與許多航空公司一樣，漢莎航空集團的業務也因為新冠疫情而出現中斷。2020年4月，隨著旅行禁令的激增，該航空公司每小時損失高達100萬歐元。

漢莎航空高級副總裁、首席信息官Thomas Rückert表示，新冠疫情早期暴露了該航空公司數字解決方案無法擴展的缺點。

Rückert說：“所有客戶都不得不遭遇航班中斷的情況，都必須通過服務中心進行處理，而這些服務中心卻無法根據需求快速擴展，因此自助服務式解決方案對于呼叫中心來說，絕對是一種非常明顯和切實的解決方案。”

Rückert表示，漢莎航空的客戶體驗（CX）戰略有三大支柱：實體、服務和數字化。由于漢莎航空的業務是將人們從一個地方轉移到另一個地方，因此客戶體驗的物理方面，仍然公司的主要支柱。漢莎航空還以向客戶提供最好的“服務接觸”而感到自豪。

他說：“旅客得到了來自航空公司員工的服務接觸，這可能是我們仍然得到最積極反饋的一件事情。”

漢莎航空的客戶體驗工作中，數字化對于支持實體和服務這兩個支柱部分變得越來越重要了。

Rückert說：“你能在多大程度上控制你在數字之旅程？這是過去我們所缺乏的東西，我們不想未來也是如此。而且，我們如何讓我們的工作人員在服務、駕駛艙、機艙或者地面上為旅客提供更好的服務？我們堅信并非常關注我們如何為機組人員提供更好的數據，以便他們能夠服務于旅客。”

標準化平臺，轉向基于產品的IT

Rückert說，疫情加速了航空業向數字化轉型的總體趨勢，因為很明顯，公眾希望通過移動設備更好地控制他們的旅行體驗。“這個趨勢其實早在疫情之前就開始了，但疫情讓這個進程明顯加速。”

而且，機場人員和空管人員的數量相比疫情前大大減少，這給旅行體驗帶來了額外的壓力，有時航空公司也無法控制。Rückert說，這反過來會導致更多問題，有時候需要給航班上的旅客重新訂票——對航空公司來說這是個數量上的問題，也是許多旅客希望自己處理的問題。“自助服務現在變得越來越重要了。”

對于漢莎航空來說，實現這一點是說起來容易而做起來難，漢莎航空是首批為客戶數據建立數據倉庫的航空公司之一，但其中大部分技術現在已經有幾十年的歷史了。

Rückert說：“由于我們的后端技術非常復雜，有一些難題需要解決，因此找到一種方法將其轉變為與后端分離的現代化平臺，確實是一個難題。但這比解決問題的另一端要容易得多，也就是讓企業稍微放開決策權。如果你不把決策權交給開發人員和一些業務產品負責人，你就不會快速改進。”

Rückert是從2021年1月開始接任首席信息官一職，之前的職位是Lufthansa Technik基地維護服務副總裁，在這個職位上他負責了對子公司全球網絡進行了改進。當Rückert在前任Roland Schütz離職之后接任首席信息官的時候，漢莎航空已經進入數字化轉型之旅有一年的時間了，最開始是對各種平臺實施了標準化。

“隨著平臺變得更加協調，這些投資的好處也慢慢浮現出來。因此，如果我們進行改進，我們就不必再用七個不同的接口做五次了。”

但漢莎航空真正意義上的轉型是從大約一年前開始的，當時IT職能部門開始擺脫傳統的項目思維模式，轉而關注產品。

Rückert說：“我們改變了項目制的思維模式，這種模式中，我們的董事會可能仍然會認為有關應用的工作總有一天會終結，而現在，我們正在建立新功能的管道，以改進我們現有的功能。”

Rückert說，他的團隊已經在協調和標準化門戶網站、預訂引擎和應用方面取得了成功，目前剛剛開始對最新應用版本進行大規模的初試測試。

“我們在后端做了很多改變，以實現更好的旅客數據與旅行ID的連接，這兩個要素共同構成了未來的重點，以巧妙的方式將這兩者聯系起來，意味著我們可以給旅客提出好的建議。我們通過用戶畫像提供真正的好處，比如數據統一保存在一個地方，將辦理乘機手續的過程進行簡化。與過去相比，現在這個過程完全不同了。安全服務是一個重要的焦點話題。”

對成功進行基準衡量

在合作伙伴波士頓咨詢集團（BCG）的幫助下，漢莎航空采用了一款工具——Digital Acceleration Index (DAI)，這是一項針對10個行業的企業調查，旨在衡量數字化轉型并指出那些數字化程度最高的企業是如何取得成功的。

Rückert說：“大約一年半前，我們進行了一次大型的自我評估。從那時候起，我們就一直采取小步快跑的方式。”

今年，Rückert計劃進行的另一項工作以確定公司在平臺自動化以及數據和人工智能的使用方面的表現。

對于同行，Rückert建議說：“不要低估業務轉型的難度。對我們來說，業務轉型始于IT轉型、平臺協調，但這是比較容易的部分。而困難的部分是業務轉型，因為如果不這樣做，你就不會變得更快，就好像你有一輛法拉利，但你只能以每小時30公里的速度行駛。我在這方面花費了很多時間，現在依然是如此。你必需提前預見到這一點。”