在《企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的常見誤區(qū)》中我們提到，企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的常見誤區(qū)之一就是“認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要是IT部門的事”。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，應當“由數(shù)據(jù)或者數(shù)字化轉(zhuǎn)型管理部門組織搭臺或編劇，業(yè)務部門亮相出演，IT部門錄制節(jié)目出劇集”。從中可以看出，IT部門在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，是幕后英雄的角色。那么在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，企業(yè)到底需要什么樣的IT部門，IT部門自身的發(fā)展又該何去何從呢?

一、IT部門職能定位和價值體現(xiàn)的變化

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前，企業(yè)各業(yè)務部門分別負責企業(yè)相應業(yè)務領域的發(fā)展(如XX事業(yè)部等)，職能部門分別負責履行相關(guān)管理職能(如質(zhì)量、財務、人事等)。業(yè)務部門和職能部門根據(jù)需要，自行建設或由企業(yè)信息化管理部門統(tǒng)籌建設相應的網(wǎng)絡系統(tǒng)和應用系統(tǒng)，以服務業(yè)務或職能管理需要。企業(yè)IT部門一般是從企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的運維團隊發(fā)展而來，其主要工作是以信息系統(tǒng)為中心，為企業(yè)各部門提供信息系統(tǒng)的開發(fā)、建設和運維服務，這也是IT部門的價值所在。

在這種情況下，企業(yè)IT部門和其他部門是供應商和客戶的關(guān)系，和外部IT供應商是業(yè)務競爭關(guān)系。而信息系統(tǒng)的的開發(fā)和建設，是由企業(yè)業(yè)務部門和職能部門主導立項、提出需求，IT部門響應，隨后進行設計、開發(fā)、測試、業(yè)務上線等工作。在這個過程中。在這個過程中，企業(yè)IT部門或外部IT供應商接觸不到企業(yè)核心業(yè)務的管理制度、業(yè)務流程、管控要素、責任體系、運行機制等運行細節(jié)。

企業(yè)IT部門業(yè)務關(guān)系圖(數(shù)字化轉(zhuǎn)型前)

進入數(shù)字化時代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標是“以數(shù)據(jù)為中心的業(yè)務變革”。我們在《堅持業(yè)務和技術(shù)協(xié)同推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型》中提到，在制定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略后，企業(yè)要做的第一步工作就是建立包括業(yè)務、數(shù)據(jù)、應用、技術(shù)架構(gòu)在內(nèi)，對企業(yè)業(yè)務信息系統(tǒng)中的體系性、普遍性問題提供通用解決方案的企業(yè)架構(gòu)。更確切的說，是基于業(yè)務導向和驅(qū)動的架構(gòu)來理解、分析、設計、構(gòu)建、集成、擴展、運行和管理信息系統(tǒng)。在企業(yè)架構(gòu)制定后的信息系統(tǒng)設計選型，以及協(xié)調(diào)推進業(yè)務上線、數(shù)據(jù)治理和信息系統(tǒng)建設，連同企業(yè)架構(gòu)本身，主體責任是企業(yè)的規(guī)劃部門和各業(yè)務部門。

企業(yè)IT部門業(yè)務關(guān)系圖(數(shù)字化轉(zhuǎn)型后)

面對上述工作，這些部門無法在沒有IT技術(shù)團隊支撐的情況下獨立完成。而上述工作包括了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)架構(gòu)、數(shù)據(jù)治理、信息系統(tǒng)建設，以及一體融合的業(yè)務數(shù)字化運營和信息系統(tǒng)運維，外部IT廠商難以全鏈條覆蓋;涉及到企業(yè)核心業(yè)務的細節(jié)，更無法完全交給外部IT供應商。而IT部門作為企業(yè)內(nèi)設機構(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)和業(yè)務理解方面具備先天優(yōu)勢，應當作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的智囊團，發(fā)揮總體技術(shù)和智力支撐作用。

在這種情況下，企業(yè)IT部門和其他部門是業(yè)務后臺與前臺、支撐與決策的關(guān)系，和外部IT廠商是甲乙方及技術(shù)、業(yè)務合作伙伴的關(guān)系。

二、當前IT部門建設存在的問題

1.職能和價值定位不清，對錯“標桿”找錯“賽道”

很多企業(yè)IT部門未能適應在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，部門職能定位和價值體現(xiàn)發(fā)生的變化。部分IT部門領導認為，IT部門需要保持和提高技術(shù)競爭力，就要對標優(yōu)秀的IT供應商，在產(chǎn)品研發(fā)上與他們看齊和競爭，覺得依靠IT供應商就是失去了自己的“核心競爭力”。在部分企業(yè)尤其是大型企業(yè)中，這種想法在IT人員中具有較大市場，原因在于企業(yè)IT部門員工習慣于和技術(shù)同行作比較，內(nèi)心推崇行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀外部供應商的技術(shù)能力和產(chǎn)品研發(fā)實力，這種自下而上的氛圍影響到IT部門領導甚至企業(yè)領導。部分企業(yè)領導也認為，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的IT產(chǎn)品由“自己人”來做，更加安全可靠。

結(jié)果部分企業(yè)領導在這種認識下，什么都想自己做，在IT部門內(nèi)部建立了IPD機制，轟轟烈烈搞起了產(chǎn)品研發(fā)。結(jié)果一方面由于研發(fā)和產(chǎn)品管理能力的差距，系統(tǒng)開發(fā)效率低下，質(zhì)量不高，導致IT部門疲于應付、服務跟不上，使用部門苦不堪言;另一方面由于IT部門主要精力投入到產(chǎn)品研發(fā)中，對于在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)揮從戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)架構(gòu)、數(shù)據(jù)治理到數(shù)字化運營等更大范圍內(nèi)的智囊和后臺支撐作用，既沒有興趣，也沒有精力，進一步加劇了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的困難。

實際上，這種想法屬于以舊的思維去看待IT部門的定位，未能洞察到在數(shù)字化時代IT部門職能定位和價值體現(xiàn)的變化，找錯了“賽道”。IT供應商的核心業(yè)務就是向市場提供IT產(chǎn)品和服務，而企業(yè)IT部門則要為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供總體技術(shù)和智力支撐，二者間是互補的伙伴而非競爭關(guān)系。

對于企業(yè)領導關(guān)注的IT產(chǎn)品“安全可靠”問題，實際上是個IT產(chǎn)品供應鏈自主可控的問題。這個問題某種程度上講是國家層面在全國范圍內(nèi)統(tǒng)籌考慮的事項，不代表單個企業(yè)就要建設“大而全”的內(nèi)部IT供應體系。寄希望于在企業(yè)內(nèi)部建這樣的體系，本身也偏離了企業(yè)主營業(yè)務，違背了數(shù)字化轉(zhuǎn)型“降本增效”的初衷。

2.囿于思維認識和格局站位，不愿自我轉(zhuǎn)型

IT部門職能定位和價值體現(xiàn)的變化，需要從企業(yè)分管信息化領導、IT部門領導到IT部門基層員工自上而下開展一場意識更新和自我轉(zhuǎn)型。而部分企業(yè)IT部門領導，甚至企業(yè)分管信息化的領導，囿于思維認識和格局站位，不愿開展這樣的自我轉(zhuǎn)型。

出現(xiàn)這種情況，一方面是IT部門領導自身的認識問題，但另一方面也有企業(yè)內(nèi)部的深層次體制矛盾。長期以來，企業(yè)IT部門在企業(yè)內(nèi)部作為服務部門，沒有職能權(quán)力，地位偏低，人員成長通道不暢。而業(yè)務部門居于強勢地位，在信息系統(tǒng)建設過程中隨意變更需求，要求IT部門及時響應;系統(tǒng)使用中出現(xiàn)問題不去反思業(yè)務體系，習慣性甩鍋給IT部門;有了成績是自己的，出了問題是IT部門的。我們在《企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的常見誤區(qū)》中提過，信息系統(tǒng)好不好用，表現(xiàn)在系統(tǒng)本身，根源在系統(tǒng)背后。IT部門背鍋背怕了，就把企業(yè)內(nèi)部兄弟部門間的協(xié)作關(guān)系處成了甲乙方打擂臺的關(guān)系了。

在這種情況下，IT部門更習慣于與業(yè)務部門劃清工作界面。在系統(tǒng)開發(fā)過程中認為需求梳理是業(yè)務部門的事，IT部門的責任是對業(yè)務部門提供的需求說明進行對接和分析。其實使用“需求對接”或“需求分析”這個詞，潛意識里已經(jīng)把自己放在IT供應商的位置上，站在供應商的角度與客戶打擂臺了。

到了企業(yè)制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、制定企業(yè)架構(gòu)、開展數(shù)據(jù)治理和數(shù)字化運營等工作的時候，業(yè)務部門苦于無從下手，需要IT部門提供技術(shù)和智力支撐和幫助的時候，IT部門偏向于退避三舍、劃清工作界面，不愿主動參與，增加了相關(guān)工作的協(xié)調(diào)難度。

3.沉迷象牙塔內(nèi)難以自拔，自我賦能陷入內(nèi)卷

部分企業(yè)IT部門沉迷技術(shù)象牙塔，所屬人員缺乏管理思維和價值邏輯，喜歡吹技術(shù)泡泡，片面追求新技術(shù)甚至是不成熟的新概念。給企業(yè)領導一匯報，PPT滿屏都是不嚴謹不準確、由廠商炒作起來的模糊技術(shù)概念，既少了工程技術(shù)人員應有的理性思考和科學嚴謹，又少了管理思維中的效益追求、價值邏輯和成本管理意識。

部分企業(yè)IT部門醉心在IT體系內(nèi)搞自我優(yōu)化，搞自我封閉循環(huán)。如搞網(wǎng)絡安全的，缺乏對企業(yè)核心業(yè)務價值的認識，片面加碼安全措施，細化安全規(guī)則，追求不計管理成本的高安全可靠，給企業(yè)業(yè)務運行增加了不必要的負擔。再如搞信息系統(tǒng)運維的，專心研究細化運維分工和派單機制，把常規(guī)的IT服務體系對用戶的服務界面搞得很復雜，用戶辦理一項業(yè)務，需要在A系統(tǒng)提a申請、b申請，在B系統(tǒng)提c申請、d申請，每個申請還要詳細寫出XX要素，以專業(yè)人士的標準要求普通用戶，給用戶帶來了更多的不便。這種行為在企業(yè)領導和業(yè)務部門眼中就是內(nèi)卷。

4.專業(yè)偏科，存在能力和人才短板

長期以來，企業(yè)IT部門作為信息系統(tǒng)開發(fā)、建設和服務部門，在團隊能力和人才隊伍建設方面，偏向于軟件開發(fā)、測試、和IT運維等領域。

而對于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，轉(zhuǎn)型辦公室組織制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略需要IT規(guī)劃團隊的支持，組織制定企業(yè)架構(gòu)需要IT架構(gòu)團隊的支持;業(yè)務部門制定業(yè)務架構(gòu)、推進業(yè)務數(shù)字化、開展業(yè)務數(shù)字化運營需要精益管理團隊的支持;信息化管理部門制定應用架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)、開展信息系統(tǒng)設計選型、建設和上線需要系統(tǒng)開發(fā)建設團隊、網(wǎng)絡安全團隊和運維團隊的支持;數(shù)據(jù)管理部門制定數(shù)據(jù)架構(gòu)、開展數(shù)據(jù)治理、建立數(shù)據(jù)共享模型、開發(fā)數(shù)據(jù)共享服務和數(shù)據(jù)智能應用需要數(shù)據(jù)架構(gòu)與治理團隊、數(shù)據(jù)安全團隊、數(shù)據(jù)智能團隊和系統(tǒng)開發(fā)建設團隊的支持。

對于上述需求，企業(yè)IT部門不可避免存在專業(yè)偏科的現(xiàn)象和能力、人才短板，尤其是缺少既懂管理、又懂技術(shù)的復合型人才和能夠協(xié)調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型全鏈條推進的IT部門領導。

三、IT部門怎樣轉(zhuǎn)型以適應企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設需要

1.找準部門核心競爭力

在數(shù)字化時代，企業(yè)IT部門作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的智囊團，發(fā)揮著總體技術(shù)和智力支撐作用。在這一定位下，IT部門要從以下兩方面找準部門的核心競爭力：

(1)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后臺智囊的技術(shù)抓總能力

這個技術(shù)抓總能力，就是從企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型“確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，制定企業(yè)架構(gòu)，同步推動業(yè)務“數(shù)字化”和信息系統(tǒng)設計選型，協(xié)調(diào)推進業(yè)務上線、數(shù)據(jù)共享和信息系統(tǒng)建設，一體融合業(yè)務數(shù)字化運營和信息系統(tǒng)運維”的全鏈條全過程出發(fā)，考慮業(yè)務部門和職能部門在組織開展相關(guān)工作過程中的咨詢和技術(shù)支持需要，所應具備的總體預見能力、論證能力、規(guī)劃能力、架構(gòu)能力和技術(shù)協(xié)調(diào)能力，以及對企業(yè)業(yè)務的深刻認識和理解。

(2)和IT供應商的技術(shù)交流與項目技術(shù)管理能力

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，企業(yè)所需要的IT產(chǎn)品主要從外部供應商獲取。在項目調(diào)研、交流、招標采購和后續(xù)實施過程中，IT供應商的目標是賣產(chǎn)品，而企業(yè)的訴求是采購適合自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要的IT產(chǎn)品和服務以支撐轉(zhuǎn)型。

企業(yè)IT部門作為甲方技術(shù)代表，在產(chǎn)品和技術(shù)調(diào)研過程中，應當具備與IT供應商開展平等技術(shù)交流的能力，能夠透過供應商售前團隊吹的技術(shù)泡泡、布的效果迷霧中看清其本質(zhì)，為企業(yè)領導和相關(guān)業(yè)務部門決策提供專業(yè)化建議;在項目采購過程中，能夠結(jié)合項目需求制定準確合理的技術(shù)指標，以確保合同體現(xiàn)企業(yè)實際需要;在后續(xù)項目實施過程中的定制開發(fā)、業(yè)務上線測試等工作中，實施專業(yè)化技術(shù)管理，吃透IT供應商產(chǎn)品技術(shù)，具備自行開展后續(xù)功能擴展和運維的能力。

2.賦能業(yè)務、賦能用戶，而不是自我賦能

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，企業(yè)IT部門作為“節(jié)目錄制”，其作用是賦能業(yè)務、賦能用戶，而不是自我賦能。IT部門領導應當從在企業(yè)整體利益和IT部門長遠發(fā)展角度，擴大格局、提高站位，積極主動參與業(yè)務部門主導的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型各階段活動，為其出謀劃策，解決轉(zhuǎn)型工作中的難題。

對于IT部門自己的業(yè)務，應當以用戶價值為導向，而不是以IT部門自我價值或技術(shù)價值為導向，企業(yè)IT業(yè)務的核心價值就是服務用戶、服務主體業(yè)務，IT部門基于這一認知，就能夠自覺優(yōu)化服務體系，減輕用戶負擔，提高服務質(zhì)量，從另一個角度賦能業(yè)務和用戶。

作為IT部門，成就業(yè)務和用戶就是成就自己。當企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中各業(yè)務部門都把IT部門作為智囊和依托時，IT部門作為技術(shù)抓總部門，在企業(yè)領導眼里，自然會有其相應的貢獻和地位。

3.建設全鏈條專業(yè)團隊，促進專業(yè)型和復合型人才共同成長

根據(jù)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型全鏈條全過程活動，轉(zhuǎn)型辦、各業(yè)務部門、信息化管理部門、數(shù)據(jù)管理部門都需要IT部門作后臺提供技術(shù)和智力支持，IT部門需要建設包括IT規(guī)劃、IT架構(gòu)、精益管理、系統(tǒng)開發(fā)建設、網(wǎng)絡安全、數(shù)據(jù)架構(gòu)與治理團隊、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)智能、系統(tǒng)運維等專業(yè)團隊和技術(shù)人才。

此外，為開展企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的總體預見、論證、規(guī)劃、架構(gòu)和技術(shù)協(xié)調(diào)工作，還應著重培養(yǎng)懂技術(shù)、會管理、精業(yè)務的復合型人才。能夠做到用管理思維理解業(yè)務部門和職能部門需求，用管理語言同管理人員溝通;用技術(shù)思維理解技術(shù)人員觀點和訴求，用技術(shù)語言同技術(shù)人員溝通，具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型全鏈條技術(shù)支撐工作的的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制能力。

作為企業(yè)領導，應當認識到IT部門對于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性和其職能價值定位的變化，為IT部門的專業(yè)型和復合型人才開辟和拓寬職業(yè)發(fā)展路徑，為留住人才、培養(yǎng)人才提供保障。