當企業與供應鏈問題作斗爭時，變革管理可能會為其制定強大的計劃提供幫助。

而在任何變革項目中都會發生兩件事：改變供應鏈的技術或有形方面，例如系統、工具或流程。而人們需要改變與使用安裝的新技術或實踐相關的行為。

很多企業認為，他們在管理變革的技術方面做得相當好。從很多方面來說，這是比較容易的部分。當將一個ERP系統轉換到另一個ERP系統時，原有的ERP系統不會拒絕被替換。

而如今改變人們的行為是困難的部分。研究表明，那些敢于挑戰調動員工和企業社區的領導者，成功的機會要大得多。在調研機構Gartner公司的人員和以目的為中心的供應鏈調查中，讓人們接受變革的三個最重要的策略與動員這些社會社區的能力有關。領導激勵、相信變革的同伴網絡和參與變革的同伴網絡對變革采納的影響比所有其他反應加起來更大。

展望未來，參與變革

供應鏈領導者需要開始思考如何投資建立一個能夠預見未來并參與變革的社區。這項研究突出了兩個具體的策略。

（1）共享愿景：安裝ERP系統不需要激勵，但需要激勵人們去使用它們。供應鏈領導者應該專注于為他們提出的變革制定一個愿景。需要讓員工一種使命感，以及他們前進方向。他們想知道，做出必要的犧牲會讓他們實現一個更好的目標，并想像更好的未來。

（2）社會影響：雖然社交媒體對人們的普遍影響相對較新，但社會影響是采用變革的最傳統方法。人們通常關心社交網絡以及在這些社交網絡中的形象。在這些網絡中有影響力的人的影響可以對變革的采用產生放大效應。隨著越來越多的人采用一種新的實踐或工具，其他人看到他們的網絡正在轉移到該實踐或工具，他們最終也會跟隨。為此，企業領導者應該描述、理解、創建新的并利用現有的社交網絡來加速變革。

開發和擴展愿景以及建立影響力網絡背后的工作似乎令人望而生畏。企業領導者有幾種選擇：他們可以完全忽略工作，可以將工作外包給顧問，他們可以將工作外包給人力資源部門，或者他們可以擁有工作并實現它。然而，這需要花費一些時間和投資。

企業推動變革策略的成功

大多數企業領導者都認為，變革管理對成功至關重要。然而，很少有人能指出專門用于計劃和推動采用變革的資源。部分原因可能是“變革管理”不是一個獨立的東西。企業領導者可以看到和接觸過程映射、系統設計、計算機編程或質量測試的工作。例如每個單詞都有開頭、中間和結尾。但是變革管理是不一樣的。這是一個需要管理的事件的連續循環，它們本質上都是行為的，不像變革工作的設計元素那樣有觸感。改變人們的行為是一項混亂的工作，成功需要時間和注意力。

當人們觀察卓越中心(致力于管理變革項目的團隊)的最高優先級時，可以看到可觸摸的優先級位于列表的頂部。變革管理是卓越中心最不確定的優先事項。然而，受訪者指出，在團隊中擁有關系管理和變革管理能力是卓越中心成功的最關鍵能力。

管理變革管理

因此，變革管理對于驅動變革的成功是至關重要的，但是致力于驅動變革的團隊并沒有將變革管理視為他們的前10個最關鍵的目標之一。那么，誰在做變革管理呢?

供應鏈領導者需要停止將變革管理外包給顧問、人力資源和利益相關者群體。他們需要控制局面。而優秀的企業都非常關注在供應鏈中交付變革管理能力。這些企業有專門的變革管理領導，在某些情況下，有整個變革管理團隊來支持變革項目結果的采用。這些團隊正在做重要的工作，以增加成功的幾率。

（1）為成功搭建舞臺

• 與項目組合經理合作，使所有供應鏈以及單個涉及利益相關者的變革事件保持同步。
• 與設計和工程團隊合作，以確保他們在早期獲得用戶需求，并在設計的早期迭代中協調用戶的參與。

（2）建立知識和理解的基礎

• 為變革的生命周期開發大規模的消息，以及為單個涉眾組開發微消息。
• 在項目的整個生命周期中管理溝通的節奏、信息傳遞和方法。

（3）建立積極的支持網絡

• 經常與項目發起人、項目負責人和負責的執行人員合作，以促進他們對項目的理解和參與。
• 識別、培訓和支持變革影響者網絡，以幫助部署和支持變革的采用。

（4）支持采用新實踐

• 制定和計劃實施前和實施后的培訓項目。
• 監控和衡量新技術的使用程度，然后調整工作方向，支持進一步的溝通、領導重點、培訓或系統調整。

許多企業表示，難以負擔成立專門從事這類工作的團隊的支出。他們不能讓投資的技術失敗。企業領導者必須做出選擇。在復雜、有爭議和引發沖突的變化中管理員工是領導者必須完成的最困難的工作。如果他們想從技術變革的投資中獲得回報，他們必須投資組企業重大的行為變革。