“自己當老板”，是很多年輕人的夢想，然而創業過程充滿著艱辛。近幾年，筆者個人經歷了一段創業經歷，也見證了很多朋友的創業歷程。本文就談談對創業的幾點個人感悟，內容比較零散，希望對后來者能帶來些許幫助。

1. 產品篇

1)明確并堅定產品方向

在創業之初，通常就會對產品方向有個大致的判斷。我們要做個什么樣的產品？服務什么樣的客戶？對客戶的價值是什么？等等。對于產品方向的把握，對于創業公司是非常重要的，甚至是決定性的。因為后續很多公司戰略方向都會圍繞著這個方向來展開，包括招什么樣的人？大致周期怎樣？如何推向市場等等。從我的觀察來看，這里面可能會存在兩個問題：

• 一是產品方向的明確性。在創業之初的產品規劃通常是模糊的、寬泛的，并不會很具體。這主要是因為此次的產品方向更多是來自于創始團隊的認知，這就受限于個人或團隊過去的經驗。比較好的做法是產品誕生是來自于一個具體項目，從項目中孵化而來，這樣的產品是具有明確的價值導向。所以我們可看到很多工具類的“小而美”的產品很容易成功，就在于產品方向的明確，價值路徑清晰；而反之我們也可以看到一些“萬金油”的產品，似乎什么都能做，但又什么也做不好。跟一些朋友聊天，當談到某個產品定位時，我經常會問到一句話“請使用二十個字，描述一下你的產品”，這個看似簡單的問題往往會難倒很多朋友，這就是對產品方向的把握不足。
• 二是產品方向的堅持問題。當明確了一個產品方向后，剩下就是要堅持這個方向。但在實際創業之中，經常會面臨各種妥協問題，要不要做項目？要不要賣人頭？有一個好商機，要不要砸資源去做？這里就是一個“初心”問題，是否要堅持這個初心。在我個人看來，一旦明確的產品方向是要堅持的，可能在一些具體動作上有所妥協，但大的方向不要輕易改變。因為產品方向是一個公司的戰略，是公司上上下下投入資源來共同完成，包括從組織、人員、市場、商業等多個環節都需要與之配套，改變方向意味著從重新進行配置。對于大企業來說，也許還可以承擔戰略調頭，但對于初創企業來說，你的資金可能都不足支撐這樣的改變。

2)找到產品的核心價值

很多初創公司，特別是技術型人員主導的創業公司，通常有一種“自嗨”心理。這種心理都導致一種盲目性，只悶頭做產品，但從不抬頭看客戶，閉門造車的結果就是產品推出后找不到場景、找不到用戶，其本質就是找不到產品的核心價值。我之前曾寫過一篇價值導向的文章，說明研發產品要從“技術-功能-場景-價值-客戶”有這樣一個鏈條（參考下圖），其重點就是價值挖掘的過程。為什么很多工具類的產品好賣，就是因為價值明確。我非常支持研發人員走到客戶一線，只有多和客戶溝通、多了解業務特點、多問問場景痛點，才能找準產品的核心價值點。平時多問問自己，為什么客戶選我們產品？為什么不選其他友商產品？沒有我們用戶是如何解決這個問題的？

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3)“舒適區”原則

這里所說的舒適區，是指在創業中盡量復用之前的經驗，這里包括人員組織、產品方向、客戶渠道資源等等。創業過程就是一個找尋路徑的過程，如果有之前的經驗，會大大降低試錯成本，提高產出效率。熟悉的人員組織，會大大降低管理成本；熟悉的產品方向，有助于減少戰略試錯風險；熟悉的客戶渠道，有助于快速挖到第一桶金等等。所以我們可以看到很多大廠高P或者公司內部創業者會出來創業比較多，正是其各種資源有助于快速完成創業0到1 的過程。這也是為什么連續創業者會受到很多投資人的關注，道理是一樣的。

4)你需要一個產品經理

有些創業公司是不設置產品崗位的，這樣在初期是沒有問題的，此時公司的 CEO 往往就是第一號的產品經理，但隨著公司的發展，你會發現公司運轉會比較生澀，此時你就需要產品經理了。產品人員是一個將研發側與商業側連接在一起，起到“黏合”作用的一類崗位。從公司整體運轉來看，好的產品不等于是好的商品，這存在一個產品商業化的問題；同樣來自前端的反饋也需要渠道反饋到后方，這都需要產品人員。有人說，產品經理就是小號 CEO，這點不無道理。作為產品是要綜合考慮市場、用戶、技術、設計、生產、渠道、團隊，找出最優解決方案。可見產品經理這個崗位工作范圍寬泛又非常重要，當然這樣的人也不好招聘，建議可以將產品職能進行分解（產品規劃、產品設計、研發管理、產品運營等），按分解后職能招聘。

2. 研發篇

1)構建工程化能力

作為軟件創業公司，構建工程化能力是研發工作的重中之重。那什么是軟件的工程化能力呢？其是指使用系統化的方法，在保證質量的前提下，更高效率地為用戶或客戶持續交付有價值的軟件或服務的能力。這種能力涉及到軟件工程的多個方面，包括：軟件開發過程的系統化和規范化，以提高開發效率和可預測性；通過研發規劃、過程跟蹤、資源分配和風險管理等提升整體研發管理水平；隨著軟件規模增大和復雜度提高，通過工程化手段解決復雜性問題；通過各種質量控制手段來確保軟件產品的質量；提供可持續交付能力，能不斷為用戶提供新功能和改進BUG；開發實踐的持續改進優化，進而適應技術的發展和市場的變化等等。可以看出工程化能力是一個非常綜合的能力，也是一家以軟件企業的立足之本。

對于一家軟件創業公司，需要在早期就重視工程化能力的構建，避免出現“糙快猛”的現象。不要試圖通過加班等手段來解決各種開發問題，而是要從工程化的角度加以解決。如從一開始就建立起較為完善的研發過程管理、質量控制管理、產品交付流程等，增加必要的架構評審、代碼Review等等。只有具備了上述能力，才能保證企業走的遠、走的穩。

2)質量、質量、質量

作為一家軟件公司，特別是ToB軟件的公司，產品質量是企業的“命脈”，如何強調產品質量都不過分。當然有人會說初創公司，受很多因素的制約，提高產品質量很難或者代價很高。這其中確實需要有一定的取舍，但不代表可以放任不管。比如建立必要的質量控制手段，確定軟件產品交付質量標準等。無數示例表明，前期的質量隱患最終都會爆發出來的，不要存在僥幸心理。特別是對于ToB軟件，往往一次質量帶來的故障可能會直接導致喪失一個客戶、甚至退出整個行業，這個代價太大了。

3)關注“前線”，避免閉門造車

如前面所講的，我是非常鼓勵研發人員能夠關注前線，避免閉門造車。但這里存在一個矛盾點，就是如何保證研發專注度與關注前線所帶來的資源消耗。個人覺得，關注前線這個事要按階段進行區分。在早期階段，產品難免存在一定的問題，此時為保證產品順利交付，研發人員需無條件的頂上去。此時到一線的目的，更多是為了解決問題。到了中后期，產品逐步成熟，此時可有意識地安排一定比例的研發投入前線，接觸客戶，帶來反饋意見。特別是一些上規模的、有場景特點的用戶，也會為后續研發開拓新的方向和思路。

3. 商業篇

1)盡早規劃從“產品”到“商品”

很多初創公司將產品研發看的非常重，認為只要產品開發出來，銷售就是水到渠成的事。其實，產品被研發出來后，要想真正售賣出去，還需要有一個商品化的過程。下圖以ToB軟件產品為例，說明所需的各種能力。從圖中可見，產品研發僅僅包括一小部分，還需要與之配套的產品商業化封裝、搭建商業交付體系、確定商業售賣策略及與商業導向匹配的市場運營策略等。這些都需要專門的團隊來配合，包括產品、售前、售后、運營、市場、銷售等崗位。對于以技術為主導的創業來說，容易出現脫節現象，即研發悶頭往前沖，后面職能團隊遲遲沒有搭建，其結果就是商業化進展很慢，打不開市場。

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2)文檔、文檔、文檔

如前面所講，產品研發之后是需要有個商品化的過程，需要多個角色共同完成。在多個與之配套的環節中，個人覺得文檔是當前很多產品最為缺乏的部分。好的產品只有通過文檔教會用戶如何使用，才能實現價值呈現。這里所說的文檔不僅包括對外文檔（如產品手冊之類），也包括面向售前、交付、市場、銷售團隊的配套內部文檔。然后這也是很多初創公司比較缺乏的，典型的現象就是沒有專職的文檔人員，通常由研發來寫文檔。其結果就是文檔在條理性、可讀性、詳實性等存在不足。用戶看文檔，要么找不到所需的內容，要么看不到文檔內容，導致產品使用效果大打折扣。對于內部來說也同樣，售前不理解產品和新價值、交付周期長效率低、市場不知道宣傳受眾和方向、銷售不會售賣產品等等。因此，文檔工作要作為同研發產品同等重要來看待。

3)宣傳還是不宣傳?

與ToC產品不同，ToB產品有其自身特點，如下圖就是對比ToB與ToC產品的不同。需要建立符合ToB產品研發的團隊和體系。特別是在市場和銷售層面，兩者差異很大。以市場為例，ToB產品因面向的是企業用戶，其推廣方式、商機轉換邏輯等都不同。重視有行業背景或者行業理解力的產品人員，架構人員具備領域設計能力，以靈活的系統擴展性設計為核心。推廣模式上，市場活動從線上轉到線下。從重運營轉到重營銷的上面來，可以嘗試代理商模式，多參加展會，多做公關活動，從影響每個人到影響關鍵人。

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4)CEO 就是最好的銷售

很多初創企業在誕生之初，是沒有專職銷售人員的。一方面是產品研發要經歷從MVP、PMF的過程，商業模式尚不清晰；另一方面是產品誕生之初價值鏈條打造不完整。此時，公司CEO應當承擔起銷售的職責，一方面他是對產品理解最為深刻的人，另一方面在商業推廣中也可以協調各種資源，快速達成。這對于很多技術型CEO來說，是存在一定困難的，要勇于走出原有“舒適區”，盡快適應新的角色。當然，也可以在創始團隊搭建上就有意識地找到商業合伙人，形成互補；但是這不能完全取代CEO要沖到銷售一線。此外，如果銷售管理者遲遲不到位，CEO還需肩負其銷售管理職能。這里建議可以用理科思維來管理銷售，即將銷售動作分解，通過數據來跟蹤全過程，在簡化管理的同時，做到銷售過程可控。

4. 治理篇

1)合伙人：分工、協作與信任

合伙人，是創業公司的骨干，是支持公司快速發展的基礎。在搭建創始團隊時，通常會按照職能分工的不同來構建。因此在創業之初，基本就有了大致的分工，但限于團隊規模、管理架構、經濟因素等原因，通常不會是特別完整的班子，會存在需要管理多個職能團隊問題，這里只要明確分工就好，同時還需做好充分的授權與信任。對于員工來說，明確的管理層分工有助于他們開展工作。此外，更為重要的是確定好各職能端的協作界面，做到協作順暢。初創公司，通常規模不大，可以不用嚴格通過流程、制度進行協作，但良好的協作方式還是需要的。

2)員工：找到最合適的，而非最好的

創業公司，招人是最難的，通常是基于創始團隊人脈輔助以期權激勵等吸引人才。那如何來評判候選者是否符合公司呢？這里建議本著找最合適的，而不是最好的原則。創業公司就猶如一臺老舊的拖拉機，還在蹣跚前行，而最好的員工就如同噴氣式飛機的引擎，有強大動力；但兩者的結合往往是災難性的。因此找到對的人，并建立隨著公司發展的人才更迭制度，才能保持公司在各個階段都能穩步發展的基礎。

3)財商：要做個“守財奴”

創業公司，通常會通過資本市場獲得啟動資金發展，且會有相當長的一段時間無法實現收支平衡，需要依賴融資存活。因此，如何合理地使用資金成為企業能否活的長、活的穩的基礎。這里有幾個建議，一是招聘專職的財務人員，幫助企業守好家底；二是設立若干財務紅線，保證資金安全；三是學會量入為出，規劃好資金用途。這里面常見的問題就是盲目鋪攤子、擴團隊，對于初創公司還是建議聚焦核心業務、構建核心團隊。近些年來國內的融資環境也趨冷，做好財務管理顯得尤為重要。

4)資本：學會與資本共舞

資本，是初創企業發展的基礎，對于企業長久發展很重要。很多初創者都是第一次接觸資本，不知道如何打交道。其實從企業發展來說，投資人和創始團隊是利益一致的。因此在公司管理、人才引入、市場開拓、商務拓展等方面，是可以多聽取乃至利用資方的資源。畢竟投后管理也是他們的重要職能之一。在企業發展的層面，資方與企業是站在一起的。

5)組織：搭建小快靈的組織架構

創業公司，往往規模不大，組織管理可以簡化，關鍵是搭建其“小快靈”的架構。所謂小，就是不建立復雜組織架構、提倡扁平化管理；所謂快，就是有強大的執行能力，能夠快速落地；所謂靈，就是有通暢的組織協同機制，在變化中隨時調整適應。公司規模較小時，組織往往就是幾個創始人來帶領，利用創始團隊的互信，實現組織高速流轉。在決策方面，允許有分歧，但一旦明確后就要無條件的執行。隨著公司達到一定規模后，再考慮不斷完善組織管理，建立更為規范化的組織架構。

6)文化：不可或缺的一課

企業文化建設，有的人會覺得很虛，也不太重視這方面的工作。個人認為，企業文化建設在創業公司尤為重要，因為成熟企業往往已具備完善的流程與制度，員工做事情只要按章而行即可；但初創企業不同，要員工更多的主動、自發地做事情。此時，企業文化建設就必不可少。所謂企業文化，就是企業內做事的原則與人與人溝通協調的機制。創業公司的文化，更多就是創始人的工作方式與協調的延展，因此做個好的表率很重要。此外，初創公司存在很多變數，與員工建立及時有效的溝通機制非常重要，讓大家了解目標、凝聚心智，將目標轉化為有效行動很關鍵。

7)階段：把握企業發展節奏

創業企業發展，會經歷多個階段，不同階段的重心有所不同。作為首次創業者來說，往往很難把握企業發展節奏，這就需要創始團隊多多學習。下表簡單描述了不同階段劃分及重點。

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在 IDEA 階段，重在找方向，次之為產品設計。這個階段創始團隊可多結合個人職業經驗、行業觀察，聽取包括來自伙伴、潛在客戶、投資方的建議，明確方向。到了 MVP 階段，重在產品研發及明確價值，次之找客戶、找場景。這個階段強調的是快速實現產品，不追求一開始就打造完美產品，同時展開種子客戶的收集工作。在 PMF 階段，重在磨合產品，次之摸索商業路徑，再次之跑通交付和服務。這個階段是比較痛苦的，開發出來的產品要通過客戶場景的驗證，不斷調整優化完善；此外還需跑通整個路徑，這是對企業的一個大考。到 GTM 階段，又可細分為多個階段。在 GTM-早期，重在明確商業路徑及可復制性，次之標準化交付及滿足大用戶需求，再次之優化組織滿足未來擴張需要。在 GTM-中期，重在商業擴張的規模化，次之交付提效、再次之產品迭代。在 GTM-后期，重在客戶成功、引導進一步轉化，次之找第二曲線，再次之合作渠道搭建。

寫在最后

創業是一場“厚積薄發”的修行，既需要勇氣與激情，更依賴理性與韌性。正如狄更斯所言：“這是最好的時代，也是最壞的時代”，唯有在不確定中堅持創新、在壓力下鍛造團隊，方能在創業浪潮中找到自己的航道。