目。

這個聽起來與AI和區塊鏈相關的項目，實際上主要涉及的是梳理幾十年來的老舊遺留系統、打破部門壁壘等任務，這并不光鮮，但卻具有變革性。我與德勤加拿大的同事一起，成功推動了一場思維范式的轉變，從傳統的供應鏈思維轉向了供應網絡方法。

宏偉計劃，巨大挑戰

這家旅游集團的全面轉型計劃是由一位高管的警醒之言引發的。2015年，這位經理公開承認，該公司在技術方面落后了幾十年。于是，母公司下令對所有子公司進行現代化改造，管理層迅速撥款數億美元，將采購到倉儲等所有領域都遷移到現代平臺上。作為項目經理，我們很快意識到，這個數字化夢想意味著一件事：混亂。

從理論上講，這很簡單：更換遺留系統、標準化流程，并在全公司范圍內整合數據，但實際上，我們面對的是一個有著30年歷史、積累了多層流程的組織，員工們只能勉強使用過時的方法。

例如，采購系統是由各種內部工具和電子表格拼湊而成，不同團隊根據自己的需求進行定制，每個部門——公園、酒店、餐廳、零售——都各自為政，項目往往孤立實施，只有實施團隊才能從中受益，這導致了大量不連貫的解決方案，隨著項目的推進，我們逐漸發現了這些技術投資與業務需求之間的戰略不匹配之處。

公司的規模也增加了復雜性，該公司更像是一個由全球180個地點組成的生態系統，每天都需要從公司自有和外部倉庫以及供應商那里采購各種商品，因此，這并不是一個簡單的線性供應鏈，而是一個由內部單位和合作伙伴組成的廣泛分支網絡。幾乎組織的每個部分都與這個網絡緊密相連，因此一個領域的變化可能會影響到供應商、倉庫，甚至客戶體驗。因此，我們從一開始就向管理層傳達，這次轉型具有社會技術性，我們正在改變的是一個活生生的有機體，而不是一臺機器。

項目的首個重大舉措——引入新的源到付采購平臺，也凸顯了這一點，這不僅僅是一個IT項目，還涉及六個不同部門，每個部門都有自己的流程和優先級。將這些整合到一個系統中需要解決一些長期存在的沖突。例如，財務部門希望嚴格控制，而運營部門則希望更加靈活。我們計劃提高效率和透明度，但在讓大家達成共識方面卻遇到了同樣重大的阻力。

從供應鏈到供應網絡

早期，我們在整體思維上做出了微妙但重大的轉變，我們不再談論供應鏈，而是開始用供應網絡來思考，這使我們的方法從抽象的復雜性轉變為更有效的管理。作為第一步，我們了解了公司內部訂單、數據和決策的流動方式。研究結果證實，最需要的是更好的協調，而不是花哨的新算法。

實際上，我們還了解到，復雜性并不總是一件壞事，而是一種必須接受的現實。我們復雜、自適應的供應商網絡系統由許多自組織部分組成，如果我們試圖忽略這些依賴關系并強行簡化，只會制造出新的問題。一位經理還警告說，不要在一個已經錯綜復雜的環境中再增加復雜性，而是應該努力加強組織所有成員之間的現有聯系，因此，我們轉移了重點，并成立了由所有受影響部門代表組成的跨職能工作組，以處理每個關鍵流程，確保大家齊心協力，而不是各自為政。

網絡思維在實踐中應用的一個例子是我們如何消除酒店運營與業務其他部分之間的差異。最初，酒店幾乎獨立地管理客人預訂和供應需求，對可能導致需求激增的新產品發布或活動一無所知，酒店與其他部門之間缺乏協調導致了一些嚴重的意外情況。例如，在繁忙的周末，關鍵優惠可能會缺貨，因為酒店團隊不知道有促銷活動，這是戰略不匹配的典型案例。為了解決這個問題，我們建立了新的溝通渠道和集成規劃會議，有效地將酒店重新融入到了總體供應網絡中，我們開始將內部部門視為網絡的一部分，而不是孤立的王國。

我們還檢查了系統內的反饋循環，發現有些是惡性循環，加劇了不匹配的情況，我們發現，當利益相關者沒有充分參與新流程的設計時，所得解決方案就無法滿足他們的需求，這種不匹配進而導致利益相關者進一步脫離，參與度更低，結果更差。

后來的研究證實，利益相關者參與度低、技術技能過時和結構性問題會導致不匹配和進一步的項目問題。我們認識到了這種動態，并制定了一項規則，即最終用戶必須參與設計和實施的每個階段。我們還暫時停用了一些反復導致故障的核心基礎設施，而不是在搖搖欲墜的基礎上構建新功能。漸漸地，我們將一些惡性循環轉變為了良性循環，初步的成功建立了信任，并為下一階段贏得了更多利益相關者的接受。

利益相關者與系統工作

這次轉型中最困難的部分不是技術，而是讓人們以新的方式合作，這需要更加關注利益相關者的一致性和變革管理，因此，我的同事首先建立了一個強大的治理結構。由IT、運營、財務和商品推銷等關鍵職能部門領導組成的指導委員會每兩周召開一次會議，審查進展并解決沖突，這不是一個形式上的委員會，而是一個有權威的機構，如果營銷和供應鏈之間存在數據交換問題，這些問題會在會議期間得到解決。

通過將所有利益相關者聚集在一起，我們還能夠盡早發現差異。例如，當我們發現庫存系統中的新功能可能會減緩員工工作流程時，運營經理會報告這一問題，我們立即調整了推出計劃。以前，這類問題可能要到全面推出后才會被發現，隨后便是IT和業務部門之間的相互指責。

下一步是關注溝通和文化，從以往失敗的項目中我們知道，僅僅發送幾封電子郵件是不夠的，因此我們嘗試了一種更個性化的方法，我們在每個部門都確定了有影響力的員工，并招募他們作為變革擁護者，我們不僅向他們告知了什么將會改變，還告知了為什么改變，以及他們的工作如何融入更大的網絡，這種透明度幫助我們贏得了盟友，員工們開始將這次轉型視為必要的發展，而非IT部門的強制要求。

我們還將培訓和共同進化作為該計劃的核心部分，在此背景下，共同進化意味著技術和組織隨著時間的推移相互適應。例如，當我們引入新的采購平臺時，我們意識到需要重組團隊并重新定義角色以充分利用其功能，我們將一些采購和物流團隊合并到一個流程負責人之下，這需要日常工作中更緊密的合作，我們還更新了職位描述。例如，現在期望采購員能夠分析系統中的數據，而不僅僅是下訂單，因此我們對他們進行了培訓投資。用戶反饋也促使我們對軟件進行了調整，比如為酒店經理添加了記錄庫存的儀表板，這些調整有時會很混亂，但最終產生了結果。

在整個項目中，我們自覺地考慮了變革的兩個維度：結構和組織。后來的研究表明，這兩個維度必須與網絡的復雜性同步，以避免戰略失誤。在實踐中，這意味著在引入新系統或流程時，總是提供研討會、輔導，有時還提供激勵機制以鼓勵采用。因此，當我們引入集中式交付規劃流程時，我們還調整了當地管理人員的績效目標，使其不再僅包括本地效率，還包括網絡范圍的指標。

在為期三年的計劃結束時，雖然并非一切完美，但我們實現了更清晰的治理、更好的數據透明度、統一的采購和倉儲核心系統，以及部門間的溝通，也許更重要的是，我們培養了一種新的思維模式，即接受復雜性并強調持續學習。

數字化轉型不是一次性項目，它已成為組織的永久能力，作為研究人員和顧問，這是一段忙碌的旅程，但它表明，對數字化轉型成功真正至關重要的是鞏固基礎和協調人員這些不起眼的工作。

給IT決策者的啟示

雖然每一次大規模轉型都是獨一無二的，但都要關注基礎，而非噱頭，核心系統和流程的現代化往往能帶來最大的長期效益，然后，盡早并定期讓員工參與進來，技術不會改變公司，它改變的是人，從一開始就投資于變革管理，傳達變革的原因，賦予變革擁護者權力，并讓最終用戶參與進來。此外，要用網絡思維而非鏈條思維來思考，促進跨職能和跨公司的透明度，創建一張價值如何通過公司和合作伙伴網絡流動的地圖，以識別瓶頸和隱藏的依賴關系，這種系統觀點有助于設計一種能夠改善整體而非單個部分的轉型，它還能讓你更具韌性。

大規模數字化轉型可能看似艱巨且缺乏吸引力，但接受挑戰終將獲得回報，我們的旅游集團現在已為未來的創新做好了準備。