時代變了，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也必須改變。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實踐已經(jīng)持續(xù)了十多年，現(xiàn)在必須在一個發(fā)生了巨大變化的世界中發(fā)揮作用。近年來，變化的速度越來越快，讓商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不得不應(yīng)對經(jīng)濟不確定性、環(huán)境變化和不可預(yù)測的技術(shù)進(jìn)步等因素。例如，AI的快速發(fā)展為企業(yè)帶來了一系列新的技術(shù)、監(jiān)管、法律和文化問題。

因此，過去幾年大規(guī)模、有時關(guān)注度不高的數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措正在讓位于一種考慮到當(dāng)前事態(tài)發(fā)展的修訂方法。以下是針對這個環(huán)境快速變化的時代的12個數(shù)字化轉(zhuǎn)型秘訣和最佳實踐：

1、用敏捷方法促進(jìn)適應(yīng)性文化

敏捷方法最早出現(xiàn)在軟件開發(fā)中，但它們在管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃方面越來越受歡迎。這些方法促進(jìn)迭代、逐步開發(fā)，從而幫助企業(yè)根據(jù)不斷變化的技術(shù)要求和業(yè)務(wù)需求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。可伸縮的敏捷框架可以調(diào)整敏捷組件(如Scrum)以供企業(yè)使用，它可以幫助業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對快速變化的環(huán)境。

2、精簡轉(zhuǎn)型計劃

就像20世紀(jì)80年代的系統(tǒng)集成“宏偉設(shè)計”計劃和90年代的業(yè)務(wù)流程重組努力一樣，這些計劃經(jīng)常因自身的壓力而崩潰，數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃往往變得笨拙、資源密集型、難以管理和缺乏成果。

如今，轉(zhuǎn)型從業(yè)者正在將計劃劃分為更小的項目，以更快的周轉(zhuǎn)時間和更快的時間實現(xiàn)價值。敏捷方法可以在這方面有所幫助，因為它們促進(jìn)的是較小的計劃，而不是繁瑣的大型項目。

3、培養(yǎng)具有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)團隊

太多員工參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程可能會減慢計劃。取而代之的是，企業(yè)可以培養(yǎng)更少數(shù)量的利益相關(guān)者，他們與客戶關(guān)系密切，在解決問題或利用數(shù)字商業(yè)機會方面顯然有利害關(guān)系。

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯提出的兩個披薩規(guī)則提供了一些指導(dǎo)：讓與會者的數(shù)量足夠少，這樣他們就可以吃到兩個大披薩。規(guī)模較小的團隊可以行動得更快——這對加快轉(zhuǎn)型步伐是一種好處。

4、注重互操作性

缺乏互操作性可能會阻礙轉(zhuǎn)型。這一CIO挑戰(zhàn)在新冠疫情時代加劇，當(dāng)時企業(yè)迅速購買了幾個基于云的應(yīng)用程序，以數(shù)字方式開展業(yè)務(wù)。這些SaaS采購以犧牲系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享和交互為代價，維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。

由此產(chǎn)生的碎片化阻礙了敏捷性，造成了數(shù)字孤島和斷開的業(yè)務(wù)功能。應(yīng)用程序合理化等措施可以清理企業(yè)的IT架構(gòu)并減少技術(shù)債務(wù)。企業(yè)還可以啟動集成計劃，理想情況下，該計劃應(yīng)該跨越多個部門和業(yè)務(wù)職能。

5、密切關(guān)注成本

新冠肺炎期間對快速數(shù)字化的需求導(dǎo)致了大量的云應(yīng)用。一些企業(yè)在改變其業(yè)務(wù)模式時擱置了成本方面的考慮。這種趨勢在通脹上升時產(chǎn)生了問題，推高了云服務(wù)和其他IT商品的價格。由于云為大多數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型努力提供了基礎(chǔ)，商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在使用該技術(shù)平臺時必須牢記成本和創(chuàng)新。

許多企業(yè)求助于云成本優(yōu)化和實踐，例如FinOps，這是一種云財務(wù)管理紀(jì)律。這些努力旨在幫助企業(yè)評估他們的云支出，并尋找減少浪費的機會。

6、打造數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖

采用數(shù)字技術(shù)涉及到許多可移動的部分和需要克服的障礙，從成本到技術(shù)債務(wù)。企業(yè)應(yīng)該有一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖來幫助他們應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。路線圖闡明了轉(zhuǎn)型愿景，確定了優(yōu)先事項，為計劃的每個階段設(shè)定了目標(biāo)，并創(chuàng)建了實現(xiàn)這些目標(biāo)的時間表。

7、考慮一種風(fēng)投心態(tài)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型在一定程度上依賴于利用技術(shù)創(chuàng)新來支持新的業(yè)務(wù)流程、提高效率或獲得競爭優(yōu)勢。但企業(yè)面臨著幾家新興技術(shù)和初創(chuàng)公司爭奪注意力的問題。具有風(fēng)險投資思維的CIO或CTO創(chuàng)造了一個創(chuàng)意管道，類似于風(fēng)投公司的交易管道。一家公司可能會與風(fēng)險投資公司、行業(yè)顧問或自己的業(yè)務(wù)發(fā)展小組合作，以尋找有前途的技術(shù)和處于早期階段的公司。然后，商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建一份公司名單，供考慮進(jìn)行投資并進(jìn)行概念驗證。

我們的想法是在競爭對手之前快速篩選技術(shù)，以利用新的開發(fā)。風(fēng)投思維也挑戰(zhàn)企業(yè)變得更能容忍風(fēng)險。AIGC、邊緣計算和擴展現(xiàn)實等新興技術(shù)的企業(yè)投資組合將有利有弊。

8、讓人們站在變革的前沿

了解新的發(fā)展很重要，但企業(yè)可能會錯誤地認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型只關(guān)乎技術(shù)。在整個倡議過程中，人必須突出。如果員工回復(fù)到完成任務(wù)的舊方式，期望的轉(zhuǎn)變就不會發(fā)生。

為了避免這種情況，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一支隨時準(zhǔn)備處理新工作方式的員工隊伍。員工是否具備在轉(zhuǎn)變后的環(huán)境中取得成功所需的技能?這取決于CIO和其他高級管理人員，以確保他們做到這一點。培訓(xùn)、能力提升和變更管理計劃可以幫助員工擁抱轉(zhuǎn)型并高效地使用新技術(shù)。

9、確保獲得管理層的承諾和支持

員工的參與會鼓勵員工采用，從而支持持久的轉(zhuǎn)型，同時，最高管理層的承諾也至關(guān)重要。積極的高管參與使轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的優(yōu)先事項，并鼓勵轉(zhuǎn)型所需的企業(yè)變革。管理層還必須定義轉(zhuǎn)型愿景并制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，以使計劃變得與成功所需的一樣重要。

10、重新定義成功

企業(yè)變革需要行為變革。因此，企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)備修改獎勵制度和業(yè)績指標(biāo)，作為數(shù)字商業(yè)計劃的一部分。一家習(xí)慣于獎勵漸進(jìn)式改進(jìn)的公司將需要重新調(diào)整其模式，以鼓勵追求轉(zhuǎn)型目標(biāo)。例如，一個項目團隊可能會因為從創(chuàng)新產(chǎn)品中獲得更大比例的公司收入而獲得獎勵。

11、與利益相關(guān)者溝通

另一個重要的成功因素是：在整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中保持企業(yè)利益相關(guān)者的參與。這需要定期和有效的溝通。定期的業(yè)務(wù)審查或健康檢查，以評估轉(zhuǎn)型工作的進(jìn)展，建立共識，并重申認(rèn)同。

當(dāng)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)人誠實地討論變革的影響并評估一項倡議是否正在實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果時，他們會促進(jìn)透明度和提高可信度。除了會議之外，轉(zhuǎn)換團隊還可以考慮客戶和用戶調(diào)查，以獲得有關(guān)轉(zhuǎn)換工作的優(yōu)點和缺點的反饋。

12、為不斷的變化做好計劃

團隊指導(dǎo)計劃應(yīng)做好準(zhǔn)備，以便在業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生巨大變化時重新設(shè)定轉(zhuǎn)型目標(biāo)。顛覆性競爭對手或技術(shù)的出現(xiàn)，是可能迫使數(shù)字計劃改變路線的事件類型。企業(yè)應(yīng)該考慮建立一個重新調(diào)整項目目標(biāo)、時間表和結(jié)果的流程——以協(xié)調(diào)一致的反應(yīng)而不是不加考慮的反應(yīng)來應(yīng)對意外情況。