前兩天假期，難得空閑幾天，抽空看一本營銷類書籍《跨越鴻溝》。這本書由杰弗里·摩爾編寫，重點講述了高科技企業在早期市場和主流市場間存在的鴻溝問題，并講述如何能夠順利邁過鴻溝進入主流市場，贏得廣泛用戶并取得商業成功。這一話題正好能幫助解答個人工作中遇到的不少問題，特記了些筆記。在后面結合自己了解的國內數據庫市場，給出一些個人的思考。
1. 顛覆性產品營銷指南：跨越鴻溝
1).技術采用生命周期
技術采用生命周期模型，是根據新技術產品在使用周期內吸引不同類型消費者的過程來描述該產品的市場滲透成都。這是一條正態分布曲線，曲線中各個區分點描述對應人群對新技術顛覆性創新的獨特反應。每個群體都代表著獨特的心理畫像，這些特征使他們對營銷的反應有別于其他群體。
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可以通過下表，簡單描述下各類群體的特點。
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技術采用生命周期正是高科技營銷模型的基礎。根據技術采用生命周期的模型，開發高科技產品市場的方法就是從曲線的左邊走到右邊。首先關注創新者，壯大創新者市場；然后擴大早期采用者；接下來依次是早期大眾、后期大眾、甚至是落后者市場。在此過程中，企業必須以在每個階段俘獲的消費者為參照，繼續針對下一群體市場展開營銷。關鍵是確保這個過程能夠平穩、流暢地進行下去，制造出潮流效應，自然過渡到下一個群體。
2).致命問題：曲線上的裂縫
在上述模型中任何兩個相鄰的群體之間都出現了一個裂縫，即兩個群體之間出現分裂。也就是說，對于任何兩個相鄰的群體，如果向右邊群體推銷新產品的方式與左邊群體推銷方式一樣，則右邊群體很難接受這一新產品。每到一個裂縫時期，營銷活動都可能失去前進的勢頭，錯失從一個細分市場順利過渡到下一個細分市場的時機。這里我們將曲線上的裂縫總結為“一大兩小”三個裂縫。
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完成任何兩個相鄰的細分市場之間的過渡，都是非常艱難的。兩個細分市場不能采用相同的營銷和傳播策略，你必須適應一個客戶群體的時候就馬上采取策略吸引下一個客戶群體。過渡時期，最大的問題在于缺少下一個細分市場可以參照的客戶群體；但部分還是有相關性的，例如高瞻遠矚者與技術狂熱者保持聯系并尊重后者的意見。同樣，保守主義者也會希望得到實用主義者的指導。這其中最大的鴻溝來自高瞻遠矚者與實用主義者之間的鴻溝，這兩者是完全不同的，可對比如下：
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從上表可見，實用主義者再決定購買時，不會基于參考高瞻遠矚者的意見，因此鴻溝天然出現了。如果企業針對高瞻遠矚者的營銷取得成功后，沒有及時轉型，過度宣揚前期取得的傲人成績，并不能取得好的效果。實用主義者想聽到的是符合“行業標準”，而企業卻在宣傳產品如何“先進”。
3).生命周期各階段市場分析
在展開之前，我們先談下營銷目的。營銷就是開拓并塑造一個真實存在的市場，而不是創造虛假的幻象。針對高科技市場，我們的定義是：由一群現有或潛在的客戶，在面對一系列特定的產品或者服務是具有共同的需求或者渴望，并在做購買決策時會相互參照的群體。最后一點很重要，如果兩個人因為同樣的原因購買同樣的產品，但是他們不會參考對方的意見，那么這兩個人就不屬于同一個市場。如果客戶群體互不參照，那么多么高明的營銷方案都無法實施。我們可以將市場理解為一種“分類”，所謂細分市場也蘊含了自我參考的意思。細分市場的自我參照程度越高，傳播渠道就越封閉，出現連鎖反應的機會就越大。
下面我們將市場分為早期市場和主流市場，今天討論的跨越鴻溝正是從早期市場走向主流市場的過程。早期市場主要是由創新者（技術狂熱者）和早期采用者（高瞻遠矚者）構成。在最終拍板決定購買新產品的是高瞻遠矚者，但是首先認識到產品具有巨大潛力的是技術狂熱者。比較理想的情況首先是創業公司擁有一款突破性技術產品，能夠實現強大功能的新應用；其次需要有一個技術狂熱者，能夠評估和推崇該產品相對于其他現有產品的優越性；最后要有一個“不差錢”的高瞻遠矚者，能夠預見采用新產品可能帶來的數量級改進。
? 技術狂熱者
他們通常比較內向，喜歡談論技術。當推出一個新產品時，他們會最先發現其技術亮點，同時也懂得與市場上其他產品對比有哪些競爭優勢。他們可以原諒產品的各種不完美，他們真正想要的只是推動技術進步。大部分情況下，技術狂熱者的影響力不足以決定其他群體的購買決策，他們本身無法構成一個規模化的市場。相反，他們只是試驗臺，用來測試產品或服務的初始功能，或者修正產品和服務的漏洞。
? 高瞻遠矚者
他們是一種罕見的人才，能明察秋毫，能夠從新興技術中找到戰略機遇；他們天賦異稟，能夠把洞察到的先機轉換為高知名度、高風險的項目；他們號召力非凡，能夠激勵公司全體成員對項目深信不疑、全力以赴。高瞻遠矚者追求的不是小小的改善，而是根本性的突破。他們會冒著巨大的商業風險采用當時還未經證實的新技術或初創企業產品。高瞻遠矚者與技術狂熱者不同，他們關注的價值不在于技術本身，而在于借助這種技術能夠實現的戰略飛躍。針對這一人群營銷策略上，要做好期望值管理，借助小規模、高級別的直銷隊伍即可。另一點有趣的是，一般不是你找他們，而是他們找你。更為有趣的是，他們之所以能找到你，是因為他們跟技術狂熱者保持了良好關系。
主流市場是由早期大眾（實用主義者）和晚期大眾（保守主義者）組成，前者通常被后者接收為領導者。
? 早期大眾（實用主義者）
實用主義者的目標通常是一點小小的改善（漸進的、可衡量的、可預見的），這與高瞻遠矚者不同，后者則希望是一種顛覆性的飛躍。爭取到實用主義者的確不容易，但一旦贏得他們的青咪，他們會變成無比忠誠的客戶。他們會一直使用產品，并在很長時間內不更換。實用主義者更多是與相似的人交流，非常重視參照群體和信任關系。除非你已經確立了市場主導地位，否則實用主義者不會輕易選擇你的產品；而無法購買就無法確定主導地位，非常矛盾。實用主義者關注的點是首先是產品存在競爭，這樣有利于控制成本；其次產品存在競爭，這樣出現問題時可選擇其他企業產品；最后是購買的產品來自市場領導者企業，只有這樣才有完善的生態。
? 晚期大眾（保守主義者）
保守主義者購買產品的真正目的往往只是不希望自己被怠慢，這就需要找個合適的理由說服保守主義者去購買你的產品。一種比較常見的形式就是打包處理，將功能捆綁在一起，在不知不覺中賣給保守主義者。這部想要成功有兩個關鍵因素，一是考慮周全、針對特定目標用戶提出“整體解決方案”；二是建立低開銷的廉價分銷渠道，有效將這種軟件包推向目標市場。
? 落后者（懷疑主義者）
作為最后一個組成部分，能做的營銷的首要目標就是消除負面影響，不要有太多奢望。
4).跨越鴻溝基本原則
跨越鴻溝的基本原則是以最快速度拿下利基市場的領導地位。
? 聚焦突破
瞄準一個非常具體的利基市場，確保從一開始就能占據主導地位，把競爭對手趕出這個利基市場，然后以此為基地展開進一步行動。在操作上，通過簡化最初的調整，初創公司能夠利用有限的市場變量，迅速形成實實在在的參照群體、宣傳品、內部程序和參考資料。在這個時候，營銷過程的效率取決于細分市場的“有界性”。細分市場的范圍越窄，邊界越嚴格，就越容易創造機會向里面投送營銷信息，而信息口口相傳的速度也越快。
? 口碑導向
在鴻溝期間，以銷售為導向的后果是致命的，此時的目標應該是創造一個可作為參考的實用主義客戶群，幫助企業爭取主流市場的其他客戶。在具體操作上，首先必須有一大批熟悉產品的人，他們會定期交流使用產品體驗或對產品的看法，從而鞏固產品或者公司定位。初期形成口碑并啟動傳播是很費錢的，需要聚焦在細分市場拿下四五個客戶后就會形成口碑傳播效果。
? 領導地位
在細分市場形成口碑后，開始逐步確立市場領導地位，實用主義者都是喜歡從市場領導廠商購買產品的。初步形成的群體會幫助你維持市場主導地位，逐步鞏固。這期間配合產品功能補強、提升質量、降低成本、整合方案，最終形成細分市場的事實標準，主流市場用戶都是喜歡被“統治”的，這樣可以簡化購買決策。
? 跨入主流
細分利基市場局部勝利后，市場會被不斷更新、擴大，擴展到其他細分領域，進而奪取主流市場的領導地位，這里才是真正賺錢的地方。
5).跨越鴻溝之確定市場
跨越鴻溝的基本原則就是找到一個具體的利基市場作為攻擊點，集中所有資源全力突破，以最快的速度拿下利基市場的領導地位。那么如何確定利基市場，可首先把所有潛在客戶劃分為若干細分市場；其次評估每個細分市場的吸引力，減少候選范圍；再次逐一評估幾個重要因素（如市場規模、分銷渠道、競爭對手情況等）；最終選擇其中之一作為目標市場。這其中有兩個難點：一是決策依據不足，在確定細分市場中，往往會面臨沒有市場份額數據，目標客戶群尚未成形，甚至連找到一個客戶做訪談都困難的情況，此時只能靠直覺而非理性分析做出決策。不能指望一下子從低數據狀態轉換到高數據狀態，要想跨越鴻溝就必須迅速行動。因此采取高風險、低數據決策方式實屬無奈之舉。第二難點是如何建立用戶畫像。創建目標用戶畫像，可通過如下模板回答若干問題，將用戶特征描繪出來；并通過多輪篩選確定最終市場方向。
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6).跨越鴻溝之構建產品
在精確市場后，需根據產品特征構建產品，這其中涉及一個重要的概念~“整體產品”。在營銷時向客戶承諾交付的產品跟實際交付的產品是不一樣的，兩者之間會存在落差。要消除落差，必須強化產品，增加配套服務和輔助產品，使之成為整體產品。哈佛大學教授萊維特，提出整體產品模型的概念，將產品分為四個層次。
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各層次產品的定位是：
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從產品上市之初，營銷大戰往往在基本產品層面打響。通用產品是整體產品的核心。早期市場，戰斗的主角是基本產品，隨著市場的發展，基本產品趨同的情況下，戰斗開始往外環轉移。實用主義者會評估并購買整體產品，作為核心的基本產品一定不能出錯；但只要市場上出現兩個以上同類產品，則在基本產品層面增加研發投資回報率就會越來越低，而在期望產品、附加產品或潛在產品層面的增加營銷投資的回報率會越來越高。
早期市場和主流市場之間最為重要的一個差別在于，前者愿意承擔打造整體產品的責任（以便在競爭中搶占先機），而后者則不然。我們要討論的重點是跨越鴻溝所需要的最低配置版整體產品。所謂最低配置版整體產品，就是至少能保證滿足目標客戶迫切購買理由的整體產品。在下圖的產品模型包含兩個部分：通用產品和滿足目標客戶迫切購買理由的其他產品。
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后者是我們為了成功向客戶推銷產品所做出的承諾，至于是否兌現，合同上并無要求，但如果要維護良好的客戶關系，我們就必須兌現承諾。在B2B市場，如果你不能兌現承諾，后果將不堪設想。增加哪怕一個目標客戶，都會對整體產品提出很多新的要求。為了兌現對客戶的營銷承諾，你要交付的產品和服務就必須隨之改變，所以開發每一個市場機會都需要投入真金白銀的成本。所以先聚焦細分市場，在特定的目標細分市場內加速形成整體產品基礎設施，以滿足特定細分市場客戶的迫切購買理由。
7).跨越鴻溝之定義戰場
我們已經確定了攻擊點：一個長期遭受痛點折磨的目標細分市場，因此這個細分市場具備了一個真正的迫切購買理由。我們已經規劃出一個能夠解決痛點的整體產品，而且完成整體產品所需要的合作伙伴和同盟也已經招募到位。這個時候就面臨的是市場競爭的問題。主流市場的競爭主要表現為實用主義者對同類產品及其廠商的比較評估。只有市場上出現穩定的競爭局面，并且產生一個成熟的領導者，實用主義者才愿意做出購買決定。在他們看來，存在競爭，而且有領導者脫穎而出，說明市場已經足夠成熟，足以支持圍繞明確的中心產品建立合理的整體產品基礎設施。
競爭是他們購買的基本條件。在早期市場，你可能感受不到競爭產品的存在。現在，如果你決心要打入主流市場，那你就得尋找對手，創造競爭。高科技營銷的價值指標分屬于四個價值區間：技術、產品、市場、企業。隨著產品從技術采用生命周期的左邊往右邊移動，目標客戶最重視的價值指標也隨之改變。在早期市場，目標客戶主要是技術狂熱者和高瞻遠矚者，他們最重視的價值指標是技術和產品。在主流市場，目標客戶主要是實用主義者和保守主義者，他們最重視的價值指標是市場和企業。從這個角度看，跨越鴻溝就是從基于產品的價值區間轉移到基于市場的價值區間。
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在開發早期市場的時候，你先把自己的技術優勢展現出來，然后利用技術優勢贏得客戶對產品的信任；在開發主流市場的時候，你先把自己的市場領先優勢展現出來，然后利用市場領先優勢贏得客戶對企業的信任。越鴻溝需要你從一個有高瞻遠矚者支持的狀態回到一個被實用主義者懷疑的狀態。也就是說，以前你要處理的問題是你熟悉的產品問題，現在卻變成了陌生的市場問題。
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如何知道自己目前處于哪個階段，則需要看產品進入到不同技術采用生命周期的證據。如下圖所示，按順時針方向走，從左下象限到左上象限，再從右上象限到右下象限，分別是技術狂熱者、高瞻遠矚者、保守主義者、實用主義者想看到的證據。要特別注意的是，從產品到市場的過渡，對應的是跨越鴻溝的過程。這也印證了我們一直以來堅持的一個觀點：實用主義者更關心市場對產品的反應，而不是產品本身。
這里有一個特別尷尬的情況：正在跨越鴻溝的高科技公司所需要的證據并不在其直接控制之下。問題不在于產品是否具備優秀的功能，也不在于公司是否贏得行業標準大戰，而在于其他人（理論上是無利害關系的第三方）是否在口頭上和行動上支持你的產品。你要投入真金白銀打造整體產品，以此向實用主義者證明，你注定會成為細分市場的領導者，如果你暫時還不是，那你未來也一定是。
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創造競爭就是找到兩個競爭對手作為參照，以便市場能夠定位你獨一無二的價值主張。一個是市場對手，一個產品對手。前者是我們切入預算的目標，后者是我們顛覆產品的目標。有了市場對手，就有了預算，你的產品也就有了市場；有了產品對手，你的產品就有了差異化特征。
8).跨越鴻溝之擺脫鴻溝
跨越鴻溝后的企業會被它在跨越鴻溝之前所做出的承諾縛住手腳。這些承諾是企業為了在早期市場站穩腳跟而匆忙做出的，在跨越鴻溝之后的新形勢下根本無法履行。也就是說，企業在跨越鴻溝之前所承諾的業績指標或報酬水平，如果真的全部兌現，那結果只有一個：毀掉企業。高科技企業要擺脫鴻溝，恰恰就應該做到“停止做自己”——必須認識到自己正在經歷一個階段，而且還要主動出擊，有所作為。例如企業組織的變化，就需要從從開拓者文化到定居者文化。所謂開拓者文化，就是群體是一群突破技術應用邊界的人。他們不因循守舊，也不喜歡建利基礎設施的工作。他們的聰明才智推動了早期市場的發展。而定居者文化，則與之相反。定居者在公司站穩腳跟，對于主流市場來說是一個好兆頭，因為主流市場的實用主義客戶非常厭惡驚喜，他們喜歡安分可靠、四平八穩的定居者，不喜歡天馬行空的開拓者。此外，研發決策也需要從產品到整體產品轉變。整體產品應該如何研發，不是由實驗室決定的，市場才是整體產品研發的主導力量。所以，整體產品研發應該從創造性的市場細分開始，而不是創新性的技術。
2. 數據庫產品營銷幾點思考
定位市場，做小池塘里最大的魚
初創期的產品要想營銷上取勝，就要做池塘里最大的魚。如果我們只是一條小魚，那么就必須尋找一個非常小的池塘，一個適合我們規模的目標細分市場。從數據庫行業來看，不完全統計國內數據庫廠商就超過200多家，如何在眾多的廠家產品中能夠脫穎而出，對于細分市場的判斷非常重要。特別是對于初創企業，找對賽道尤其關鍵。這需要對技術方向有充分把握的前提下，對企業場景也有著深刻的理解，從中找尋到最適合場景。
價值路徑，打磨最鋒利的矛
初創期的產品，應該是功能強大，能夠帶來明顯收益的產品，并且要把這一效果向市場闡明。價值收益不明顯的產品很難贏得客戶，理論上厲害的產品還是要向現實靠近。從數據庫產品來看，很多產品在宣傳上都是“萬金油”的，什么功能都支持、什么場景都適用；但從客戶角度來看，哪些方面獲得直接受益更為關鍵。其實很多用戶通過對數據庫的使用，都有著非常明確的收益預期。例如有些產品的兼容性做的很好，有些彈性能力突出，有些支持高壓縮能大幅降低成本。這些價值收益點，都是需要企業反復向市場闡明的。
營銷策略，雞同鴨講不知所云
根據企業產品所處的生命周期階段，做好對應的營銷策略，對不同人群（技術狂熱者、高瞻遠矚者、實用主義者、保守主義者、懷疑主義者）都應該有不同的策略。舉了例子，針對實用主義者，就不要講技術先進性，而是要講什么是標準，我們應該怎么做的問題。其實這點對于國內數據庫廠商產品表現很明顯，有些產品已經明顯走過了高瞻遠矚者的階段，開始面向早期采用者做營銷宣傳，但對外輸出內容上，仍然將重心放在打榜、評測等方面；反之有點廠商產品還在初期節點，就開始找合作伙伴推解決方案，其真正產品價值路徑還未跑通。
產品規劃，魚與熊掌是否兼得
當我們跨越鴻溝時，正是從技術產品轉型到市場企業的階段。在這個過程中，其實對于產品規劃提出了更高的要求。一方面通過對整體產品的理解，規劃并設計產品開發節奏和功能范圍，通過合作填補核心產品差距形成統一產品；另一方面產品化本次工作也會增加不少工作。對國產數據庫觀察來看，大部分企業產品在核心上面通過多年打磨或基于開源二次化開發，能力是不差的，但對于整體產品規劃上存在不小的短板，至于產品化方面則差距更大。
生態合作，抱大腿不失為捷徑
如果一家規模小的初創型企業能夠與一家有相當市場地位的供應商或轉售商結成聯盟，那么進軍實用者市場就會順利的多。后者可以在預期時間內提供高質量的、完整的所謂“交鑰匙”工程，對于用戶可大大降低使用門檻和風險。從數據庫市場來看，有著明顯的上下游生態圈，特別是一些具有明顯行業屬性的ISV，這些都非常有利于推廣形成聯合解決方案推廣。我看到很多數據庫廠商也在紛紛布局，加大與垂直領域供應商的合作。
